项目管理理论68108.docx

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1、项目管理第一章 绪论 项目管管理知识识体系包包含了许许多内容容，它是是对项目目管理专专业知识识的一个个总结，正正如法律律、医药药和会计计等其它它专业一一样，这这一知识识体系也也有赖于于那些实实践者和和学者们们对它加加以应用用和提高高。整个个项目管管理知识识体系不不仅包括括那些已已经被求求证过的的理论知知识和已已经被广广泛加以以应用的的传统经经验，而而且还容容纳了新新的理论论知识以以及还没没有被充充分应用用的先进进经验。本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容：1 1本文的目的1 2什么是项目1 3什么是项目管理1 4与其它管理方式的联系1 5相关的工作1

2、1本文文的目的的本本文最根根本的目目的是要要向大家家介绍已已经被普普遍认可可、接受受的项目目管理知知识体系系的基本本内容。普遍认认可意意味着在在此所介介绍的理理论和实实践经验验在大多多数时候候对于大大多数项项目来讲讲都是适适用的，这这意味着着大家对对于这些些理认和和实践的的价值用用途已达达成了广广泛的一一致。但但是，普遍认认可并并不是说说这些理理论和实实践经验验可以或或者应该该适用于于所有的的项目。什什么是对对项目适适用的，这这应该由由项目管管理工作作组做出出决定。作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的

3、工作，但所使用的术语却很少相同。本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） 项目经理和项目组的其他人员 项目的客户和其他项目涉外人员 项目经理的主管 有下属参与项目工作的部门经理 进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 项目管理及相关领域的顾问和专家 对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： 项目管理专业人员资格认证 项目管理教育等级认证12

4、什么么是项目目需需要组织织来实施施完成的的工作。所所谓工作作通常既既包括具具体的操操作又包包括项目目本身，虽虽然，这这两者有有时候是是相重叠叠的。但但具体操操作与项项目有许许多共同同特征，比比如：需需要由人人来完成成。受到到有限资资源的限限制。需需要计划划、执行行、控制制。具体操操作与项项目最根根本的不不同在于于具体操操作是具具有连续续性和重重复性的的，而项项目则是是有时限限性和唯唯一性的的。我们们因此可可以根据据这一显显著特征征对项目目作这样样的定义义-项项目是一一项为了了创造某某一唯一一的产品品或服务务的时限限性工作作。所谓谓时限性性是指每每一个项项目都具具有明确确的开端端和明确确的结束束

5、；所谓谓唯一是是指该项项产品或或服务与与同类产产品或服服务相比比在某些些方面具具有显著著的不同同。各种层层次的组组织都可可以承担担项目工工作。这这些组织织也许只只有一个个人，也也许包含含成千上上万的人人；也许许只需要要不到1100个个小时就就能完成成项目，也也许会需需要上千千万小时时。项目目有时只只涉及一一个组织织的某一一部分，有有时则可可能需要要跨越好好几个组组织。通通常，项项目是执执行组织织商业战战略的关关键。以以下的活活动都是是一个项项目： 开发一一项新的的产品或或服务 改变一一个组织织的结构构、人员员配置或或组织类类型 开开发一种种全新的的或是经经修正过过的信息息系统 修建一一座大楼楼

6、或一项项设施 开展展一次政政治性的的活动 完成一一项新的的商业手手续或程程序121时限限性时限性性指每个个项目都都有明确确的开端端和结束束。当项项目的目目标都已已经达到到时，该该项目就就结束了了，或是是当我们们已经知知道，已已经可以以确定项项目的目目标不可可能达到到时，该该项目就就会被中中止了。时时限性并并不意味味着持续续的时间间短，许许多项目目会持续续好几年年。但是是，无论论如何，一一个项目目持续的的时间是是确定的的，项目目是不具具备连续续性的。另外，由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的，大多数项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。例如，一个竖立民族英雄纪念碑的项目就能够

7、影响好几个世纪。许多工作在某种意义上说都是有时限性的。因为它们都会在某一点上结束。比如，一个自动化工厂的装配工作会有暂停的时候，这个工厂本身也会有停工的时候，项目与此有根本性的不同，因为项目是在既定目标达到后就结束了，而非项目型的工作会不断的有新的工作目标，需要不断地工作下去。项目的这种时限性特征也会在其它方面体现出来： 机遇或市场行情通常是暂时的-大多数项目都需要在限定的时间框架内创造产品或服务。 项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在-大多数项目都是由一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的也就是完成这个项目，当项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再被分配到

8、其它的工作当中去。122产品品或服务务的唯一一性项目所所涉及的的某些内内容是以以前没有有被做过过的，也也就是说说这些内内容是唯唯一的。既既使一项项产品或或服务属属于某一一大类别别，它仍仍然可以以被认为为是唯一一的。比比方说，我我们修建建了成千千上万的的写字楼楼，但是是每一座座独立的的建筑都都是唯一一的-它们分分属于不不同的业业主，作作了不同同的设计计，处于于不同的的位置，由由不同的的承包商商承建等等等。具具有重复复的要素素并不能能够改变变其整体体根本的的唯一性性，例如如： 一一个新开开发商业业航线的的项目可可能需要要提供大大量的模模型。 一个个推广新新药的项项目可能能需要大大量药剂剂用于临临床

9、试验验。 一一个房地地产开发发项目包包括成百百上千的的独立单单元。每个个项目的的产品都都是唯一一的，产产品或服服务的显显著特征征必定是是逐步形形成的。在在项目的的早期阶阶段，这这些显著著特征会会被大致致地作出出界定，当当项目工工作组对对产品有有了更充充分、更更全面的的认识以以后，就就会更为为明确和和细致地地确定这这些特征征。应该将将产品特特征的逐逐步形成成与项目目范围正正确的界界定加以以仔细地地协调，特特别是当当项目是是根据合合同实施施的情况况下，对对这一点点要更加加注意。当当作出正正确的界界定以后后，项目目的范围围-需需要做的的工作-既使使当产品品的特征征是逐步步形成的的，范围围也应该该保持

10、不不变。关关于产品品界定与与项目范范围界定定两者的的关系，我我们将在在绪论到到第5章章中进一一步地加加以讨论论。以下两两个不同同应用领领域中的的案例解解释了产产品特征征的逐步步形成过过程。案例例1，一一家化学学加工工工厂往往往首先要要开始的的程序是是对工艺艺流程性性质、特特点的定定义，这这些性质质、特点点将用做做设计主主要加工工环节。这这种信息息资料是是工程设设计图的的基础，而而工程设设计图需需要明确确工厂布布局细节节、工艺艺流程以以及辅助助设备的的机械特特征。通通过所有有这些可可以使我我们完善善工程设设计草图图，这个个工程设设计草图图可以进进一步被被绘制成成与实物物等大的的建筑工工程图。在在

11、建造过过程中，根根据需要要在被许许可的范范围内进进行解释释和改造造。那么么，对于于以上性性质特点点的进一一步完善善要根据据以施工工现场变变化而变变化的图图纸来得得出。在在测试和和运转中中，性质质、特点点的更进进一步完完善常常常是以最最后的操操作调试试来完成成的。 案案例2 一个生生物制药药的研究究项目最最初被称称之为XYZZ临床试试验，因因为此时时的试验验次数和和每次试试验的规规模都未未确定。随随着项目目的开始始进行，对对于这些些就有了了更为明明确的描描述：一阶段段试验三三次，二二阶段试试验四次次，三阶阶段试验验四次，四四阶段试试验两次次。为为了逐步步地确定定产品的的特性，接接下来的的工作将将

12、全力集集中于确确定第一一阶段试试验方案案上-对多少少病人进进行试验验，需要要多少药药量剂，用用药的频频率应该该是多少少。在项项目的最最后，第第三阶段段试验的的内容就就可以根根据前两两阶段收收集和整整理出来来的信息息加以明明确。 1.3什么么是项目目管理项目目管理就就是为了了满足甚甚至超越越项目涉涉及人员员对项目目的需求求和期望望而将理理论知识识、技能能、工具具和技巧巧应用到到项目的的活动中中去。要要想满足足或超过过项目涉涉及人员员的需求求和期望望，我们们是需要要在下面面这些相相互间有有冲突的的要求中中寻求平平衡： 范围、时时间、成成本和质质量 有有不同需需求和期期望的项项目涉及及人员 明确表表

13、示出来来的要求求（需求求）和未未明确表表达的要要求（期期望）项项目管理理有时时被描述述为对连连续性操操作进行行管理的的组织方方法。这这种方法法，更准准确地应应该被称称为由由项目实实施的管管理，这这是将连连续性操操作的许许多方面面作为项项目来对对待，以以便对其其可以采采用项目目管理的的方法。虽虽然，对对于一个个通过项项目实施施管理的的组织而而言，对对项目管管理的认认识显然然是非常常重要的的，但是是如何由由项目实实施管理理这不在在本文讨讨论的范范围之内内。我们可可以用许许多方式式把关于于项目管管理的理理论知识识组织起起来。在在本文中中，我们们把它分分为两大大部分，十十二章加加以阐述述。1.3.1项

14、目目管理的的框架第11部分，项项目管理理框架，为为理解项项目管理理提供一一个基本本的结构构。第11章绪绪论，对对关键术术语作出出定义并并给出全全文的梗梗概。第第2章项目管管理环境境，描述述项目实实施的环环境。项项目管理理工作组组必须了了解和认认识项目目所处的的背景、环环境-对项目目日常活活动的管管理只是是取得成成功必要要而不充充分的条条件。第第3章项目管管理过程程，概括括地叙述述了各项项目管理理程序通通常会产产生相互互作用、认认识和理理解这些些相互作作用，对对于理解解本文44-122章的内内容是非非常必要要的。第22部分，项项目管理理知识体体系主体体，根据据项目管管理的构构成程序序，讲解解项目

15、管管理的理理论和实实践知识识。这些些程序在在下文中中被划分分为九个个部分，如如图1-1表示示。第44章项项目综合合管理，阐阐述了如如何确保保对项目目的不同同构成要要素进行行正确的的协调。它它包括了了项目开开发计划划，项目目执行计计划，全全程变化化控制。第5章项目范围界定管理，阐述了为了确保成功地完成项目所有需要做的工作，也是仅仅被要求做的工作。这一章包括了项目的启动，范围界定计划书，细分子项目、范围核实和范围变化控制。 第6章项目时间管理，阐述确保按时完成项目的工作程序。它包括活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制。第7章项目成本管理，阐述了如何在法定预算内完成项目，包括资源规

16、划，成本计划、成本预算和成本控制。第8章项目质量管理，阐述了如何确保项目达到既定的要求。包括质量规划，质量保证和质量控制。第9章项目人力资源管理，阐述了如何确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性，包括组织规划，人员组织、团队建设。 第10章项目沟通管理，阐述了及时并且准确得到、收集、传送、存储及利用项目信息资源，它包括沟通计划、信息传送、实施情况报告及行政总结。图1-1项项目管理理知识体体系主体体和项目目管理过过程图第111章项目风风险管理理，阐述述项目风风险的确确定，分分析及对对策。包包括风险险识别，风风险量化化、风险险对策研研究和风风险对策策实施控控制。第第12章章项目目采购管管理，阐阐述

17、如何何从执行行组织外外获取物物资和服服务。包包括采购购计划、征征集申请请书计划划、征集集申请书书、货源源选择、合合同管理理和行政政收尾。1.4与其其它管理理方式的的联系项目目管理中中许多知知识都是是独一无无二的，或或者说几几乎是独独一无二二的（如如，关键键线路分分析和工工作分层层结构）。然然而项目目管理知知识体系系与其它它管理方方式的确确有相同同之处，如如图1-2表示示。全局管管理包括括了企业业运作的的计划、组组织、人人事安排排、实施施和过程程控制。全全局管理理还包括括诸如计计算机程程式设计计、法律律、统计计、可行行性研究究、后勤勤学及人人事管理理。项目目管理知知识体系系与全局局管理在在许多领

18、领域是互互相交迭迭的，如如组织行行为、财财务预算算、计划划方式等等不一一一列举了了。在第第二章第第4节对对全局管管理有着着更详细细的讨论论。应用用领域是一系系列拥有有共同要要素的项项目的统统称。这这种共同同要素虽虽然重要要但却不不一定为为所有项项目所必必需或在在所有项项目中呈呈现出来来。应用用领域常常需用以以下术语语来定义义：技术术因素，如如软件开开发、制制药技术术或工程程建筑。管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。附E对项目管理的应用领域作了更为详细的探讨。图表1-2 项目管理与其它管理学科的关系注:该图仅为对象的关系示意图重叠部分未按比例制作

19、1.5相关关的工作作还还有几种种与项目目相关的的工作，这这里阐述述如下：方方案：方方案是一一系列以以相互协协调方式式管理并并获得利利润的项项目的集集合，将将集合内内的项目目进行分分别管理理是得不不到我们们所说“方方案”的的。许多多方案还还包括正正在运行行的要素素。举例例如下：XYZZ飞机方方案即包包括设计计和开发发飞机的的项目，还还包括正正在进行行的生产产制造以以及对飞飞机的支支持维护护。许多多电子企企业都有有经理，他他们既负负责每一一独立产产品的市市场投放放，又要要负责众众多产品品市场投投放的总总体协调调。方案可可能会包包括一系系列重复复的或周周而复始始的工作作，如：公用事事业往往往会提到到

20、每年一一度的市市政建设设方案，而而这个规规律性强强，持续续性强的的方案包包含了许许多项目目。许多多非盈利利组织都都有一个个筹款方方案，它它是一项项为了寻寻求经济济支持而而进行的的持续性性工作，常常常涉及及一系列列诸如发发展会员员或拍卖卖会这类类无关连连的许多多项目。出版发行一种报纸或杂志也是一种方案-它们的定期性本身就是一种持续性的工作，但每一期却是独立的项目。在某些应用领域，方案管理与项目管理被视为同义词，而在另一些领域，项目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情况下，方案管理被认为是项目管理的子集。这种丰富多变的内涵使任何关于方案管理与项目管理的讨论都必须首先对二者的定义有清晰、固定的共识

21、。子项目：项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项目，而子项目常常可以由外部企业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成，以下是一些子项目的举例：一个单个的项目阶段（项目片断的描述见章节2.1）在建筑项目中的水泵安装或电路铺设。一个软件开发项目中的程序自动测试。一个药物研究开发项目中提供临床检验用药的批量生产。然而，从实施者的角度来看，子项目常常被视做一种服务而非产品，而且这种服务是独一无二的。因此子项目也被认为是项目，并作为项目来进行管理。第二章 项项目管理理环境 项目和和项目管管理是在在一个远远大于项项目本身身的环境境中实施施的，项项目管理理人员必必须明白白这个大大的环境境-项项目的日日常工

22、作作管理对对于项目目的最终终成功是是必要而而不充分分的。本本章讲解解的是项项目管理理的几个个关键问问题（本本文的其其它部分分将不再再另述），这这一主题题包括以以下几点点内容：22.1项项目的阶阶段和项项目的生生命周期期22.2项项目涉及及人员2.3组织织影响力力22.4全全局管理理的关键键技巧2.5社会会经济影影响21项项目的阶阶段和项项目的生生命周期期因因为项目目都是些些具有唯唯一性的的工作，因因此它们们包含一一定程度度的不确确定性，组组织在实实施项目目时通常常会将每每个项目目分解为为几个项项目阶段段，以便便更好的的管理和和控制，并并且将执执行组织织正进行行的工程程与整个个项目更更好的连连接

23、起来来。总的的来看，项项目的各各个阶段段构成项项目的整整个生命命周期。211项目目阶段的的特征每个个项目阶阶段都以以一个或或一个以以上的工工作成果果的完成成为标志志，这种种工作成成果有形形的，可可鉴定的的。如一一份可行行性研究究报告、一一份详尽尽的设计计图或一一个工作作模型。这这些中间间过程，以以至项目目的各阶阶段都是是总体逻逻辑顺序序安排的的一部分分，制定定这种逻逻辑顺序序是为了了确保我我们能够够正确的的界定项项目的产产品。一个个项目阶阶段的结结束通常常以对关关键的工工作成果果和项目目实施情情况的回回顾为标标志，作作这样的的回顾有有两个目目的：11)决定定该项目目是否进进入下一一个阶段段；2

24、)尽可能能以较小小的代价价查明和和纠正错错误。这这些阶段段末的回回顾常被被称之为为阶段出出口，进进阶之门门或是关关键点。每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。在第2章第1节的第3个总是中我们将讨论几种具有代表性的项目生命周期。212项目目生命周周期的特特征项目生生命周期期确定了了项目的的开端和和结束。例例如，当当一个组组织看到到了一次次机遇，它它通常会会做一次次可行性性研究，以以便决定定是否应应该就此此设

25、立一一个项目目。对项项目生命命周期的的设定会会明确这这次可行行性研究究是否应应该作为为项目的的第一个个阶段，还还是作为为一个独独立的项项目。 项项目生命命周期的的设定也也决定了了在项目目结束时时应该包包括或不不包括哪哪些过渡渡措施。通通过这种种方式，我我们可以以利用项项目生命命周期设设定来将将项目和和执行组组织的连连续性操操作链接接起来。大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的

26、范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫快速跟进。项目生命周期通常可以确定： 每个阶段所需做的技术性工作（如：确定建筑师的工作是不是设计阶段的一部分，或者是执行阶段的一部分）。 每个阶段所涉及的人（如：实时工程在识别需求和设计中需要涉及实际操作人员）。对于项目生命周期的说明可以是非常概括的，也可以非常详细。高度详细的说明可能会包含大量的表、图和清单，以便于确定项目生命周期的结构，并确保其稳定性。这种详细说明的方法常常被叫做项目管理方法学。大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点： 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。我们

27、可以从图2-1中看到这一变化。 在在项目开开始时，成成功的概概率是最最低的，而而风险和和不确定定性是最最高的。随随着项目目逐步地地向前发发展，成成功的可可能性也也越来越越高。 在项项目起始始阶段，项项目涉及及人员的的能力对对项目产产品的最最终特征征和最终终成本的的影响力力是最大大的，随随着项目目的进行行，这种种影响力力逐渐削削弱了。这这主要是是由于随随着项目目的逐步步发展，投投入的成成本在不不断增加加，而出出现的错错误也不不断得以以纠正。我们要注意区分项目的生命周期和产品的生命周期，比如，一个已经完成的项目将一种新型的台式电脑投放到市场，而这只是产品生命周期的一个阶段而已。尽管许多项目生命周期

28、由于包含类似的工作任务而具有类似的阶段名称，但很少含有完全相同的情况，大多数项目被划分为四个至五个阶段，但也有一些全被划分为九个甚至更多的阶段。甚至在同一应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不同-某个组织的软件开发的生命周期中也许只有一个设计阶段，而另一个组织则可能会将基本功能设计与细节设计划分为两个不同的阶段。项目的子项目可能也会有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承担了一项设计一幢新型写字楼的工作，最初，建筑公司参与了业主描述阶段的工作，在业主的实施阶段建筑公司又协助其进行建筑施工。建筑公司所承担的设计项目从构思到定稿、实施直到结束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至可以将对写字楼的设计和对

29、建筑施工的协助视为两个独立的项目，每个项目都具有自己的阶段划分。213项目目生命周周期划分分的典型型方法我们们选择以以下项目目生命周周期的划划分方法法来解释释应用中中所采用用的方法法是有所所不同的的。这里里所给出出的案例例是具有有代表性性的，但但它们既既不是推推荐的方方法，也也不是首首选的方方法。在在每一个个案例中中，阶段段的名称称和阶段段的主要要工作成成果是由由作者自自己确定定的。防御御设备的的添加。美美国国防防部19993年年2月修修订的第第50000.22指令明明确了一一系列添添加防御御设备的的里程牌牌事件和和阶段划划分，如如图2-2所示示。 导导弹需求求的确定定-以以方案案的研究究许可

30、为结束束标志。 方案探讨和界定-以方案的演示许可为结束标志。 演示和确定效力-以开发许?quot;为结束标志。 设计和生产开发-以生产许可为结束标志。 管理与生产开发-与连续性运作和支持重合。建筑。莫里斯（Morris）在图2-3中分析了一个建筑项目的生命周期。 可行性-项目陈述，可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定。 规划和设计-基础设计、成本和进度、合同条款和详细设计。在该阶段末要将主要的合同分包出去。图2-3 建筑项项目生命命周期代代表性划划分，由由莫里斯斯(Moorriis)提提供 实实施-制造、运运输、辅辅助机件件、安装装、测试试。在该该阶段来来完成全全部安装

31、装工作。 启用和运转-最后测试和维修。在该阶段末全面运行该项设施。制药。墨菲在图2-4中解释了在美国开发一种新药品的项目生命周期。 发现和甄别-包括基础研究和应用研究，确定可以用作预临床试验的药物。 临床前研制-包括为了确定药物安全性和有效性所作的实验和动物试验及其准备工作，并填写新药调查申请表。 整理注册-包括、阶段的临床试验和其准备工作，填写新药申请表。 后续工作-包括了由于食品药物管理局对新药申请进行复查所要求做的额外工作。软件开发。莫切在图2-5中描绘了一个软件开发的螺旋型模型，在此模型中有四个循环和四个象限。 构思求证周期-包括商业需求、确定构记笾哪勘辏懈拍钚缘南低成杓啤杓坪凸乖旃顾

32、肌笾贫尚行圆馐约苹蟹缦辗治鲆约爸谱饔胂乱恢芷诹拥慕涌?/p 图2-4 制药项项目的代代表性生生命周期期,由墨墨菲提供供 第第一个编编制周期期-明明确系统统要求，明明确第一一期编制制的目标标，进行行逻辑顺顺序设计计，设计计和完成成第一期期编制、制制作系统统测试计计划，完完善第一一期编制制以及制制作与下下一周期期连接的的接口。 第二个编制周期-明确子系统要求，明确第二期编制的目标，进行具体内容设计、第二期编制，制作系统测试计划，完善第二期编制以及作与下一周期连接的接口。 最后一个编制周期-满足单元要求，进行最后的设计。完成最后一期编制，执行单元，子系统，系统以及可行性测试。2.2项项目涉及及人员项

33、目目涉及人人员是指指那些积积极参与与该项目目工作的的个体和和组织，或或者是那那些由于于项目的的实施或或项目的的成功其其利益会会受到正正面或反反面影响响的个体体和组织织。项目目管理工工作组必必须识别别哪些个个体和组组织是项项目的涉涉及人员员，确定定他们的的需求和和期望，然然后设法法满足和和影响这这些需求求、期望望以确保保项目能能够成功功。对项项目涉及及人员的的识别通通常是非非常困难难的。比比如，一一个设计计新产品品的项目目可能会会影响一一个装配配线上的的工人将将来的就就业，那那么他是是不是项项目涉及及人员呢呢？ 每个个项目的的主要涉涉及人员员有： 项目经经理-负责管管理项目目的个人人。 顾顾客-

34、使用项项目产品品的个人人或组织织。对一一个项目目而言，可可能会有有多个层层次顾客客户。比比如，一一种新药药的顾客客包括了了开出药药方的医医生、使使用该药药的病人人以及为为其承保保的保险险商。 执行组组织-指雇员员直接从从事该项项目工作作的企业业。 发发起者-在执执行组织织中为该该项目提提供现金金或其它它财政支支持的个个人或团团体。除除此之外外，还有有许多不不同称谓谓，不同同类别的的项目涉涉及人员员-项项目内部部的和项项目外部部的，项项目所有有人和投投资者，供供应商和和承包商商，工作作组成员员及其家家属，政政府机构构、媒介介、个体体公民、临临时的或或固定的的疏通组组织，乃乃至于整整个社会会，通过

35、过对项目目涉及人人员命名名和分组组，我们们可以确确认哪些些个人和和组织将将自己视视为项目目涉及人人员。当当一家工工程设计计公司为为其正在在设计的的二个工工厂提了了资金帮帮助时，作作为项目目涉及者者，这家家公司的的职能就就有相互互重合的的地方。 图2-5具具有代表表性的软软件开发发生命周周期，由由莫切提提供想要完完全满足足项目涉涉及人员员的期望望可能是是非常困困难的，因因为众多多项目涉涉及人员员的期望望可能有有所不同同，有时时甚至可可能会相相互冲突突，比如如： 一一个部门门的主管管可能希希望新的的管理信信息系统统运行成成本低，系系统的建建筑师却却更注重重技术的的完善，而而项目承承包商更更感兴趣趣

36、的可能能是如何何获得尽尽可能大大的利益益。 在在一家电电子产品品公司中中，主管管开发的的副总裁裁以产品品的设计计工艺来来判定产产品的成成功与否否，主管管生产的的副总裁裁则以一一流的生生产操作作判定新新产品的的成功与与否，为为主管市市场的副副总裁则则更多的的考虑的的是产品品新特征征的数量量，以此此来定义义产品的的成功与与否。 一个房房地产开开发项目目的业主主关心的的是要按按时完工工，地方方政府则则希望尽尽量得到到更多的的税收，环环境保护护组织要要求尽可可能减少少对环境境的负面面影响，而而附近的的居民也也许希望望将该项项目另迁迁别处。总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。但

37、是，这并不是意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。2.3组组织对项项目产生生的影响响组组织通常常比项目目本身更更为庞大大-公公司、政政府机构构、卫生生医疗机机构、跨跨国集团团、专业业团体及及其它。项项目通常常只是组组织的一一部分，有有时甚至至当一个个项目本本身就是是一个组组织（合合资合作作）时，项项目仍然然会受到到设立该该项目的的一个或或多个组组织的影影响，下下面的这这一部分分内容阐阐述了这这些比项项目更大大的组织织结构中中可能会会对项目目产生影影响的关关键因素素。 2.3.1组织织系统以项项目为基基础的组组织是通通过

38、项目目来实现现运作的的，这些些组织可可以分为为两个大大类： 通过为为其它组组织承担担项目来来获取收收入的组组织-建筑设设计公司司、工程程设计公公司、咨咨询机构构、建筑筑施工单单位、政政府分包包商等。 通过项目实施管理的组织（见?章第3节）这些组织都偏向于建立一个便于项目管理的管理系统。比如：专门设计了能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报的财务系统。不以项目为基础的组织-生产企业、金融服务公司等-很少会设计出能够高效满足项目需求的管理系统，缺乏这种以项目为导向的系统常常会使项目管理的难度加大。某些情况下，不以项目为基础的组织会设立一些部门或其它的子单位，这些部门和子单位可以象那些以项目为基础的单

39、位一样，采用相应的管理系统进行动作。项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。比如，如果部门经理们会因为能调动员工按时完成项目而受到组织的嘉奖，那么项目管理工作组就需要监督参与项目工作的员工要高效工作。2.3.2组织织的文化化与风格格多多数的组组织都已已经形成成了自己己独特的的，可描描述的组组织文化化。这种种文化在在许多方方面有所所反映。比比如在组组织的价价值观、行行为准则则、信仰仰、期望望上；在在组织的的政策、程程序上；在对上上下级关关系的观观点上以以及其它它方面上上，组织织文化常常常会对对项目产产生直接接的影响响。比如如： 在一个个开拓型型的组织织中，工工作组所所提出的的非常规

40、规性的或或高风险险性的建建议更容容易被采采纳。 在一个个等级制制度严格格的组织织中，一一个高度度民主的的项目经经理可能能容易遇遇到麻烦烦，而在在一个很很民主的的组织中中，一个个注重等等级的项项目经理理同样也也会受到到挑战。2.3.22组织结结构执行组组织的结结构会对对取得项项目资项项源的可可能性有有所限制制，组织织的结构构类型从从职能型型到项目目型跨度度很大，在在这两者者之间，还还有好几几种矩阵阵型，在在图2-6解释释了几种种主要的的企业组组织结构构中与项项目相关关的关键键特征。项目组组织将将在第99章第11节的管理规规划中中进行讨讨论。 图图2-77所表示示的是传传统的职职能型组组织，这这种

41、组织织具有明明确的等等级划分分，每一一个雇员员都有一一个明确确的上级级。员工工高度地地依各人人专长进进行组合合，比如如生产、市市场、工工程、会会计。而而工程又又可能进进一步细细分机械械和电气气。职能能型组织织也有项项目，但但各部门门对项目目的研究究范围被被局限于于部门的的职能界界限内：一个职职能型组组织中，工工程部的的工作是是独立于于生产部部，市场场部之外外的。比比如，当当一个纯纯粹的职职能型组组织准备备开发一一项新产产品时，设设计阶段段会被称称为设设计项目目，仅仅仅由工工程部人人员来完完成，如如果一旦旦涉及到到生产方方面的问问题，这这些问题题将会被被逐级地地汇报到到部门主主管处，再再由他向向

42、生产部部主管咨咨询，然然后通知知工程部部主管，再再由工程程部主管管解决问问题的方方法逐级级向下传传递到项项目负责责人。图2-6组组织结构构对项目目的影响响图2-7职职能型组组织 图2-8项项目型组组织 与职能能型相对对应的另另一极端端是项目目型组织织。如图图2-88所示。在在一个项项目型组组织中，工工作成员员是经过过搭配的的。项目目工作会会运用到到大部分分的组织织资源，而而项目经经理也有有高度独独立性，享享有高度度的权力力。项目目型组织织中也会会设立一一些组织织单位，这这些单位位也称作作部门，但但是这些些工作组组不仅要要直接向向某一项项目经理理汇报工工作，还还要为各各个不同同的项目目提供服服务

43、。图22-9到到2-111表示示的是矩矩阵型的的组织，这这种组织织是职能能型和项项目型的的混合体体，既具具有职能能型组织织的特征征又具项项目型组组织的特特征。弱弱矩阵型型保持了了较多的的职能型型组织特特征，项项目负责责人扮演演的是协协调者、协协助者的的角色，还还算不上上是一个个项目经经理。同同样也是是矩阵型型，强矩矩阵型则则具备较较多的项项目型组组织的特特征-有专职职的收力力很大的的项目经经理，有有专职的的项目行行政管理理人员。更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图2-12所示。比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有

44、项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。图2-9弱弱矩阵型型组织图2-100平衡型型矩阵组组织图2-111 强矩矩阵型组组织图2-122 复合合型组织织（黑色方块块表示职职员参与与项目活活动） 项目协协调2.4全全局管理理的关键键方法全局局管理涵涵盖面非非常广泛泛，全局局管理要要处理一一个连续续运转企企业在管管理中方方方面面面的问题题，它包包括： 财务和和会计，推推销和市市场、研研究和开开发、生生产和分分配。 战略略性计划划、战术术性计划划、操作作性计划划。 组组织结构构、组织织行为、人人事管理理、

45、补助助方式、利利益分配配、晋升升方式。 通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。 通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述的是那些很可能会对大数项目产生影响的全局管理方法。在本文的其它章节不会对此再作阐述了。也有许多全局管理的方法仅仅与某一类项目或某一些应用领域有关系。比如，工作成员的人身安全在所有建筑都是至关重要的，而在大多软件开发项目中就没有那么重要了。 2.4.1指导导科科特（KKOLEER）区区分了指指导和管管理，并并且强调

46、调这两者者对项目目而言都都是不可可或缺的的：缺少少两者中中的任何何一个都都很能会会产生不不良的结结果，他他指出管管理从根根本上而而言关注注的是稳定地地得到项项目涉及及人员所所期望的的主要成成果，而而指导涉涉及的则则是： 确定方方向-规划出出对未来来的构想想及发展展战略以以便能实实现这一一构想。 明确表达-实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想。 激发和鼓励-激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，资源上的种种障碍。在一个项目中，尤其是在一个大的项目中，项目经理通常也被期望成为项目的指导者。但是，并非只有项目经理可以对项目进行指导，项目中众多不同的个体在各个不同的时间都有可能对项目进行指导。项目的各个层次上都需要有指导（项目指导、技术指导、团队指导）。2.4.2交流流交交流涉及及信息的的传递，信信息发出出者要确确保信息息是清晰晰明确，不不含糊的的，而且且是完整整的，这