《职业经理十项管理技能训练(1)42951.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职业经理十项管理技能训练(1)42951.docx（190页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、职业经理十项管理技能第1讲培养养经理人的的管理素养养2第2讲作为为下属的职职业经理55第3讲作为为同事的职职业经理77第4讲作为为上司的职职业经理111第5讲对时时间的分析析16第6讲第二二象限工作作法24第7讲养成成好习惯229第8讲为什什么沟而不不通31第9讲沟通通的对象和和渠道333第10讲沟沟通是倾听听的艺术336第11讲反反馈的技巧巧40第12讲如如何向上司司汇报433第13讲水水平沟通446第15讲目目标管理550第16讲好好目标的特特征56第17讲设设定目标的的七个步骤骤65第18讲如如何为下属属制定目标标70第19讲常常见的误区区74第20讲中中层经理的的激励菜谱谱83第21讲
2、认认可与赞美美88第22讲根根据人格类类型进行激激励92第23讲中中层经理在在绩效考核核中的角色色和作用996第24讲如如何为下属属设定绩效效标准1001第25讲不不恰当的评评分及其消消除消除方方法1044第26讲绩绩效面谈1109第27讲对对权力的分分析1144第28讲领领导风格(一)118第29讲领领导风格(二)122第30讲做做教练式的的经理1225第31讲授授权的涵义义129第32讲授授权的四种种类型1334第33讲适适度授权1139第34讲什什么是好团团队1433第35讲老老化团队的的发展1447第36讲如如何处理团团队冲突(一)152第37讲如如何处理团团队冲突1157第38讲团团
3、队角色1166第39讲组组织角色与与团队角色色172第40讲经经理人如何何学习1776第1讲 培养经理理人的管理理素养【本讲重点点】职业经理的的核心价值值职业经理的的执行能力力课程介绍我们所说的的职业经理理，不仅仅仅指的是以以经理为职职业的人，关关键指的是是具备或具具有职业经经理的管理理素养的人人；不仅仅仅指的是企企业的高层层的经理，也也包括企业业的中层管管理人员。很多企业的的总经理、副副总经理等等等，既是是职业经理理人，也是是公司的雇雇员，是董董事会任免免的。除此此以外，还还有更大的的经理人群群体，就是是企业的中中层管理人人员，他们们构成了企企业庞大的的经理层。这这样，高层层的管理人人员和中
4、层层的管理人人员就共同同组成了企企业的职业业经理队伍伍。职业经理的的核心价值值关于职业经经理，有两两种不同的的看法：观点一观点二如果说企业业的董事会会、董事长长或者资本本的拥有者者，是企业业的大脑，那那么作为企企业的职业业经理人，就就是实现大大脑的想法法、保持公公司运转的的脊梁，由由他们把企企业的高层层经营者和和企业的员员工串起来来。如果没没有这些职职业经理，企企业高层的的想法就难难以在企业业当中得以以实现。分为三种类类型：一是“恐龙龙型”，这这种类型的的职业经理理的特点是是能力很强强，却总是是提出任务务无法完成成的理由。二是“小媳媳妇型”，他他们的特点点是整天唯唯唯诺诺，像像一个受气气包。三
5、是“奴才才型”，这这一类型的的特点是忠忠诚、能力力低。要成为企业业的脊梁，取取决于是否否能够提高高管理素养养，是否可可以把职业业经理的能能力修炼起起来，以满满足企业的的需要。职业经理的的执行能力力职业经理的的主要角色色那么，在实实现企业的的执行能力力方面，职职业经理扮扮演什么角角色呢？大大家知道，企企业高层的的主要的角角色是制定定战略。而而职业经理理的主要角角色是执行行者。在很多的教教科书上，在在企业的实实践中，我我们把企业业的经理也也叫做执行行层，也就就是说，企企业的执行行主要靠职职业经理队队伍去完成成。如果职职业经理队队伍缺乏了了执行能力力，那么，企企业很多的的想法就会会扭曲变形形。职业经
6、理的的执行能力力表现在两两个方面：一是业务务能力，二二是管理能能力？【自检】假如你是一一位职业经经理，你是是否认识到到你自己在在公司的战战略执行中中发挥的作作用？_职业经理的的执行能力力的构成职业经理的的执行能力力主要表现现为两个方方面：业务务能力和管管理能力。由由于不同的的行业、职职位的业务务能力存在在着很大的的差异，所所以本课程程主要介绍绍职业经理理的管理能能力。1.角色认认知能力职业经理既既是企业高高层的下属属，又是下下属的上级级，同时与与平行部门门又是同级级关系，另另外还是外外部的供应应商和客户户。因而，职业业经理实际际上需要经经常转换角角色，这就就很容易出出现偏差。所所以，角色色认知
7、能力力在其管理理作用的实实现方面起起到基础作作用。2.时间管管理能力优秀的经理理人和糟糕糕的经理人人的效率可可能会相差差十倍以上上。导致这这种差距的的重要原因因可能是对对时间管理理的不同。职职业经理处处在企业的的枢纽地位位，对时间间的管理不不仅影响其其本身的效效率，也会会影响他的的上级、同同级和下属属。因而，高高效的时间间管理是职职业经理人人必备的能能力。3.沟通能能力关于沟通存存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。4.目标管管理能力假
8、设一个企企业的每一一个成员都都有自己的的想法，而而没有共同同的目标，那那么企业就就很难发展展。目标管管理就是要要实现大家家一条心，共共同为企业业的目标努努力。5.激励能能力企业里的激激励手段一一般由高层层提供，如如提高薪酬酬、晋升、股股票期权、显显示地位等等方式，而而在职业经经理队伍中中占大部分分的中层经经理却没有有这么多权权力或者资资源为其下下属提供这这些激励，所所以，对于于职业经理理的激励能能力就有着着更高的要要求。6.绩效评评估能力企业每年都都对员工的的工作进行行绩效考核核，目的是是评估员工工的工作状状态和工作作成果，并并根据考核核的结果进进行人事决决策，这个个考核关系系到员工的的薪酬调
9、整整、职位升升迁、任免免等各个方方面。过去去，职业经经理在这个个过程没有有多大作用用，但是现现代的管理理要求职业业经理必须须和下属保保持绩效伙伙伴的关系系，也就是是要为下属属的工作绩绩效的提升升负责。7.领导能能力关于领导能能力存在这这样的误区区：有一些些职业经理理，尤其是是资深的职职业经理，习习惯于通过过直接下命命令的方式式来实现其其领导作用用。实际上上，领导能能力是一种种影响力，它它的最高境境界是使下下属自觉自自愿的为公公司的目标标去努力工工作。8.教练技技能在企业里，员员工70%的能力来来源于他的的上司，是是他的上司司在工作当当中辅导或或教练来的的。另外的的30%可可能才来自自于企业的的
10、培训和教教育活动。这这就意味着着，如果职职业经理不不懂得如何何去教练、培培养、辅导导自己的下下属，就意意味着下属属很可能不不具备那770%的能能力。实际工作中中，很多职职业经理都都有这样的的体会：感感到下属能能力不够，不不敢把工作作交给他们们。但想一一想，职业业经理教给给下属多少少能力，下下属的能力力是否是在在我们的辅辅导下成长长和具备的的呢？对于于现代的职职业经理来来讲，教练练能力是一一个十分重重要的能力力。9.授权有一些职业业经理可能能会以为高高层对他的的授权范围围很小，因因而他无法法或没有必必要对下属属授权。实实际上，有有调查表明明，普通员员工对于职职业经理在在授权方面面的要求比比起中层
11、对对于高层在在授权方面面的要求更更加强烈。由由于管理一一般要通过过他人来达达成工作目目标，因而而只有对下下属进行有有效授权，才才能调动他他们为实现现共同目标标而努力的的积极性。所所以，授权权对于职业业经理也是是非常重要要的。10.团队队发展现在，无论论是跨国企企业、民营营企业，还还是国有企企业，它们们都很注重重团队精神神和团队建建设。实际际上，一个个企业发展展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出
12、解决的办法。课程介绍本课程的结结构如下图图所示：图1-1 课课程结构三大模块：自我管理理、绩效管管理和团队队发展。十大技能：角色认知知、时间管管理、有效效沟通、目目标管理、激激励、绩效效评估、领领导、教练练、授权、团团队发展。提示为了把国际际通行的管管理方法和和理念与中中国管理背背景相融合合，本课程程虚拟了一一个企业，命命名为“的的地得集团团”，里面面的人物分分别为：销售部经理理肖经理市场部经理理史经理人力资源部部经理任经经理研发部经理理颜经理【本讲总结结】本讲是整个个课程的绪绪论。讲述述了职业经经理的核心心价值，并并提出两种种对职业经经理截然不不同的评价价。职业经经理必须具具备很强的的执行能
13、力力，这种执执行能力主主要由十大大技能构成成。了解和和学习这十十大技能的的内容，是是本课程的的主要任务务。【心得体会会】_第2讲 作为下属属的职业经经理【本讲重点点】职业经理是是经营者的的替身作为经营者者替身的四四项准则常见的误区区职业经理是是经营者的的替身作为下属的的职业经理理就是经营营者的替身身。职业经理因因高层经营营者或管理理者分身乏乏术而出现现。只有33-5个人人的小公司司并不需要要职业经理理。随着公公司的扩大大，经营者者分身乏术术，不可能能完成所有有的管理事事务，于是是就需要职职业经理为为自己分担担某一方面面的工作，如如设置财务务经理负责责财务管理理、设置销销售经理负负责销售、设设置
14、生产经经理负责产产品生产等等。由于设置了了具有不同同职责的职职业经理，于于是就实现现了不同的的分工。从从业务和专专业的角度度看，一个个人不可能能掌握所有有的分工技技能。职业业经理在自自己职责上上，实现管管理的专业业性。这种管理分分工基础上上的协作，大大大提高了了整个组织织的效能和和生产力。作为经营者者替身的“四四项准则”作为公司经经营层，即即高层经理理的“替身身”，职业业经理必须须遵守“四四项准则”：图2-1 作为经经营者替身身的四项准准则代表公司1.代表公公司进行管管理你是公司任任命的职业业经理，你你代表公司司，或者说说，代表你你的上司对对你所负责责的部门实实施管理。你你的言行是是一种职务务
15、行为，或或者说，是是一种公司司行为。一个职业经经理在本部部门内部进进行工作安安排，并非非依据他个个人的意志志，而是根根据职务的的需要，因因而他的一一言一行实实际上都是是代表了公公司，或者者说是代表表了经营者者的意志。2.公司承承担相关责责任对于权限范范围内的事事，公司必必须全力支支持，并承承担相关责责任。不管管职业经理理的工作为为公司带来来的是良好好的效益还还是负面的的效应，公公司都要为为他的行为为后果承担担全部责任任。关于这这个问题存存在两种常常见现象：一种情况是是：一个职职业经理批批评一个下下属，假设设他的处理理方式难以以使下属接接受，但是是只要这个个职业经理理是按照公公司的规章章制度行事
16、事的，那么么，即使这这个经理采采取的方式式有不妥之之处，公司司方面也是是要维护这这个经理的的权威，因因为他是代代表公司与与下属进行行对话的。另一种情况况是职业经经理代表公公司和客户户谈判，只只要他在授授权范围内内行事，即即使谈判出出现问题，企企业也要承承担这个后后果。体现经营者者的意志职业经理与与高层决策策层实际上上形成了委委托代理的的关系，你你的权力是是高层赋予予的，你的的行为要体体现高层的的意志，你你的所有工工作都是要要实现高层层的目标。假如一个职职业经理有有这样的想想法：老总总最近又胡胡思乱想了了，又要搞搞什么新花花样，老总总的决定不不现实等等等，可以说说，这个经经理是不称称职的。作作为
17、职业经经理，你必必须意识到到你是经营营者的替身身，不管上上司的想法法是对是错错，首先你你要做的是是执行。当当然，职业业经理有义义务指出上上司的错误误决定，但但前提是要要有充分的的证据，而而在上司改改变他的决决定之前，你你的首要任任务是执行行。从经营者的的角度考虑虑问题1.具有全全局观从本部门的的角度去考考虑问题，对对于职业经经理人来说说是不够的的。因为是是经营者的的替身，你你必须具有有全局观，你你的想法要要和公司的的整体战略略以及和其其它部门的的工作相衔衔接。如果果你只是考考虑你本部部门的工作作，当你的的部门与其其它部门发发生冲突时时，你可能能就会维护护本部门的的利益，而而没有从公公司的全局局
18、来分析问问题。这种种现象称为为“角色错错位”。从经营者的的角度考虑虑问题，主主要体现为为两个方面面：一方面面是如何使使企业的资资产增值，另另一方面是是如何提升升营业利润润。2.做正确确的事情传统的管理理要求职业业经理正确确地做事情情，现代管管理则要求求职业经理理做正确的的事情。正确地做事事，就是按按照规章制制度的要求求和标准做做事，或者者按照上司司的要求做做事。而做做正确的事事，则是做做有助于公公司目标或或部门目标标达成的事事。正确地地做事可能能会离成功功越来越远远，因为很很可能越正正确就错得得越厉害。而而做正确的的事，就会会离成功越越来越近。实现个体价价值职业经理在在为公司创创造价值的的同时
19、，也也要实现个个体的价值值。职业经经理与高层层是委托代代理的关系系，有权利利按照约定定享受一定定的权力，并并获取相应应的利益。第3讲 作为同事事的职业经经理【本讲重点点】同事是我的的内部客户户常见误区如何让“内内部客户”满满意同事是我的的内部客户户客户满意假设一个大大客户来你你公司签协协议或谈判判，你可能能的做法是是：找一辆高档档车，亲自自去机场迎迎接。如果果来的是总总经理或其其他高级别别的人物，你你会请公司司老总出面面，然后给给客人安排排下榻的地地方，陪客客人在公司司参观。主主动为客人人介绍公司司的宣传品品、产品样样品、试验验报告、权权威机构认认证、产品品等等。然然后，陪客客人吃饭、观观光每
20、一个细节节都考虑得得很周详，使使客户满意意。客户满满意主要指指下面三个个方面：内部客户满满意1.部门间间的相处企业里，部部门之间交交往，主要要有两种方方式：（1）各部部门按照职职责要求去去完成工作作，也就是是各司其职职。这是传传统的做法法。（2）在履履行自己职职责的同时时，获知其其它部门的的满意度。这这是本课程程提倡的内内部客户的的观念。2.内部供供应链(1)内部部供应链的的内容企业内部的的组织结构构实际上是是一个内部部供应链，包包含三个方方面：信息流例如，销售售部门向财财务部门报报告销售情情况，以及及提供收款款、应收账账款、应付付账款等资资料，就是是一个信息息流。如果果销售部门门把财务部部门
21、作为内内部客户，那那么，它提提供这个信信息流时考考虑的就是是使财务部部门满意，也也就是要及及时、准确确地提供各各种数据。服务流服务供应链链的特征有有二：首先先，这种供供应链一般般不是以物物流形式，而而是以服务务形式向内内部客户提提供。例如如行政部向向各部门提提供办公用用品是一种种服务，而而不是提供供产品。其其次，这些些服务供应应常常会被被公司规定定或上司指指示的形式式所掩盖。物流例如，从生生产部门到到储运部门门再到销售售部门，供供应是依据据原材料和和产品增值值方向的物物的流动。这这种供应链链形式和外外部供应链链完全一致致。(2)内部部供应链的的特征内部客户户是按内部部供应链次次序形成的的。像外
22、部部供应链一一样，上游游是下游的的供应商，下下游是上游游的客户。在在公司内部部，谁是谁谁的客户的的关系是固固定的。三种形式式的供应链链交织在一一起，特别别是服务供供应链和信信息供应链链容易交织织在一起，容容易引起人人们对内部部客户关系系的误解。【事例】按服务供应应链：财务务部柴经理理是供应商商，销售部部肖经理是是客户。按信息供应应链：财务务部柴经理理是客户，销销售部肖经经理是供应应商。两种供应链链交织，形形成公司内内部各部门门、各职业业经理在角角色上既是是客户，又又是供应商商。服务有有明确的对对象，信息息有明确的的流向。只只有确定前前提，才能能判断谁是是客户，谁谁是供应商商。为销售部门门提供报
23、销销、借支、承承兑、核算算等服务时时，财务部部是供应商商，销售部部是客户，财财务部应当当从客户服服务的角度度为销售部部服务。当当统计销售售额、销量量、区域销销售状况、销销售合同执执行信息、款款项回收信信息、经销销商返点信信息等情况况时，财务务部是客户户，销售部部是供应商商。3.内部客客户满意在内部供应应链上，下下游应是上上游的内部部客户，上上游部门有有义务使下下游部门满满意。如果公司经经理，都能能够以下游游为客户，将将下游的满满意度视为为自己职责责履行好坏坏的标准，那那么，这个个企业一定定是一个不不可战胜的的、高绩效效的团队，是是一个“梦梦之队”、一一个“胜利利之师”。下面是如何何使内部客客户
24、满意的的几个事例例：根据计划划，研发中中心经理想想在下月度度招聘几个个工程师。还还没有等你你去找，人人力资源部部经理已经经打来电话话：“老颜颜，你们部部门原来计计划在下个个月招聘几几名工程师师，这个计计划有没有有变化，需需要我这里里做些什么么准备”销售部经经理接到行行政部邢经经理的电话话：“肖经经理吗？下下一周公司司要召开董董事会，车车辆比较紧紧张，你们们下周如果果有什么接接送工作，这这周就把单单子给我们们，以防我我这里误了了你的事”研发中心心经理拿着着那张收据据去报销，财财务部柴经经理说：“根根据公司规规定，一律律凭发票报报销，你刚刚才也介绍绍了这张收收据属于很很特殊的情情况，这样样吧，你放
25、放在这里，我我回头请示示一下老总总，好不好好？你们不不要来回跑跑了”常见误区其他部门为为我提供服服务是应该该的有的销售人人员、销售售经理认为为“公司的的收入、利利润是我们们挣回来的的，所有人人都靠我们们养活，所所以你们为为我们做什什么都是应应该的。”去酒店吃饭饭，为了保保证有座位位，应打电电话预约，而而不是去后后蛮横地拿拿着钞票大大声嚷嚷：“老子花花钱来了，还还不赶快伺伺候？”内部客户也也是一样的的，不要认认为其他部部门为你提提供服务是是应该的。财财务部门为为你报销费费用，你应应有礼貌。例例如，规定定周一是报报销发票的的时间，而而你周二下下午嚷嚷着着要报销，你你责怪财务务部不给你你报销就是是没
26、有道理理的。这时时你就像一一个没有礼礼貌、不懂懂规矩的食食客：原来来订的是周周一下午去去吃饭，结结果周二下下午去了，看看人家座位位满了，便便大声嚷嚷嚷，责备人人家服务不不周，为什什么没有给给自己留座座位。这些些都是错误误的做法。在公司内部部，常常会会发生这种种情况：不提前约约定，推门门进来就要要求办事。早就签了了给供应商商打款的合合同，却不不及时同财财务部门沟沟通，到打打款时才到到财务部要要支票，财财务部正好好现金紧张张，于是就就指责财务务部“早干干什么去了了”。某部门让让人力资源源部在十天天之内招聘聘一位美国国MBA毕毕业生，并并且要有IIT行业五五年工作经经历。招聘聘不到就指指责人力资资源
27、部不支支持、工作作不到位：“到时候，误误了工作可可不能怪我我们。”各司其职不论企业是是“金字塔塔式”的或或是“扁平平式”的组组织结构，都都有高层、中中层和低层层之分。从从公司的规规章制度和和职能分工工看，每一一个员工都都直接对上上司负责，不不需要对其其它部门负负责。实际上每个个部门的运运营完全是是围绕着上上司的计划划进行的，这这种做法不不能说是不不对，只能能说是不够够。公司的总目目标必须通通过各个部部门的分目目标来实现现，一方面面需要分工工，一方面面需要良好好的协作。如何让“内内部客户”满满意内部客户图3-1向“内部客户户的观念”转换让用户订货货过去的情况况是上司订订货（制定定你的工作作目标）
28、，把把用户排除除在外，现现在应该让让其他部门门也参与到到你的工作作目标的制制定中来。你你要根据其其他部门经经理的工作作目标和工工作计划，相相应地制定定出你的相相关工作目目标和工作作计划。也也就是，你你的工作目目标和工作作计划是以以配合和支支持其他部部门经理的的工作目标标和工作计计划为前提提的。1.共同制制定公司目目标让所有的职职业经理参参加，共同同制定公司司的年度目目标。这种种共同制定定不仅仅是是各部门经经理介绍关关于本部门门的工作设设想，而且且是共同研研究公司的的状况（SSTATEE分析）、优优势、劣势势、机会和和威胁（SSWOT分分析），充充分了解公公司和其他他部门的期期望和需求求。2.目
29、标对对话在制定工作作目标时，与与你的内部部客户进行行目标对话话。充分了了解其他部部门的工作作目标，并并介绍自己己的工作目目标，从中中了解其他他部门的工工作方式、工工作进程和和期望值。【事例】通过与研发发中心颜经经理进行目目标对话，人人力资源部部任经理了了解到：研研发中心今今年在人力力资源方面面的需求有有两个：一一是能否在在计划时间间内招聘到到合适的工工程师；二二是如何将将核心技术术人员留住住，别让人人挖走。人人力资源部部任经理就就是在与各各个部门经经理进行这这样的目标标对话中，制制定自己的的工作目标标和工作计计划。从内部客户户处发现商商机商业机会是是从客户那那里发现的的，工作目目标和工作作内容
30、也是是从客户那那里发现的的。工作不不仅仅来自自于上司的的指示，更更多地来自自于内部客客户（上司司、下属，特特别是其他他部门的职职业经理）的的需求。然然后，根据据他们的需需求调整和和制定工作作目标和计计划。（1）让职职业经理明明白：如果果不能从内内部客户那那里，特别别是从其他他职业经理理那里发现现你的工作作重心和工工作内容。那那么，你为为什么还要要工作？或或者，为什什么还要你你工作？（2）通过过科学的绩绩效考核，使使职业经理理的工作成成果指向其其服务的对对象，而不不仅仅指向向上司。（3）建立立定期的、有有效的沟通通机制，帮帮助职业经经理互相了了解对方的的需求。让内部客户户满意1.让内部部客户满意
31、意要做到的的两个方面面（1）管理理上让上司司满意；（2）服务务上让其它它部门满意意。将同事看成成是内部客客户，最终终要落在“让让内部客户户满意”上上。也就是是说，你做做得好不好好，行不行行，不是由由你自己说说了算，而而是由你的的内部客户户说了算。你你不能说：“我已经经尽到了责责任”、“我我做了我份份内的事”、“该该我做的我我已经做了了，不该我我做的，我我也做了不不少”。这这些说法还还是以你自自己为中心心，以你自自己对自己己的评估为为标准，显显然是不行行的。你也不可以以说：“老老总都说我我做得不错错”、“上上司交办的的工作都做做完了”、“年年初制定的的工作目标标都圆满完完成了”。即即使你完成成得
32、很好，也也只能说你你向一个重重要的内部部客户你的上司司可以交待待了，这个个客户满意意了。但是是，这样是是不够的。只有你也让让其他部门门、其他职职业经理也也满意了，他他们对你的的工作的评评价也很高高，表示满满意，才算算是你“尽尽到了责任任”，达成成了工作目目标，完成成了工作计计划。就是是说，所有有的内部客客户满意是是你工作成成果优劣的的标准。2.内部客客户是否满满意的两种种评估方式式（1）日常常性工作，按按照内部供供应链，用用“好”或“不好”来评价比如财务部部为公司各各部门报销销费用，这这项工作做做得怎样呢呢？其他部部门的当事事人用“好好”或“不不好”或五五分制评价价即可。许多经理会会说，这种种
33、评价方式式太主观，一一是可能有有一次“没没伺候好”，他他们可能就就否定多次次的好，给给你评个“不不好”；二二是其中会会有一些其其他的个人人恩怨影响响评价；三三是有些无无理的要求求得不到满满足就可能能导致“不不好”评价价；四是可可能在其他他事情上怕怕财务部，所所以不好也也不敢说“不不好”，而而只能说“好好”。这种评价方方式是科学学的，被国国际上普遍遍采用，原原因有以下下四个：“一次否否决”是十十分有道理理的。我们们只看到他他残酷，不不近人情的的一面。但但是，我们们回顾一下下，当我们们买了一台台电脑，没没用几天就就坏了，让让厂家来修修，厂家迟迟迟不来，想想退又不让让退，你一一定会说“这这个电脑公公
34、司糟透了了”。当你你去酒店吃吃饭受到一一次恶劣的的对待时，你你会说“我我再也不去去这个酒店店吃饭了”。你你公司的产产品也是这这样，你只只要得罪一一次，顾客客就会经常常骂你。一一项国际调调查表明，一一旦顾客对对你的公司司不满意，他他还会给三三十个人说说你公司的的坏话。在在客户服务务上，现实实就是这样样残酷。内内部客户为为什么就要要降低评价价标准呢？个人恩怨怨影响评价价是有的。但但是，它不不会影响对对你的总体体评价，不不会影响所所有内部客客户对你的的评价，更更不会影响响长期的评评价。大凡无理理的要求，是是缺乏事先先的沟通所所致。想想想你们是如如何对待外外部客户的的无理要求求的？利益上的的制约、人人
35、情上的影影响都是有有的。但是是，对于一一个职业经经理或在所所有员工中中间建立起起内部客户户理念和机机制的公司司来说，这这种负面影影响将会降降低到最低低程度。管管理是一个个系统工程程，如果公公司没有建建立起良好好的沟通机机制、考核核机制，如如果职业经经理们没有有建立起相相应的能力力，单一地地去做“内内部客户满满意”的评评价，当然然会出现负负面的后果果。（2）共同同设定的目目标，用事事先约定的的标准衡量量比如，为了了配合研发发中心的研研发工作，人人力资源部部与研发中中心进行目目标对话后后，设定的的工作目标标是：在研研发项目启启动前三十十天，符合合招聘条件件的五名系系统工程师师必须到岗岗。评价的标准
36、准是：日期：项目目启动前三三十天；人数：五名名；任职资格：见职位位说明书这种方式的的客户满意意标准与上上司对下属属工作目标标达成的评评价方式是是相同的，均均是以事实实评价为基基础。【自检】以前你如何何看待与平平级部门的的关系，学学习了本讲讲课程后，你你有什么新新的认识和和打算？_【本讲总结结】本讲着重讲讲述职业经经理在处理理部门之间间的关系时时应该具备备的“内部部客户”的的观念。此此观念要求求职业经理理在履行自自己职责的的同时，应应力求获得得其它部门门的满意。在介绍内部部客户这个个概念时，引引进了“内内部供应链链”这个概概念。忽视视内部供应应链而导致致的错误观观念主要表表现为两种种情况：一一是
37、认为“其其他部门为为我提供服服务是应该该的”；一一种是各部部门自司其其职，缺乏乏部门间的的协调。解解决这些错错误的要领领在于向“内内部客户的的观念”转转换。【心得体会会】_第4讲 作为上司司的职业经经理【本讲重点点】作为上司的的职业经理理的角色定定位常见误区实现上司角角色的要领领作为上司的的职业经理理的角色定定位作为企业的的职业经理理，都要管管理一定数数量的直接接下属（幕幕僚型中层层管理人员员除外，如如总经理助助理）。对对于这些直直接下属而而言，职业业经理就是是他们的上上司。在下下属面前，职职业经理必必须扮演五五种角色：图4-1 职业业经理在下下属面前的的角色管理者作为上司的的职业经理理，首先
38、是是管理者。所所谓管理者者，就是“通通过他人达达成目标”的的人。公司司对于职业业经理的要要求，就在在于需要通通过他去管管理员工。假假如一个职职业经理不不能通过他他管辖的部部门来达成成工作的目目标，那么么，他就是是失职，或或者说是角角色错位。作作为管理者者，职业经经理的首要要任务就是是如何让下下属去工作作。1.职业经经理日常工工作事项（1）制定定年度工作作目标和年年度计划。（2）向下下属分解部部门工作目目标，并帮帮助下属建建立工作计计划。（3）制定定部门政策策。（4）下属属的绩效标标准设定、评评估和反馈馈，帮助下下属提升和和改进。（5）审查查日常和每每周、每月月生产、销销售或工作作报告。（6）选
39、择择和面试员员工（配合合人力资源源部）。2.职业经经理管理的的对象（1）人员员人员的数量量、学历、经经验、年龄龄、能力、态态度等等，下下属之间的的人际关系系和工作关关系。你管管理的人力力作为一种种资源，很很大程度上上不是体现现在人事统统计表和人人事档案中中，而是体体现在你能能否很好地地开发和利利用上。（2）固定定资产工具、电脑脑、传真机机、打印机机、库房、办办公室、办办公用品这些固固定资产不不归你所有有，但是，你你作为管理理者，有权权使用，它它们能帮助助你完成工工作。（3）无形形资产公司的品牌牌、商誉、知知名度、美美誉度、在在行业中的的影响力、在在客户中的的影响力别小看看这些无形形资产，这这些
40、虽然公公司没有分分配给你，但但是却是你你可以使用用的，开拓拓业务时必必不可少的的。（4）财务务成本预算、费费用支出、折折扣、回款款、返点等等等，这些些都是你开开展业务必必不可少的的，是公司司按一定的的限额给你你的权力。（5）信息息公司有专门门的部门向向你提供行行业信息和和客户信息息，公司还还通过会议议、报告、报报表等等让让你及时了了解公司及及你所负责责业务的信信息。（6）客户户对于业务部部门来说，客客户关系、客客户档案、客客户满意度度等等，都都是十分重重要的资源源。对于职职能部门来来说，各类类供应商，如如广告公司司、快递公公司、印刷刷公司、会会计师事务务所等等，都都是保证工工作顺利进进行的资源
41、源。（7）时间间时间是最容容易被忽视视的资源。将将一年的工工作放在一一百年去做做，可能谁谁都能够完完成任务，可可惜你只有有一年时间间。时间资资源是可以以平等分配配，却不可可能平等使使用的稀缺缺资源。3.职业经经理的四大大职能职业经理运运用上述资资源，通过过发挥下面面的职能实实现组织赋赋予的目标标。（1）计划划确定部门的的目标和发发展方向，并并为实现目目标和发展展方向制定定最佳的行行动步骤，这这就是计划划。计划将将涉及到如如下几个方方面的问题题：有助于达达成目标的的相关政策策。下属的目目标和计划划。职业经理理的行动计计划和时间间表。关键点的的控制。预算、人人员、组织织方式等等等。（2）组织织一旦
42、职业经经理确定了了目标，制制定了实现现这一目标标的计划和和步骤，就就必须设计计和制定一一项组织程程序，这项项工作往往往被一些职职业经理所所忽视，因因为他们总总以为这是是公司的事事。组织将将涉及到如如下方面的的问题：部门内的的组织图、指指挥链和管管理关系。各职位的的描述和设设置。外部工作作流程和内内部工作流流程。为了有效效地发挥所所有下属的的作用，需需进行一定定的授权，必必须决定需需要授权的的人员、权权限和时限限。必须在下下属之间建建立良好的的工作关系系，使下属属之间能够够相互协作作和配合。处理好本本部门与其其他部门之之间的关系系。（3）控制制当本部门或或下属的工工作目标或或绩效偏离离设定的目目
43、标时，要要想办法使使之回到正正确的轨道道上来。控控制涉及到到的问题如如下：工作追踪踪，及时掌掌握工作进进展情况。诊断，将将实际效果果与预设目目标比较。检查计划划的执行情情况。纠正错误误的具体措措施。（4）协调调职业经理理要用“三三维”意识识进行协调调：按照指挥挥链，与上上司和下属属协调。通过与同同级的工作作协调，得得到公司其其他部门的的积极支持持。帮助下属属协调外部部资源，是是管理者的的一个重要要的职能。领导者通常人们将将上司称为为“领导”，最最好把领导导理解为行行为方式，而而不只是职职位概念。设备、材料料、产品、信信息、时间间需要管理理，也可以以管理，而而人却需要要领导。小小企业做事事，大企
44、业业做人！职职业经理的的角色不只只是对所拥拥有的资源源进行计划划、组织、控控制、协调调，而关键键在于发挥挥影响力，把把下属凝聚聚成一支有有战斗力的的团队，激激励和指导导下属选择择最有效的的沟通渠道道，处理成成员之间的的冲突，帮帮助下属提提升能力。这这是职业经经理十分重重要的角色色。教练一项国际调调查表明：员工的工工作能力770% 是是在直接上上司的训练练中得到的的。也就是是说70%与你有关关。如果下属的的能力没有有提升，这这是上司的的失职。或或许这也正正是部门经经常不能很很好地实现现目标的原原因。提升下属的的工作能力力不仅是人人力资源部部的事情。当当你感到下下属的能力力不足以应应付工作的的挑战时，你你可能会责责备公司的的人力资源源部