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1、龙湖集团文件龙湖集规字字2000940号集团岗位绩绩效测量表岗位：总经经理（年年度考核核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源董事会满意意度（110%）董事会决议议的执行行效果10全体董事全体董事综合能力战略规划能能力实际业绩（880%）财务指标（660%）公司经营利利润（与与本年度度计划比比较）45财务总监公司销售额额一五管理指标（220%）公司发展规规划及年年度经营营计划的的制定和和执行的的合理性性、及时时性5全体董事对各职能部部门的督督导（计计划的执执行，人人员的配配备）5各级部门间间的协作作5制度建设和和落实情情况5其他（100%）发现、培养养下属能能力5各高管的重重大成绩绩/失
2、误误5说明：1、公司经经营利润润的评分分标准：公司销销售净利利增长率达达到计划划增长率率评分为为45分分,每增增(减)0.11%,评评分增 (减)1分;2、公司销销售额的的评分标标准：此此项评分分为一五五分，每每增(减减)1%，评分分增(减减)1分分；3、其他定定性的指指标由全全体董事事根据客客观情况况评定（最最终评分分为各董董事评分分的算术术平均分分）。岗位：总经经理助理理（季度度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（220%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（555%）季度目标计计划完成成情况季度目标计计划达成成率，按按实际达达成率换换算：（实实际
3、完成成项数/计划工工作项数数）10总经理总经理质量管理指指标开箱合格率率一五考核中心质管办用户反馈情情况5考核中心质管办采购管理指指标采购成本降降低率一五考核中心计财部采购品检验验合格率率5考核中心质管办人事人员流失率率（助工工、师级级以上人人员）5考核中心人事主管内部管理（114%）管理费用控控制实际可控费费用/计计划预计计费用5考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）4考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）5总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果（见见部门考考核互评评表）10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤
4、率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管说明：1 互评部门：技术副副总、营营销副总总、财务务总监、总总经理助助理（三三产）；2、开箱合合格率：基本合合格率为为99%，每提提高0.1%加加该项分分值的110%,每降低低0.11%扣该该项分值值的100%，扣扣完为止止；3、用户反反馈情况况：根据据用户的的投诉次次数扣分分，投诉诉一次扣扣1分，扣扣完为止止。4、人员流流失率（助助工、师师级以上上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。5、采购成成本降低低率：按按计划值值计算，降降低率77%为满满分，77%以上上提高00.1%加1分分,上不封封顶；反反之降低低0.11%扣11分,可可以
5、倒扣扣；6、采购品品检验合合格率：合格率率95%为满分分，合格格率每提提高0.5%加加该项分分值的110%,每降低低0.11%扣该该项分值值的100%，可可以倒扣扣；7、年度考考核评分分=（四四个季度度考核评评分之和和/4）*80公公司绩效效评分（公司绩效效评分标标准：公公司销售售净利率率达到计计划增长长率评分分为100分,每每增(减减)0.1%,评分增增 (减减)1分分;销售售额达到到计划销销售额评评分为110分, 每增增(减)1%,评分增增 (减减)1分分）岗位：研发发设计总总监 （季季度考核核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满
6、意度评分分表实际业绩（555%）研发管理指指标研发项目完完成率一五考核中心研发部生产工艺管管理指标标生产工艺完完成质量量状况12考核中心质管办非常规合同同执行情情况8考核中心研发部季度目标计计划完成成情况季度目标计计划达成成率，按按实际达达成率换换算：（实实际完成成项数/计划工工作项数数）12总经理总经理成本控制指指标实际研发、技技改经费费支出/预算经经费支出出8考核中心计财部内部管理（114%）管理费用控控制实际可控费费用/计计划预计计费用4考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）3考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）5总经理总经理
7、主管的部门门人员流流失2考核中心人事主管互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心互评表其他（1%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管说明：1、研研发项目目完成率率：实际际研发完完成项目目/计划划应完成成研发项项目，按按实际达达成率换换算(每每超额完完成1%,加11分)；2、生产工工艺完成成质量状状况：可可根据生生产部门门对技术术部的投投诉次数数来考核核，质管管办负责责记录投投诉次数数，投诉诉一次扣扣0.55分，扣扣完为止止,对于于具体何何种投诉诉应该记记录在案案，由技技术部、生生产部、质质管办共共同在考考核前三三方协商商确定，并并由考核核中心存存档
8、；3、互评部部门：生生产部、营营销副总总、财务务总监、总总经理助助理、总总经理助助理（三三产）；4、主管的的部门人人员流失失：应该该分具体体的情况况来考虑虑这个指指标，如如果是部部门主管管管理上上的原因因造成下下属员工工流失的的，流失失一个扣扣1分，依依次类推推，且可可倒扣。5、实际研研发、技技改经费费支出/预算经经费支出出：达到到1000%，评评分为一一三分，每每减（增增）0.5%，加加（减）11分。6、年度考考核评分分=（四四个季度度考核评评分之和和/4）*80公公司绩效效评分（公司绩效效评分标标准：公公司销售售净利率率达到计计划增长长率评分分为100分,每每增(减减)0.1%,评分增增
9、(减减)1分分;销售售额达到到计划销销售额评评分为110分, 每增增(减)1%,评分增增 (减减)1分分）岗位：营销销总监(年年度考核核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（220%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（660%）销售指标完完成率（225%）实际完成销销售额与与本年度度计划完完成相比比25考核中心计财部年度目标计计划完成成情况（一一五%）年度目标计计划达成成率，按按实际达达成率换换算：（实实际完成成项数/计划工工作项数数）10总经理总经理信息分公司司年度目目标计划划完成率率5成本控制指指标（220%）应收帐款实实际回笼笼率（与与本年度度计划相
10、相比）5考核中心计财部营销费用/总销售售额（与与本年度度计划相相比）10考核中心计财部技术服务费费用/总总销售额额（与本本年度计计划相比比）5考核中心计财部内部管理（88%）管理费用控控制实际可控费费用/计计划预计计费用3考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）3考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）2总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管服务管理客户投诉次次数（由由销售部部或技术术服务部部引起的的）1总经理质管办说明：1、
11、互互评部门门：生产产部、技技术副总总、财务务总监、总总经理助助理、总总经理助助理（三三产）；2、销售指指标完成成率：与与目标计计划相比比,完成成率1000%为为25分分,每增增(减)0.11%,评评分增 (减)1分；3、信息分分公司目目标计划划完成率率：按实实际达成成率换算算；4、应收帐帐款实际际回笼率率：与目目标计划划相比,完成率率1000%为55分,每每增(减减)0.5%,评分减减(增)1分；5、营销费费用/总总销售额额：与目目标计划划相比,完成率率1000%为110分,每增(减)00.2%,评分分减(增增)1分分；6、技术服服务费用用/总销销售额：与目标标计划相相比,完完成率1100%为
12、5分分,每增增(减)0.22%,评评分减(增)11分； 7、客户户投诉次次数（由由销售部部或技术术服务部部引起的的）：根根据用户户的投诉诉次数扣扣分，投投诉一次次扣0.5分，扣扣完为止止。8、最终年年度考核核评分=年度考考核评分分*800公司绩绩效评分分（公司绩效效评分标标准：公公司销售售净利率率达到计计划增长长率评分分为100分,每每增(减减)0.1%,评分增增 (减减)1分分;销售售额达到到计划销销售额评评分为110分, 每增增(减)1%,评分增增 (减减)1分分）岗位：财务务总监(季度考考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意
13、度评分分表实际业绩（55%）季度目标计计划完成成情况季度目标计计划达成成率25总经理总经理成本管理效效果各责任中心心成本降降低率（与与上年度度同期及及本年度度计划相相比）一五总经理计财部税务筹划效效果税赋率降低低程度和和节税效效果一五总经理计财部内部管理（14%）管理费用实际可控费费用/计计划预计计费用5考核中心计财部部门出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）5考核中心企管办下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）3总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（1
14、%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管说明：1、 互评部门：企管部部、营销销部、生生产部、技技术部、研研发部；2、成本管管理和税税务筹划划效果的的评分标标准：在在考虑与与上年度度同期及及本年度度计划相相比的基基础上，结结合客观观因素评评分;3、年度考考核评分分=（四四个季度度考核评评分之和和/4）*80公公司绩效效评分（公司绩效效评分标标准：销销售净利利率达到到计划增增长率为为10分分,每增增(减)0.11%,增增 (减减)1分分;销售售额达到到计划销销售额为为10分分, 每每增(减减)1%,增 (减)1分）岗位：成本本总监(季度考考核)考评内容指标类型具体指标分值考
15、核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（55%）经济指标公共事业部部利润完完成率（包括物管管中心、商商务中心心、培训训中心）25考核中心计财部公共事业部部成本控控制率10项目工程部部利润完完成率5总经理总经理季度目标计计划完成成情况季度目标计计划达成成率一五总经理总经理内部管理（14%）管理费用控控制实际可控费费用/计计划预计计费用5考核中心计财部部门出勤率率实出勤天数数/应出出勤天数数1考核中心人事主管下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）5考核中心企管办下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）3总经理总经理互
16、评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果一五考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管说明：1、 互评部门为为计财部部、企管管部；2、利润完完成率评评分标准准：达到到1000%，评评分为225分，每每增（减减）0.5%，加加（减）11分；3、成本控控制率评评分标准准：达到到1000%，评评分为一一五分，每每减（增增）0.5%，加加（减）11分4、年度考考核评分分=（四四个季度度考核评评分之和和/4）*80公公司绩效效评分（公司绩效效评分标标准：公公司销售售净利率率达到计计划增长长率评分分为100分,每每增(减减)0.1%,评分增增 (减减)1
17、分分;销售售额达到到计划销销售额评评分为110分, 每增增(减)1%,评分增增 (减减)1分分）部门：设计计研发部部 岗岗位： 经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总满满意度（110%）见满意度评评分表10技术副总满意度评分分表实际业绩（660%）业务完成指指标研发项目完完成情况况20技术副总研发部内勤勤非常规合同同执行情情况一五技术副总技术副总新产品工艺艺问题状状况5考核中心质管办同行技术术分析报报告、行行业相关关技术发发展报告告每半半年提交交一次10技术副总技术副总成本管理指指标实际研发、技技术改造造费用/预算费费用10考核中心计财部内部管理（一一八%）管理费用控控制实际可
18、控费费用/计计划预计计费用5考核中心计财部下属管理情情况下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）6技术副总技术副总下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）6考核中心企管办部门出勤率率（实出出勤天数数 / 应出勤勤天数）1考核中心人事主管互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果一五考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管公共财产完完好情况况好（1分），一一般（00.5分分），差差（0分分）1考核中心企管办说明：1、 研发项目完完成情况况：；好好（100分），较较好（88分），中中（6分分），较较差（55分），差差（3分分
19、）2、 新产品工艺艺问题状状况：可可根据生生产部门门对研发发部的投投诉次数数来考核核，质管管办负责责记录投投诉次数数，对于于具体何何种投诉诉应该记记录在案案由技术部、生生产部、质质管办共共同在考考核前三三方协商商确定，并并由考核核中心存存档，投投诉一次次扣1分分，扣完完为止；3、非常规规合同执执行情况况：好（110分），一一般（77分），差差（5分分）；4、同行行技术分分析报告告、行行业相关关技术发发展报告告每半半年提交交一次，考考核中心心存档，好好（100分），一一般（77分），差差（5分分）；5、成本管管理指标标评分方方法与管管理费用用控制相相同；6、互评部部门：技技术部、生生产部、营营销
20、部、技技术服务务部、计计财部。部门：工程程技术部部 岗位：副经理理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总满满意度（110%）见满意度评评分表10技术副总满意度评分分表实际业绩（660%）业务完成指指标下达的计划划任务完完成情况况20考核中心技术部非常规合同同执行情情况一五技术副总技术副总产品工艺问问题状况况5考核中心质管办季度技术分分析报告告10技术副总技术副总成本管理指指标实际技术改改造费用用/预算算费用10考核中心计财部内部管理（一一八%）管理费用控控制实际可控费费用/计计划预计计费用5考核中心计财部下属管理情情况下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）6技术副总技术
21、副总下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）6考核中心企管办部门出勤率率（实出出勤天数数 / 应出勤勤天数）1考核中心人事主管互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管公共财产完完好情况况好（1分），一一般（00.5分分），差差（0分分）1考核中心企管办说明：1、 下达的计划划任务完完成情况况：实际际完成产产品项目目/计划划应完成成项目，按按实际达达成率换换算；2、产品工工艺问题题状况：可根据据生产部部门对技技术部的的投诉次次数来考考核，质质管办负负责记录录投诉次次数，对对于具体体何种投
22、投诉应该该记录在在案，由技术部、生生产部、质质管办共共同在考考核前三三方协商商确定，并并由考核核中心存存档，投投诉一次次扣1分分，扣完完为止；3、非常规规合同执执行情况况：好（110分），一一般（77分），差差（5分分）；4、同行行技术分分析报告告、行行业相关关技术发发展报告告每半半年提交交一次，考考核中心心存档，好好（100分），一一般（77分），差差（5分分）；5、成本管管理指标标评分方方法与管管理费用用控制相相同；6、互评部部门：研研发部、生生产部、营营销部、技技术服务务部、计计财部。部门：营销销管理部部 岗岗位：经经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理助理理满意度度（20
23、0%）见满意度评评分表20总经理助理理满意度评分分表实际业绩（555%）季度目标计计划完成情况部门利润完完成率（与与本年度度计划相相比）包括物管中中心、商商务中心心、印务务中心30考核中心计财部部门成本控控制率（与与本年度度计划相相比）25考核中心计财部内部管理（114%）管理费用控控制实际可控费费用/计计划预计计费用9考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）2考核中心企管办下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）2总经理助理理总经理助理理部门出勤率率（实际际出勤天天数 / 应出出勤天数数）1考核中心人事主管互评（5%）评议得分根据每月部部门互评
24、评结果5考核中心考核中心其他（6%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心人事主管公共财产完完好情况况好（5分），中中（3分分），差差（1分分）5考核中心企管办说明1、 利润完成率率评分标标准：与与本年度度计划（季季）相比比，达到到1000%，评评分为330分，每每增（减减）0.5%，加加（减）11分；2、 成本控制率率评分标标准：与与本年度度计划相相比，达达到1000%，评评分为225分，每每减（增增）1%，加（减减）1分分3、 互评部门：企管办办、计财财部部门：工程程管理部部 岗岗位：副副经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理理满意度度（200%）见满意
25、度评评分表20生产部经理理满意度评分分表实际业绩（553%）业务管理指指标发货记录、台台帐、盘盘存及其其他报表表的准确确、及时时性10生产部经理理计财部储运管理发货的及时时、准确确性10生产部经理理营销部库存控制的的时效性性10生产部经理理计财部现场管理情情况5考核中心企管办安全规范情情况3考核中心企管办成本控制汽车托运、保保险费、临临时工工工资的费费用控制制9生产部经理理计财部内部管理（110%）管理费用控控制实际可控费费用/计计划预计计费用4考核中心计财部下属管理情情况下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）1生产部经理理生产部经理理下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附
26、表）3考核中心企管办部门出勤率率（实际际出勤天天数 / 应出出勤天数数）2考核中心人事主管互评（一五五%）评议得分根据每月部部门互评评结果一五考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心人事主管公共财产完完好率好（1分），中中（0.5分），差差（0分分）1考核中心企管办说明：1、发货记记录、台台帐、盘盘存及其其他报表表的准确确性、及及时性：好（110分）、较较好（88分）、中中（5分分）、较较差（33分）、差差（1分分）；2、 发货的及时时、准确确性：好好（100分）、较较好（88分）、中中（5分分）、较较差（33分）、差差（1分分）；3、库存控控制的时
27、时效性：好（110分）、较较好（88分）、中中（5分分）、较较差（33分）、差差（1分分）；4、现场管管理情况况：好（55分）、较较好（44分）、中中（3分分）、较较差（22分）、差差（1分分）；5、安全规规范情况况：好（33分）、中中（2分分）、差差（1分分）；6、汽车托托运、保保险费、临临时工工工资的费费用控制制：由生生产部经经理根据据实际情情况评分分，好（66分）、较较好（55分）、中中（3分分）、较较差（22分）、差差（1分分）；7、互评部部门：营营销部、生生产部、技技术服务务部、计计财部。部门：市场场部 岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源营销副总经经理满意意度（22
28、5%）见满意度评评分表25营销副总经经理满意度评分分表业务完成指指标（550%）季度目标计计划完成情况销售额完成成率（与与本年度度计划相相比）8考核中心计财部市场策划实实施的实实效性10营销副总经经理市场部月度信息汇汇总的及及时性与与实效性性一五营销副总经经理市场部计划工作达达成率17营销副总经经理营销副总内部管理（114%）下属管理情情况下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）2营销副总经经理营销副总下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）4考核中心企管办部门出勤率率（实际际出勤天天数 / 应出出勤天数数）1考核中心人事主管管理费用控控制实际可控费费用/计计划预计计费用7
29、考核中心计财部互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心人事主管说明：1、销售额额完成率率（与本本年度计计划相比比）：按按实际达达成率换换算；2、市场策策划实施施的实效效性：由由营销副副总经理理根据实实际情况况评分，好好（100分）、较较好（88分）、中中（6分分）、较较差（44分）、差差（2分分）；3、月度信信息汇总总的及时时性与实实效性：由营销销副总经经理根据据实际情情况评分分，好（一一五分）、较较好（112分）、中中（9分分）、较较差（66分）、差差（3分分）；4、计划工工作达成成率：实实际工作
30、作项目数数/计划划工作项项目数，按按实际达达成率换换算。 5、互评部部门：营营销部、计计财部、技技术部、研研发部。部门：项目目工程部部 岗岗位：经经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总助满意度度（100%）见满意度评评分表10总助（三产产）满意度评分分表实际业绩（660%）季度目标计计划完成情况部门销售额额完成率率（与本本年度计计划相比比）20考核中心计财部部门利润完完成率（与与本年度度计划相相比）40考核中心计财部内部管理（一一八%）管理费用控控制实际可控费费用/计计划预计计费用10考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）4考核中心企管办下属培
31、训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）2总助（三产产）总助（三产产）部门出勤率率（实际际出勤天天数 / 应出出勤天数数）2考核中心人事主管互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出出勤天数数2考核中心人事主管说明：1、部门销销售额完完成率（与与本年度度计划相相比）：按实际际达成率率换算；2、部门利利润完成成率（与与本年度度计划相相比）：按实际际达成率率换算；3、互评部部门：计计财部、企企管办。部门：开发发部 岗位：经理考评内容具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表
32、业务完成指指标（60%）利润完成率率（与年年度计划划相比）35考核中心计财部项目成本控控制率（与与年度计计划相比比）25考核中心计财部内部管理（88%）管理费用控控制（实实际可控控费用/计划预预计费用用）2考核中心计财部部门出勤率率1考核中心人事主管下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）2考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）3总经理总经理互评（100%）根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（2%）实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管公共财产完完好率1考核中心企管部说明：1、互评部部门为计计财部;2、利润完完成率评评分标准准：达到到100
33、0%，评评分为330分，每每增（减减）1%，加（减减）2分分；3、成本控控制率评评分标准准：达到到1000%，评评分为220分，每每减（增增）1%，加（减减）1分分；部门：总工工办 岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度(10%)见满意度评评分表10总经理满意度评分分表实际业绩(70%)生产、储运运管理指指标实际总工效效/计划划总工效效一五考核中心计财部跟据生产大大纲和销销售合同同按时完完成生产产和发货货任务10考核中心营销部质量管理指指标产品一次交交验合格格率和开开箱合格格率10考核中心质管办执行工艺规规程状况况5设备管理指指标设备管理综综合评价价5考核中心技术部
34、设备管理员员成本控制实际生产成成本/计计划生产产成本10考核中心计财部实际制造费费用/计计划制造造费用一五考核中心内部管理(8%)下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）4考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）4总经理总经理互评(100%)评议得分根据每月部部门互评评结果一五考核中心考核中心其他(2%)个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数2考核中心人事主管说明：1 互评部门：技术部部、研发发部、营营销部、计计财部、采采供办、质质管办；2 总工效的评评分标准准：以1100%为一五五分,每每减(增增)1%,评分分增(减减)1.5分;3 根据生产大大
35、纲和销销售合同同的时限限要求完完成生产产和发货货任务，每每项任务务或每笔笔合同延延误1天天扣减55%，依依此类推推，扣完完为止；4 产品一次交交验合格格率和开开箱合格格率以999%为为满分，每每降低00.5%，分数数降低110%；5 执行工艺规规程状况况视效果果分为“好、较较好、中中、较差差、差”五个等等级，依依次评分分为5、44、3、22、1；6 设备管理的的评分标标准：按按设备的的维护管管理情况况评为好好、中、差差，分数数依次为为1，00.5，0；7实际生生产成本本/计划划生产成成本的比比值以1100%为满分分，每增增（减）11%，分分数减（增增）1分分；8实际制制造费用用/计划划制造费费
36、用的比比值以1100%为满分分，每增增（减）11%，分分数减（增增）1分分部门：计划划财务部部 岗岗位：成成本管理理组主管管考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源财务总监满满意度(20%)见满意度评评分表20财务总监满意度评分分表实际业绩(50%)财务管理指指标成本管理达达到的成成本降低低程度20财务总监计财部各种报表的的及时性性和准确确性5产品计划成成本计算算的准确确性和数数据的规规范性一五定期分析、揭揭示成本本变动的的原因10内部管理(一五%)下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）5考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）3财务总监计财部部门
37、出勤率率5考核中心人事主管管理费用控控制实际费用/费用预预算2考核中心计财部互评(100%)评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他(5%)个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出出勤天数数2考核中心人事主管制度和工作作指令执执行情况况3财务总监财务总监说明:1 互评部门：企管部部、营销销部、生生产部、技技术部、研研发部；2 成本管理效效果（成成本降低低程度）的的评分标标准：在在考虑与与上年度度同期及及本年度度计划相相比的基基础上，结结合客观观因素分分成五个个等级“好、较好、中、较较差、差差”，依次次评分为为20、116、112、88、4；3 各种报表的的及时性性和准确确性的评评分
38、标准准：按报报表应出出的最后后期限，每每延误11天，扣扣减0.1分；按错用用或误用用且重要要的数据据每出现现1次,扣减00.1分分;4 产品计划成成本计算算的准确确性和数数据的规规范性的的评分标标准:按按错用或或误用或或不规范范的且重重要的数数据每出出现1次次,扣减减0.55分;5 定期分析、揭揭示成本本变动的的原因的的评分标标准：结结合客观观因素分分成五个个等级“好、较较好、中中、较差差、差”，依次次评分为为10、8、6、44、2；6、制度和和工作指指令执行行情况的的评分标标准：按按实际效效果分为为好、中中、差,评分依依次为33、2、11；部门：工程程管理部部 岗岗位：经经理助理理考评内容指
39、标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理理满意度度（200%）见满意度评评分表20生产部经理理满意度评分分表实际业绩（60%）经济指标据生产大纲纲和销售售合同按按时完成成生产任任务一五生产部经理理营销部实际总工效效/计划划总工效效10考核中心计财部质量管理指指标开箱合格率率6考核中心质管办用户反馈情情况4设备管理指指标设备的完好好情况1考核中心设备管理员员生产管理指标成本控制实际生产成成本/计计划生产产成本10考核中心计财部实际制造费费用/计计划制造造费用5安全管理工伤事故次次数1考核中心生产部现场管理突发事件处处理情况况3生产部经理理现场管理情情况5生产部经理理内部管理（8%）下属管理情情
40、况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）2考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）3生产部经理理生产部经理理部门出勤率率实出勤天数数/应出出勤天数数2考核中心人事主管管理费用实际费用/费用预预算1考核中心计财部互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出出勤天数数2考核中心人事主管说明：1. 互评部门为为技术部部、研发发部、营营销部、计计财部、采采供办、质质管办；2. 总工效/计计划总工工效：以以1000%为220分,每减(增)11%,评评分增(减)22分;3. 根据生产大大纲和销销售合同同的时限限要求，每每项任务务或每笔笔合同延延误1天天扣减该该项分值值的5%，依此此类推，扣扣完为止止；4. 开箱合格率率以999%为满满分，每每降低00.5%，分数数降低110%；5. 用户反馈情情况评分分标准：用户每每投诉11次，分分数降低低5%；6. 设备管理的的评分标标准：按按设备的的维护管管理情况况评为好好、中、差差，分数数依次为为1，00.5,0；7. 实际生产成成本/计计划生产产成本的的比值以以1000%为满满分，每每增（减减）0.5%，分分数减（增增）