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1、前 言管理即是在在一定环境境中，通过过合理配置置组织的有有限资源，帮帮助组织实实现目标的的整个过程程。成功的的管理是既既讲求效率率又富有效效果的，即即以最小的的投入实现现目标。可可是当今社社会需求的的多元化和和复杂性，以以及科技迅迅猛发展和和全球经济济一体化的的格局，使使现代企业业在获取与与利用诸如如人、财、物物和信息等等各种资源源的同时，兼兼顾效果和和效率日益益困难。企企业的管理理工作，不不仅需要精精通各专业业领域的专专门人才，还还需要能统统领大局、运运筹帷幄，整整合各方资资源的高级级经理；与与此同时专专业管理人人员，也需需要在擅长长职能业务务时，兼具具全局意识识和长远眼眼光，让专专业决策主
2、主动配合高高级经理追追求企业的的整体最优优目标。所所以，系统统思维方式式的建立，对对高中基层层的职业经经理都是必必须的。然而，仅仅仅依赖高校校传统的教教学方式，是是难以在实实践经验几几乎是空白白的大学生生中培养出出系统思维维能力的。因因为机械论论的思维方方式在近现现代社会推推动了有目目共睹的科科技进步，也也深远地影影响了我们们的整个社社会：至今今几乎所有有人都认为为万事万物物是可以被被分解的，直直到被拆分分成分子、原原子也是在在这样的影影响下，为为满足社会会的专业分分工需要形形成了大学学的专业教教育，在专专业的学习习中，人们们也将学习习和研究的的对象分割割成相对独独立的可以以处理的片片段来思考
3、考，然后加加以整合。这这种学习方方式的好处处是善于简简化问题、重重视深入分分析，锻炼炼逻辑思维维；但也存存在着认识识孤立、片片面，整体体感差的缺缺点。这样样的培养方方式在工学学类专业的的教学中容容易扬长避避短，但对对普遍缺乏乏工作经历历的工商管管理类专业业学生而言言，则难以以在这样的的教学环境境中，对蕴蕴含丰富社社会经验并并充满艺术术性的管理理知识予以以恰当的领领会，于是是乎就渐渐渐习惯于机机械收敛式式的思维方方式之中。著名的系统统论学者切切克兰德指指出系统是是“体现了相相互联系起起来的元素素集合的思思想”，并强调调“表现的是是作为整体体的性质而而不是它的的组成部分分的性质”，而系统统思维是有
4、有意识地运运用“这种整体体性概念以以整理我们们的思想”。 系统思思维方式关关注整体、部部分、结构构、功能、沟沟通以及和和环境的互互动，虽以以传统的实实体思维方方式为基础础，但不把把关注的对对象看成质质点，而是是当成系统统整体来考考察。与机机械式思维维方式相区区别，其主主要特点体体现为：认认识的出发发点是整体体性；在认认识对象上上强调复杂杂性；认识识的过程中中以分析与与综合的双双向性替代代先分析后后综合的单单向性；解解决问题强强调多目标标性而非传传统的追求求单一目标标。企业由由管理者运运作，职业业经理即具具有职业素素养的专职职管理人员员，管理者者的思维方方式会通过过各种管理理决策影响响企业的经经
5、营绩效。而而企业管理理的决策活活动却是具具有整体性性、层次性性、开放性性、动态性性的系统特特点的，所所以，系统统地思考能能够帮助决决策者从专专业局部关关注企业整整体，从问问题表面看看清事物本本质，从静静态表现认认识到动态态变化。可可见，系统统的思维方方式对于职职业经理正正确进行企企业管理的的各项决策策必不可少少。系统思维方方式从何而而来？实践践是最好的的老师。学学生在寒暑暑假、在上上课之余要要多通过社社会这所大大学感知一一个组织、一一个或大或或小的社会会所拥有的的内部结构构和整体性性，感受似似有边界又又没有边界界的组织的的内外交融融。学生在在课堂里可可不可以实实践？管理理类专业的的实验课程程就
6、是要弥弥补课堂理理论教学的的不足。职职业经理的的系统思维维训练是是我们面向向缺少管理理经验的管管理类尤其其是工商管管理类专业业学生，针针对在单纯纯理论学习习中容易存存在的刻板板记忆、只只见树木不不见森林等等问题，而而进行的教教学方法、手手段以及内内容上所作作的探索，是是以问题为为导向的教教学方法在在模拟职业业经理管理理决策中的的应用。希希望这样的的尝试能在在思维方式式上让学生生得到更多多的教益。本教材配合合相应的实实验道具适适合管理类类专业学生生使用。建建议学时数数为16学学时（进行行四个周期期的模拟经经营）或224学时（进进行六个周周期的模拟拟经营）。教教材内容分分为两大部部分：第一一部分是
7、对对知识进行行简介和回回顾的部分分，为第一一章到第四四章，分别别是对实验验课所需用用到的企业业管理主要要知识，以以及在团队队对抗中所所涉及的组组织与行为为心理学知知识的温习习。第二部部分为第五五章，是实实验课本身身所涉及的的情景及过过程。学生生在实验课课之前一定定要对相关关知识心中中有数，对对实验中的的模拟经营营规则做到到相当熟悉悉。作为教教材来讲，本本着知识内内容的系统统和完整，本本该有专门门的章节介介绍职业经经理系统思思维的内涵涵 ，以及及与实验课课程中所涉涉及各方面面知识的关关系。但我我们从这几几年教学实实践的经验验来看，认认为在实验验教材中不不应该给学学生在实验验学习体会会之前的任任何
8、明示或或暗示，而而是要让学学生在实验验过程中真真切地去感感受自己习习惯的思维维方式对决决策活动的的影响，在在复杂而有意义的的问题情景景中，通过过自主探究究与合作来解解决“真实世界界”的非结构构化问题，从而学习隐含在问题背后的科学知识，形成以系统思维方式解决问题的意识和能力。所以我们在教材中刻意隐去了职业经理系统思维相关概念，以及反映实验情景与过程的第五章与前四章相互关联的内容。这可能对学习这门实验课的学生之外的读者使用本教材会造成一点不便，在此深表歉意。教材的编写写分工是：黄洁负责责第一章，饶饶莉负责第第二、五章章，杨军负负责第三、四四、五章。在在课程建设设和教材的的编写中，笔笔者虽起了了点带
9、头作作用，但在在此要特别别提及两位位坚定的合合作者，因因本课程上上课时间的的特殊性，只只要有需要要，黄洁博博士和杨军军老师总是是二话不说说地牺牲自自己在周末末和家人共共享天伦的的时光，与与笔者一道道运行该课课。另外，还还要感谢重重庆工商大大学管理学学院的梅洪洪常教授、徐徐世伟教授授和田双全全博士，在在我们多年年来的课程程建设和本本次教材的的编写工作作中给予的的大力支持持。也要特特别感谢重重庆蒙迪人人才咨询服服务公司为为本课提供供的技术保保障！由于水平有有限，教材材存在疏漏漏与不足，敬敬请读者批批评指正。 饶莉 20111年9月月目录第一章 战战略管理理理论及应用用4第一节 战战略管理的的基本概
10、念念和理论44第二节 战战略管理的的基本流程程和分析工工具8第二章 市场营销销理论及应应用17第一节 市场营销销基本概念念与理论117第二节 市场场营销管理理的应用224第三章 人力资资源管理333第一节 人人力资源的的战略性管管理与规划划34第二节 人力资源源管理的操操作技术440第四章 组织与行行为心理学学69第一节 组织与与行为心理理学的理论论基础711第二节 组织与与行为心理理学的实践践应用855第五章 实验情景景及过程1104第一节 实验情景景假设及规规则1044第二节 实验过过程1088第一章 战战略管理理理论及应用用第一节 战战略管理的的基本概念念和理论一、战略和和战略管理理的相
11、关基基本概念从企业未来来发展的角角度来看，战战略表现为为一种计划划，而从企企业过去发发展历程的的角度来看看，战略则则表现为一一种模式。如如果从产业业层次来看看，战略表表现为一种种定位，而而从企业层层次来看。战战略则表现现为一种观观念。此外外，战略也也表现为企企业在竞争争中采用的的一种计谋谋。战略管理则则是指对企企业战略的的管理，包包括战略制制定、形成与战战略实施两两个部分。战战略管理则则是依据企企业的战略略规划，对对企业的战战略实施加加以监督、分分析与控制制，特别是是对企业的的资源配置置与事业方方向加以约约束，最终终促使企业业顺利达成成企业目标标的过程管管理。战略环境是是指与企业业经营有关关的
12、企业内内部因素和和外部因素素的总和。企业使命是是指企业的的目的、性性质、任务务极其应当当承担的责责任，包括括经营哲学学和企业宗宗旨。经营营哲学是指指企业在从从事生产经经营活动中中所持有的的基本信念念、价值观观念和行为为准则。企企业宗旨是是指企业现现在和将来来应该从事事什么事业业、应该成成为什么性性质的企业业。企业的总体体战略是指指导企业在在今后若干干年总体发发展、统帅帅全局的带带综合性的的战略，是是制定企业业各个经营营领域战略略和各职能能战略的依依据。企业的职能能战略是在在总体战略略的指导下下，针对企企业各职能能部门、各各专业工作作的重大问问题所制定定的谋划与与方略。它它是总体战战略的具体体实
13、施战略略，并运用用研究开发发、生产、营营销、财务务、人力资资源和其他他专业职能能，使企业业总体战略略具体落实实。战略控制，是是指在战略略实施过程程中，将反反馈的执行行情况与战战略目标进进行比较，从从中发现偏偏差程度，并并及时采取取有效措施施，努力加加以纠正，以以确保战略略目标实现现的活动。二、战略管管理的关键键要素战略管理主主要是指战战略制定和和战略实施施的过程。一一般说来，战战略管理包包含四个关关键要素，即即：战略分分析、战略选择择、战略实施施、战略评价价和调整。1.战略分分析战略分析的的主要目的的是了解组组织所处的的环境和相相对竞争地地位，评价影响响企业目前前和今后发发展的关键键因素。战略
14、分析包包括三个主主要方面：首先要确定定企业的使使命和目标标，作为企业业战略制定定和评估的的依据。其其次进行外外部环境分分析。包括括企业所处处的宏观和微观观环境对企业业的影响以以及企业自自身的资源源和能力。最后后还需了解解企业利益益相关者的的期望及其其对企业的的影响和制制约。 2.战略选选择战略选择主主要是战略略制定、评评价和选择择。即在明确确了企业当当前的状态态后，确定企业该做什什么以及怎怎样做。战略选择主主要包括三三个步骤：首先，制定战略略选择方案案。制定方方案时，企企业可以从从对企业整整体目标的的保障、对对中下层管管理人员积积极性的发发挥以及企企业各部门门战略方案案的协调等等多个角度度考虑
15、，选选择自上而而下的方法法、自下而而上的方法法或上下结结合的方法法来制定战战略方案。其次，评估备选方案。考虑备选战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度以及备选战略能否被企业利益相关者所接受等。最后是选择战略。在确定最终战略时，可根据企业目标实现的有利程度进行选择。最终战略确定后，还应制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的具体政策和计划，作为补充。 3.战略实实施战略实施就就是将战略略转化为行行动，采取措施施发挥战略略作用。所所涉及的问题包括：资源源在企业各各部门和各各层次间的的分配及使使用、其他他必须资源源的获得和和使用、组织结构构的调整、利益调整、企业
16、业文化调整整等。 4战略评评价战略评价就就是通过评评价企业的的经营业绩绩，判断战略的的科学性和和有效性。如果所实施的战略效果不佳，则需及时进行调整。企业战略管管理的实践践表明，战战略制定固固然重要，战战略实施同同样重要。一一个良好的的战略仅是是战略成功功的前提，有有效的企业业战略实施施才是企业业战略目标标顺利实现现的保证。另另一方面，如如果企业没没有能完善善地制定出出合适的战战略，但是是在战略实实施中，能能够克服原原有战略的的不足之处处，那也有有可能最终终导致战略略的完善与与成功。当当然，如果果对于一个个不完善的的战略选择择，在实施施中又不能能将其扭转转到正确的的轨道上，就就只有失败败的结果。
17、三、三大基基本竞争战战略三大基本竞竞争战略是是由美国哈哈佛商学院院著名的战战略管理学学家迈克尔尔波特提出出，即成本领领先战略（Overall cost leadership）、差异化战略（Differentiation）和集中化战略（Focus）。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。1.成本领领先战略（1）成本本领先战略略
18、的含义和和类型 成本领先战战略也称为为低成本战战略，是指指企业通过过有效途径径降低成本本，使企业业的全部成成本低于竞竞争对手的的成本，甚甚至是在同同行业中最最低的成本本，从而获获取竞争优优势的一种种战略。成成本领先战战略可分为为：简化产产品型成本本领先战略略、改进设计计型成本领领先战略、材料节约约型成本领领先战略、人工费用用降低型成成本领先战战略、生产创新及及自动化型型成本领先先战略。（2）成本本领先战略略的适用条条件成本领先战战略主要适适用于现有有竞争企业业之间的价价格竞争非非常激烈、企业所处处产业的产产品基本上上是标准化化或者同质质化的、实现产品品差异化的的途径很少少、多数顾客客使用产品品
19、的方式相相同、消费者的的转换成本本很低、消费者具具有较大的的降价谈判判能力的条条件下。（3）成本本领先战略略的优势和和劣势采用成本领领先战略的的优势在于：抵挡住现现有竞争对对手的对抗抗、抵御购买买商讨价还还价的能力力、更灵活地地处理供应应商的提价价行为、形成进入入障碍、树立与替替代品的竞竞争优势。采采用成本领领先战略的的劣势主要包包括：降价价过度引起起利润率降降低、新加入者者可能后来来居上、丧失对市市场变化的的预见能力力、技术变化化降低企业业资源的效效用、容易受外外部环境的的影响。2.差异化化战略（1）差异异化战略的的含义和途途径差异化战略略是指为使使企业产品品与竞争对对手产品有有明显的区区别
20、，形成成与众不同同的特点而而采取的一一种战略。这这种战略的的核心是取取得某种对对顾客有价价值的独特特性。企业业要突出自自己产品与与竞争对手手之间的差差异性，主主要有四种种基本的途途径：产品品差异化、服务差异异化、人事差异异化和形象差异异化。（2）差异异化战略的的适用条件件可以有很多多途径创造造企业与竞竞争对手产产品之间的的差异，并并且这种差差异被顾客客认为是有有价值的；顾客对产产品的需求求和使用要要求是多种种多样的，即即顾客需求求是有差异异的；采用用类似差异异化途径的的竞争对手手很少，即即真正能够够保证企业业是“差异化”的；技术术变革很快快，市场上上的竞争主主要集中在在不断地推推出新的产产品特
21、色。 （3）差异异化战略的的优势和劣劣势实施差异化化战略的优优势在于：能够建立立起顾客对对企业的忠忠诚；形成成强有力的的产业进入入障碍；增增强了企业业对供应商商讨价还价价的能力；削弱购买买商讨价还还价的能力力；替代品品的竞争减减小。差异异化战略的的劣势在于于：可能丧丧失部分客客户、竞争争对手的模模仿和过度度差异化。3.集中化化战略（1）集中中化战略的的含义和类类型集中化战略略也称为聚聚焦战略，是是指企业或或事业部的的经营活动动集中于某某一特定的的购买者集集团、产品品线的某一一部分或某某一地域市市场上的一一种战略。这这种战略的的核心是瞄瞄准某个特特定的用户户群体，某某种细分的的产品线或或某个细分
22、分市场。集集中化战略略可以分为为产品线集集中化，顾顾客集中化化，地区集集中化和低低占有率集集中化战略略。 （2）集中中化战略的的适用条件件集中化战略略的使用条条件为：具有完全全不同的用用户群，这这些用户或或有不同的的需求，或或以不同的的方式使用用产品；在相同的的目标细分分市场中，其其他竞争对对手不打算算实行重点点集中战略略；企业的资资源不允许许其追求广广泛的细分分市场；行业中各各细分部门门在规模、成成长率、获获利能力方方面存在很很大差异，致致使某些细细分部门比比其他部门门更有吸引引力。（3）集中中化战略的的优势和劣劣势集中化战略略的优势主主要表现在在：便于集集中使用整整个企业的的力量和资资源，
23、更好好地服务于于某一特定定的目标；可以更好好地调查研研究与产品品有关的技技术、市场场、顾客以以及竞争对对手等各方方面的情况况，做到“知彼”；经济效效果易于评评价，战略略管理过程程也容易控控制，从而而带来管理理上的便利利。集中化战略略的劣势主主要包括：当顾客偏偏好发生变变化，出现现技术创新新或有新的的替代品出出现时，企企业就会受受到很大的的冲击；竞争者采采取了更集集中化的战战略；产品要求求不断更新新，造成生生产费用增增加，成本本优势削弱弱。第二节 战战略管理的的基本流程程和分析工工具一、战略管管理的基本本流程战略管理的的基本流程程包括九个个步骤，如如图1.11所示。确定组织宗旨、目标和战略分析环
24、境发现机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势重新评价组织目标制定战略实施战略评价结果图1.1 战略管理理基本流程程1.确定组组织当前的的宗旨、目目标和战略略 明确公司的的宗旨旨在在促使管理理者仔细确定定公司的产产品和服务务范围，以以更好地制制定公司目目标。管理理者还必须搞搞清楚组织织目标以及及当前所实实施的战略略的性质，并并对其进行行全面而客客观的评估估。2.分析环环境 环境分析是是战略管理理过程的关关键环节和和要素。组组织环境在在很大程度度上规定了了管理者可可能的选择择。成功的的战略大多多是能够与环境境相适应的的战略。管管理者应很好地地分析公司司所处的环环境，了解解市场竞争争的焦点，了了解政府
25、法法律法规对对组织可能能产生的影影响，以及及公司所在在地的劳动动供给状况况等。其中中，环境分分析的重点点是把握环环境的变化化和发展趋趋势。3.发现机机会和威胁胁分析了环境境之后，管管理者需要评估估环境中哪哪些机会可可以利用，以以及组织可可能面临的的威胁。机机会和威胁胁都是环境境的特征。威威胁会阻碍组织织目标的实实现，而机机会则相反反。 在分分析机会与与威胁时，如如下因素十十分关键：竞争者行行为、消费费者行为、供供应商行为为和劳动力力供应。技技术进步、经经济因素、法法律-政治治因素以及及社会变迁迁等一般环环境虽不对对组织构成成直接威胁胁，但作为为一种长期期计划，管管理者在制制定战略时时也必须慎慎
26、重考虑。分分析机会和和威胁还必必须考虑压压力集团、利利益集团、自自然资源以以及有潜力力的竞争领领域。4.分析组组织的资源源 分析完了外外部环境，还还要分析织织的内部资源。包包括组织的人力力资源情况况、组织的的财务状况况、技术能能力、品牌牌形象等。这一环节的分析能使管理者认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。5.识别优优势和劣势势 优势是组织织可开发利利用以实现现组织目标标的积极的的内部特征征，即决定定作为组织织竞争武器器的特殊技技能和资源源；劣势则则是抑制或或约束组织织目标实现现的内部特特征。组织织的优势和和劣势可能能在于市场场、财务、产产品、研究究与发展等等多个方面面。
27、内部分分析还要考虑组组织的结构构、管理能能力和管理理质量，以以及人力资资源、组织织文化的特特征。 6.重新评评价组织的的宗旨和目目标 按照SWOOT(Sttrenggths-Weaknnessees-Opporrtuniitiess-Threaats)分分析和识别别组织机会会的要求，重重新评价公公司的宗旨旨和目标。 7.制定战战略 战略需要分分别在公司司层、事业业层和职能能层设立。在在这一环节节组织将寻寻求组织的的恰当定位位，以便获获得领先于于竞争对手手的相对优优势。 8.实施战战略 无论战略制制定得多么么有效，如如果不能恰恰当地实施施仍不可能能保证组织织的成功。另另外，在战战略实施过过程中，
28、最最高管理层层的领导能能力固然重重要，但中中层和基层层管理者执执行计划的的主动性也也同样重要要。管理者者应努力确保保组织战略略目标的实实现。 9.评价结结果 战略管理过过程的最后后一步是评评价结果：战略的效效果如何？需要做哪哪些调整？根据分析析结果对公公司战略进进行相应的的调整。二、战略管管理的分析析工具（一）波特特五力分析析模型五力分析模模型是迈克克尔波特(Miichaeel Poorterr)于20世世纪80年年代初提出出，对企业业战略制定定产生了全球性的的深远影响响。用于竞竞争战略的的分析，可可以有效的的分析客户户的竞争环环境。五种种力量确定定了竞争的的五种主要要来源，以以此分析一一个行
29、业的的基本竞争争态势。这这五种力量量分别是：供应商和和购买者的的议价能力力，潜在进进入者的威威胁，替代代品的威胁胁，以及最最后一点，来来自目前在在同一行业业的公司间间的竞争。五五种力量的的不同组合合变化最终终影响行业业利润潜力力变化。如如图1.22所示。潜在的新进入者行业内公司间的竞争生产替代品的企业供应商购买者图1.2 波特的五五力模型1供应商商的议价能能力 供方主要通通过其提高高投入要素素价格与降降低单位价价值质量的的能力，来来影响行业业中现有企企业的盈利利能力与产产品竞争力力。供方力力量的强弱弱主要取决决于他们所所提供给买买主的是什什么投入要要素，当供供方所提供供的投入要要素其价值值构成
30、了买买主产品总总成本的较较大比例、对对买主产品品生产过程程非常重要要、或者严严重影响买买主产品的的质量时，供供方对于买买主的潜在在讨价还价价力量就大大大增强。2购买者者的议价能能力购买者主要要通过其压压价与要求求提供较高高的产品或或服务质量量的能力，来来影响行业业中现有企企业的盈利利能力。购购买方力量量的强弱主主要取决与与购买者数量量、购买量量占卖方销销售量的比比例、购买买方的选择择空间和后后向一体化化的能力。3新进入入者的威胁胁 新进入者在在给行业带带来新生产产能力和资源的同同时，也将瓜分现有有市场，还将与现有有企业发生生原材料与与市场份额额的竞争，导致行业业中现有企企业盈利水水平降低，还还
31、有可能危危及这些企企业的生存存。进入威威胁的大小小主要取决决于进入新新领域的障障碍大小与与预期现有有企业对于于进入者的的反应。进进入障碍主主要包括规规模经济、资资本需要、转转换成本、政政府政策、自自然环境等等方面。预预期现有企企业对进入入者的反应应情况，主主要是采取取报复行动动的可能性性。总之，新新企业进入入一个行业业的可能性性取决于进进入者主观观估计进入入所能带来来的潜在利利益、所需需花费的代代价与所要要承担的风风险这三者者的相对大大小情况。4替代品品的威胁 两个处于同同行业或不不同行业中中的企业，可可能会由于于所生产的的产品是互互为替代品品，从而在在它们之间间产生相互互竞争行为为。替代品品
32、价格越低低、质量越越好、用户户转换成本本越低，其其所能产生生的竞争压压力就越强；而这这种来自替替代品生产产者的竞争争压力的强强度，可以以具体通过过考察替代代品销售增增长率、替替代品厂家家生产能力力与盈利扩扩张情况来来加以描述述。5同业竞竞争者的竞竞争程度 同行业中的的企业目标标都在于使使自己的企企业获得相相对于竞争争对手的优优势，所以以，在经营营中就必然然会产生冲冲突与对抗抗现象，构构成了现有有企业之间间的竞争。现现有企业之之间的竞争争常常表现现在价格、广广告、产品品介绍、售售后服务等等方面，其其竞争强度度与许多因因素有关。行行业中现有有企业间竞竞争的剧烈烈程度主要要受下列因因素的影响响：行业
33、进进入障碍的的大小、市市场产品需需求量的增增长、竞争争者的行为为、用户转转换成本等等。 根据上面对对于五种竞竞争力量的的讨论，企企业可以采采取尽可能能地将自身身的经营与与竞争力量量隔绝开来来、努力从从自身利益益需要出发发影响行业业竞争规则则、先占领领有利的市市场地位再再发起进攻攻性竞争行行动等手段段来对付这这五种竞争争力量，以以增强自己己的市场地地位与竞争争实力。（二）SWWOT分析析SWOT分分析法是一一种简便易易行的环境境分析工具具。SWOOT这四个个字母分别别代表Sttrenggths（优优势）、WWeaknnessees（劣势势）、Oppporttunitties（机机会）、TThre
34、aats（威威胁）。SWOT分分析就是将将企业面临临的外部机机会、威胁胁以及自身身的优劣势势等各方面面因素进行行综合分析析。优劣势势分析主要要着眼于企企业自身，机机会和威胁胁主要着眼眼于外部环环境。通过过SWOTT分析，形形成不同的的战略组合合，可以帮帮助企业把把资源和行行动聚集在在自己的强强项和有最最多机会的的地方。1.将企业业的优势、劣劣势以及面面临的外部部环境的机机会和环境境威胁找出出来，做成成矩阵图，分分别形成SSO战略、WWO战略、SST战略和和WT战略略。参见图图1.3和和图1.44。内部能力外部因素优势S劣势W机会OSO战略WO战略威胁TST战略WT战略图1.3 SWOTT矩阵图
35、WO：改进SO：利用WT：消除ST：监视优势S机会O威胁T劣势W图1.4 SWOTT战略措施施分析2.分析不不同的战略略方案，选选择战略方方案“优势+机机会”的杠杆效效应。当企企业内部优优势与外部部机会相互互一致和适适应时，会会产生杠杆杆效应。在在这种情形形下，企业业可以用自自身内部优优势撬起外外部机会，使使机会与优优势充分结结合发挥出出来。此时时，企业必必须敏锐地地捕捉机会会，把握时时机，以寻寻求更大的的发展。 “机会+劣劣势”的抑制效效应。抑制制性意味着着妨碍、阻阻止、影响响与控制。当当环境提供供的机会与与企业内部部资源优势势不相适合合，或者不不能相互重重叠时，企企业的优势势再大也将将得不
36、到发发挥。在这这种情形下下，企业就就需要提供供和追加某某种资源，以以促进内部部资源劣势势向优势方方面转化，从从而迎合或或适应外部部机会。 “优势+威威胁”的脆弱性性。脆弱性性意味着优优势的程度度或强度的的降低、减减少。当环环境状况对对公司优势势构成威胁胁时，优势势得不到充充分发挥，出出现优势不不优的脆弱弱局面。在在这种情形形下，企业业必须克服服威胁，以以发挥优势势。 “劣势+威威胁”的问题性性。当企业业内部劣势势与企业外外部威胁相相遇时，企企业就面临临着严峻挑挑战，如果果处理不当当，可能直直接威胁到到企业的生生死存亡。三、战略评评价与战略略控制1.战略评评价战略评价是是检测战略略实施进展展，评
37、价战战略执行业业绩，不断断修正战略略决策，以以期达到预预期目标。战战略评价包包括三项基基本活动：考察企业业战略的内内在基础；将预期结结果与实际际结果进行行比较；采采取纠正措措施以保证证行动与计计划的一致致。战略评价的的内容主要要包括：战战略是否与与企业的内内外部环境境相一致；从利用资资源的角度度分析战略略是否恰当当；战略涉涉及的风险险程度是否否可以接受受；战略实实施的时间间和进度是是否恰当；战略是否否可行。2.战略评评价标准企业可以在在战略选择择阶段或在在战略实施施评价阶段段使用这些些标准：战略评价标准和谐性与适应性优势性一致性可行性可接受性图1.5 战略评价价标准（1）一致致性 战略的一个个
38、关键作用用是与企业业的活动相相一致,然然而，在实实际工作中中，不一致致性是司空空见惯的。需要思考的问题包括： 协调和计划上的问题是由于管理不善还是人为因素所致？如不是人为因素，那可能是因为战略的不一致所造成的。 企业中某一部门或单位的成功是否意味着另一个部门或单位的失败？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。 尽管权力下放，作业上出现的问题是否要继续上交企业主管人员来解决？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。 战略是否与企业的价值观相一致？ （2）和谐谐与适合性性 企业与环境境之间的关关系需解决决好两个问问题：即企企业必须配配合和适应应环境的变变化，并在在同时与其其他试图适适应环境的
39、的企业相竞竞争。需要要思考的问问题包括： 战略选选择方案在在多大程度度上处理了了战略分析析过程中发发现的问题题？ 战略是是否善用了了企业的优优势和机会会？ 战略是是否与目标标相一致？ 战略在在处理瞬息息万变的环环境变化方方面是否有有足够的灵灵活性？ （3）可行行性 在企业设备备、人力和和财务资源源制约因素素的情况下下是否能够够推行所制制定的战略略是个很关关键的问题题。需要思思考的问题题包括： 企业是是否有解决决问题或者者实施战略略所需要的的特别能力力？ 企业是是否有实施施战略所必必备的协调调和综合能能力？ 企业是是否有实施施战略所需需的资金？ 企业是是否有能力力达到预期期的水平？ 企业是是否有
40、能力力应付竞争争对手的行行动？ 企业能能否获得必必须的材料料和服务？（4）可接接受性 可接受性意意指战略是是否与主要要利益相关关者的期望望相一致。需需要思考的的问题包括: 财务风风险变化如如何？ 战略会会对资本结结构产生什什么影响？ 所考虑虑的战略是是否适合现现行的系统统？是否需需要大幅度度的变革？ 在多大大程度上战战略会影响响与主要利利益相关者者的关系？ 战略对对企业内部部各部门的的职能和活活动会产生生什么影响响？ （5）优势势性 竞争优势一一般与下列列三个问题题有关：较较多的资源源、较强的的技能或者者较有利的的地位。前前两个因素素代表了企企业强于或或优于其竞竞争对手的的能力。根根本的问题题
41、是：哪些些技能和资资源占竞争争优势？ 地位优势可可以通过预预见能力、较较强的技能能、较多的的资源或运运气得到,一旦具备备了这种优优势，企业业可以维持持其地位优优势，需要要思考的问问题包括： 战略是是否能通过过提供值得得信赖和可可靠的产品品与服务而而给企业带带来一定的的声誉？ 在满足足市场需求求的过程中中，战略是是否有助于于企业积累累独特的经经验？ 战略是是否能使企企业在地理理位置上更更接近主要要的顾客？3.战略控控制战略控制主主要是指在在企业经营营战略的实实施过程中中，检查企企业为达到到目标所进进行的各项项活动的进进展情况，评评价实施企企业战略后后的企业绩绩效，把它它与既定的的战略目标标与绩效
42、标标准像比较较，发现战战略差距，分分析产生偏偏差的原因因，纠正偏偏差，是企企业战略的的实施更好好的与企业业当前所处处的内外环环境、企业业目标协调调一致，使使企业战略略得以实现现。战略实施的的控制与战战略实施的的评价既有有区别又有有联系，要要进行战略略实施的控控制就必须须进行战略略实施的评评价，只有有通过评价价才能实现现控制，评评价本身是是手段而不不是目的，发发现问题实实现控制才才是目的。战战略控制着着重于战略略实施的过过程，战略略评价着重重于战略实实施的过程程，战略评评价着重于于对战略实实施过程结结果的评价价。战略控制层层次分为战战略控制、战战术控制与与作业控制制三个层次次。战略控控制是指涉涉
43、及企业同同外部环境境关系的基基本战略方方向的控制制，它从企企业总体考考虑，着重重于长期业业绩；战术术控制主要要处理战略略规划实施施过程中的的局部、短短期性问题题，着重于于短期业绩绩；作业控控制则是处处理近期活活动，考虑虑近期业绩绩，如日常常的产品质质量控制。对企业经营营战略的实实施进行控控制的主要要内容有： （1）设定定绩效标准准。根据企企业战略目目标，结合合企业内部部人力、物物力、财力力及信息等等具体条件件，确定企企业绩效标标准，作为为战略控制制的参照系系。 （2）绩效效监控与偏偏差评估。通通过一定的的测量方式式、手段、方方法，监测测企业的实实际绩效，并并将企业的的实际绩效效与标准绩绩效对比
44、，进进行偏差分分析与评估估。 （3）设计计并采取纠纠正偏差的的措施，以以顺应变化化着的条件件，保证企企业战略的的圆满实施施。 （4）监控控外部环境境的关键因因素。外部部环境的关关键因素是是企业战略略赖以存在在的基础，这这些外部环环境的关键键因素的变变化意味着着战略前提提条件的变变动，必须须给予充分的的注意。 （5）激励励战略控制制的执行主主体，以调调动其自控控置与自评评价的积极极性，以保保证企业战战略实施的的切实有效效。 四、与本课课程的联系系1.公司经经营战略与与人力资源源战略在进行沙盘盘模拟时，首首先应详细细分析竞争争环境，利利用战略分分析工具，制制定公司的的经营战略略，并根据据公司经营营
45、战略制定定人力资源源战略，以以及具体的的薪酬策略略、培训策策略等。公公司经营战战略，即根根据市场需需求变化，确确定公司的的长期经营营思路，并并以此为依依据规划每每个周期的的生产和营营销活动，由由于本课程程所用沙盘盘所设计的的生产和销销售能力主主要受员工工力量（员员工人数和和级别）的的影响，因因此，公司司战略能否否实现最终终取决于公公司的薪酬酬、招聘、培培训等一系系列策略和和计划是否否恰当。2.公司战战略的执行行和修正公司的经营营战略、人人力资源战战略和各类类策略制定定完毕，应应严格遵守守和执行。在在战略实施施过程中，可可根据当前前公司的实实际情况进进行策略上上的局部调调整。如公公司的招聘聘工作
46、完成成之后，可可根据实际际的招聘结结果分析人人力资源情情况，对公公司的培训训计划进行行及时修正正。但总体体的经营思思路不应有有大的变动动。按照战战略管理的的基本流程程，一个周周期运行完完毕后，公公司应根据据本周期的的运营绩效效和行业地地位，对经经营战略和和人力资源源战略进行行评价和调调整，制定定下一阶段段的计划。第二章 市场营销销理论及应应用第一节 市场营销销基本概念念与理论一、市场营营销的相关关基本概念念（一）市场场和市场营营销市场是建立立在商品经经济基础上上的交换关关系。存在在着用户和和供给方；有促成交交换双方达达成交易的的各种条件件，如法律律保障、交交易双方接接受的价格格、时间、信信息与
47、服务务方式等；在本质上上存在由买买方决定，由由卖方推动动的动态过过程。著名营销学学家菲利普普科特勒定定义市场营营销是通过过创造和交交换产品及及价值，从从而使个人人或群体满满足欲望和和需要的社社会过程和和管理过程程。这其中中，市场营营销的最终终目标是“个人或群群体满足欲欲望和需要要”；“交换”是市场营营销的核心心；交换过过程能否顺顺利进行，取取决于营销销者创造的的产品和价价值满足顾顾客需求的的程度以及及对交换过过程管理的的水平。（二）营销销战略营销战略是是企业战略略的重要组组成部分，属属于职能部部门战略。是是指企业管管理者在现现代营销观观念的指导导下，为了了完成企业业的任务目目标，根据据企业的要要求与规范范，制定市市场营销的的目标、途途径与手段段，规定企企业在一定定时期内的的营销拓展展的总体设设想和规划划。营销战战略管理是是企业市场场营销部门门根