《工程项目部精细化管理实施方案214068.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目部精细化管理实施方案214068.docx（226页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、工程项目部精细化管理实施方案目 录第一部分 什么么是精细细化管理理 0011第一章 精细化化管理的的概述第二章 精细化化管理的的具体内内容第二部分 组织织与制度度二项精精细化建建设第一章 组织与与机构建建设第一节 什么是是工程项项目管理理组织第二节 工程项项目管理理组织的的特点第三节 工程项项目管理理组织的的策划第二章 制度与与程序建建设第一节 学习培培训制度度第二节 会议及及施工日日志制度度第三节 绩效考考核与奖奖罚制度度第四节 程序建建设第三部分 施工工项目四四项精细细化控制制第一章 工作计计划与计计划工作作第二章 施工项项目进度度控制第三章 施工项项目质量量控制第一节 质量控控制的依依据
2、第二节 质量控控制的特特点和主主要影响响因素第三节 解决制制约质量量控制因因素的对对策第四节 质量管管理的八八项原则则第五节 质量控控制的方方法和措措施第六节 建筑施施工项目目质量控控制的影影响因素素第七节 质量控控制的方方法和成成品保护护第八节 质量问问题的分分析与处处理第九节 施工质质量验收收第四章 施工项项目安全全控制第一节 安全管管理目标标第二节 安全控控制的要要素第三节 控制人人的不安安全行为为第四节 控制物物的不安安全状态态第五节 改善作作业环境境第六节 安全生生产的科科学管理理第七节 安全管管理要落落实的安安全生产产制度第八节 安全技技术资料料管理第九节 安全管管理的要要求第五章
3、 施工项项目成本本控制第一节 施工项项目成本本的定义义和管理理意义第二节 施工项项目成本本管理基基本原则则第三节 施工项项目成本本管理的的内容及及程序第四节 施工项项目目标标成本第五节 施工项目成成本的控控制第六节 施工项目成成本控制制的组织织第七节 施工项目成成本控制制的基本本方法第八节 信息化化给成本本管理带带来的方方便第四部分 施工工项目八八项精细细化管理理第一章 施工项目目现场管管理第一节 项目现现场管理理的概念念、目的的、意义义第二节 施工项项目现场场管理的的内容第三节 施工现现场管理理的要求求第四节 单列生生活设施施的管理理第五节 办公区区的管理理第二章 施工项目目生产要要素管理理
4、第一节 生产要要素的定定义和管管理意义义第二节 人力资资源的管管理(劳劳务队的的管理) 第三节 施工项项目材料料的管理理第四节 施工项项目机械械设备管管理第五节 施工项项目资金金的管理理第三章 施工项目目技术管管理第一节 技术管管理的内内容、制制度第二节 施工项项目的主主要技术术管理工工作第三节 施工项项目技术术管理的的组织体体系第四节 公司相相关人员员论述关关于施工工项目技技术管理理要点第四章 施工项目目合同管管理第一节 合同的的基本常常识第二节 建设工工程合同同与合同同的管理理第三节 项目工工程施工工索赔第四节 公司经经营处关关于合同同管理及及成本控控制的论论述第五章 施工项目目风险管管理
5、第一节 公司法法律处讲讲解关于于项目风风险管理理的要点点第二节 项目风风险管理理还应做做好如下下工作第六章 施工项目目信息管管理第一节 信息管管理的意意义第二节 施工项项目信息息管理基基础第三节 公司信信息化实实施情况况和要求求第七章 施工项目目组织协协调管理理第一节组织织协调的的概述第二节 施工项项目内部部关系的的组织协协调实务务第三节 施工项项目外部部关系的的组织协协调实务务第八章 施工项项目竣工工验收及及回防保保修管理理第一节 施工项项目的竣竣工验收收第二节 工程项目的的交接与与回访保保修第五部分 结束束语项目精细化化管理实实施方案案第一部分 什么是是精细化化管理第一章 精细化化管理的的
6、概述首先认识一一下什么么是项目目精细化化管理：(详见见什么是是精细化化管理)精细化管理理是一种种理念，一一种文化化，是科科学化(规范化化、精细细化、个个性化)管理的的一项内内容。最最初它是是针对企企业管理理的一种种管理理理念，它它源于发发达国家家(日本本20世世纪500年代)，是社社会分工工的精细细化，以以及质量量服务的的精细化化对现代代管理的的必然要要求。是是建立在在常规管管理基础础上，并并将常规规管理引引向深入入的基本本思想和和管理模模式。是是一种以以最大限限度地减减少管理理所占用用资源和和降低管管理成本本为主要要目标的的管理方方式。“认真做做能把事事情做对对，用心心做才能能把事情情做好”
7、。 精细细化更是一种种意识、一一种观念念、一种种认真的的态度、一一种精益益求精的的文化。 现代企企业对精精细化管管理的定定义是“五五精四细细”，即即精华(文化、技技术、智智慧)、精精髓(管管理的精精髓、掌掌握管理理精髓的的管理者者)、精精品(质质量、品品牌)、精精通(专专家型管管理者和和员工)、精密密(各种种管理、生生产关系系链接有有序、精精准)，以以及细分分对象、细细分职能能和岗位位、细化化分解每每一项具具体工作作、细化化管理制制度的各各个落实实环节。“精精”可以以理解为为更好、更更优，精精益求精精；“细细”可以以解释为为更加具具体，细细针密缕缕，细大大不捐。精精细化管管理最基基本的特特征就
8、是是重细节节、重过过程、重重基储重重具体、重重落实、重重质量、重重效果，讲讲究专注注地做好好每一件件事，在在每一个个细节上上精益求求精、力力争最佳佳。精细细不只是是细节：事情不不能只做做细，而而且要做做好、做做实、做做深、做做透，培培养和树树立一各各追求卓卓越的精精神、求求真务实实的科学学态度，精精益求精精一丝不不苟的工工作作风风和良好好生活习习惯。精细化管理理有三大大原则：1，注重细细节；22，立足足专业；3，科科学量化化。只有有做到这这三点，才才能使精精细化管管理落实实到位。精细化管理理的特征征：可以用精、准准、细、严严四个字字来概括括。精：精是做做精，精精益求精精，追求求最好，不不仅把产
9、产品做精精，也把把服务和和管理工工作做到到极致，挑挑战极限限。准：准是准准确的信信息与决决策，准准确的数数据与计计量，准准确的时时间衔接接和正确确的工作作方法。细细：工作作作细化化、管理理细化特特别是执执行细化化（我认认为这是是管理中中最简单单也是最最难的部部分需要要长时间间的经验验来制定定标准）。严严：严是是严格控控制偏差差，严格格执行标标准和制制度。精细化管理理的关键键工作是是在于执执行力：企业(项目目)有无无执行力力是企业业精细化化管理所所面临的的最大问问挑战。企企业(项项目)的的执行力力是企业业的生命命力，没没有执行行力的企企业(项项目)就就没有战战斗力，没没有执行行力，企企业(项项目
10、)就就没有竞竞争力。具具体表现现为检查查与落实实。“精细化化管理就就是落实实管理责责任，将将管理责责任具体体化、明明确化，它它要求每每一个管管理者都都要到位位、尽职职。第一一次就把把工作做做到位，工工作要日日清日结结，每天天都要对对当天的的情况进进行检查查，发现现问题及及时纠正正，及时时处理等等等”开会+不落实实=0，布布置工作作+不检检查=00，抓住住不落实实的事+抓住不不落实的的人=落落实，不不折不扣扣的执行行=没有有借口的的贯彻+按质按按量的完完成。第二章 精细化化管理的的具体内内容关于精细化化管理的的概念与与观点很很多，在在这不一一一的叙叙述，以以后在工工作中慢慢慢的向向大家灌灌输。下
11、下面就重重点结合合本项目目的实际际讲解如如何进行行工程项项目精细细化管理理。(精精细化管管理包括括哪些内内容我想想没有几几个人能能一下子子能说上上来的，也也包括我我自己，如如果谁能能说上来来说明他他还是懂懂点管理理的，知知道如何何去管理理)结合合建设工工程项目目精细化化管理的的主要内内容可以以归纳为为“二个建建设、四四项控制制、八项项管理”，具体为为：“二建设设”：项目目组织(机构)建设、项项目管理理制度建建设；“四控制制”：进度度控制、质质量控制制、安全全控制、成成本控制制；“八管理理”即现场场管理、生生产要素素管理、技技术管理理、合同同管理、信信息管理理、协调调管理、风风险管理理、竣工工验
12、收和和回访管管理等等等。做好好了以上上几点，项项目的精精细化管管理也就就到位了了，接下下来我们们就逐项项的进行行具体和和规划和和实施。第二部分 组织与与制度二二项精细细化建设设第一章 组织与与机构建建设首先，我们们讲项目目组织机机构和项项目制度度的建设设，准确确的讲是是工程项项目管理理组织。第一节 什么是是工程项项目管理理组织所谓工程项项目管理理组织是是指为实实施工程程项目管管理而建建立的组组织机构构，以及及该机构构为实现现工程项项目目标标所进行行的各项项组织工工作。对对一个工工程项目目进行管管理，要要有人，而而且不只只一个人人，是一一个组织织，是一一个团队队。常言言道：工工程是要要人干出出来
13、的，这这里的人人也包括括项目的的管理组组织，人人是起关关键性作作用的。这这里说的的组织有有两层含含义：其其一是作作为名词词，指组组织机构构(项目目管理班班子)。其其二是作作为动词词，指组组织工作作(或行行为、活活动)。所所以说项项目组织织建设不不单单是是组建一一班子人人，而且且还要在在这个组组织机构构的领导导下开展展各项工工作，作作为组织织机构，工工程项目目管理组组织是根根据项目目管理目目标，通通过科学学设计而而建立的的组织实实体。该该机构是是由一定定领导体体制、部部门设置置、层次次划分、职职责分工工、规章章制度和和信息系系统等构构成的有有机整体体。以一一个合理理有效的的组织结结构为框框架所形
14、形成的权权力系统统、责任任系统、利利益系统统、信息息系统，是是实施工工程项目目管理及及实现最最终目标标的组织织保证。作作为组织织工作，工工程项目目管理组组织是通通过该机机构所赋赋予的权权力，所所具有的的组织力力、影响响力，在在工程项项目管理理中，对对所需资资源进行行合理配配置，协协调内部部、外部部及各方方之间的的关系，发发挥各职职能部门门的能动动作用，确确保信息息畅通，推推进项目目目标的的优化，实实现全部部管理活活动。第二节 工程项项目管理理组织的的特点(1)项目的的目标是是项目组组织的前前提。项项目的组组织是为为实现项项目的目目标服务务的，因因此项目目管理组组织的设设立必须须以项目目的目标标
15、为依据据，并根根据既定定的目标标进行项项目的组组织设计计。目标标有很多多，如：质量、安安全、进进度、成成本、新新技术应应用等目目标，并并且要量量化，就就如人生生目标。在上说的是是项目部部自己与与自己订订立的管管理目标标。然而而，项目目部要与与上级部部门（分分公司）签签订“项目管管理目标标责任书书”。项目目部自己己的目标标要高于于与上级级部门签签订的目目标。项目部应分分阶段和和分年度度要对各各管理目目标进行行考评，对对管理目目标的人人员也要要进行考考核，依依据考评评与考核核结果进进行奖罚罚。工程程结束后后也要及及时的进进行总结结、考评评与考核核。（具具体的措措施见考考核与奖奖罚制度度。）(2)项
16、目目管理组组织内部部的分工工和协作作。项目目管理组组织必须须建立在在构成要要素之间间的分工工和协作作基础之之上。通通过合理理的分工工与协作作，使组组织的效效用发挥挥到最大大程度。否否则，组组织就失失去了存存在的意意义。我我们要做做到分工工不分家家，就比比如是质质量、安安全人人人有责，有有一句话话大家请请记一下下：我们们要做到到我为人人人，人人人为我我，不要要人人为为我，我我为人人人。这重重点要强强调的就就是团队队精神，我我想一根根筷子与与十根筷筷子的道道理大家家都懂，我我们要做做到1+1大于于2的效效果。这这里还要要做好传传、帮、带带，使工工作有延延续性，当当然下面面的人也也要主动动的学，认认
17、真的学学，要尊尊师敬长长，工作作与生活活要分开开，开玩玩笑不要要不分场场合，现现代年青青人自己己要把握握好。(3)项目目管理组组织应拥拥有不同同层次的的权力。为了保证组织工作的顺利开展，必须对组织内部不同层次授予一定的权力。从决策层到执行层，具有不同的权力，也承担不同的责任。这里我要强调的是什么层面的岗位要承担相应的责任，不能出现问题和事故就一推六二五，有功劳都是你的，这种人会是害群之马，过街老鼠。这里还要说的是在权利范围内应放开手脚认真、大胆、细心的干，不要怕承担责任什么事都请示，那样永远也不会进步。(4)项目目管理组组织具有有动态性性。工程程项目在在建设过过程中的的不同阶阶段有不不同的工工
18、作重点点，项目目的组织织也要做做出相应应的调整整，以保保证项目目各阶段段任务的的顺利完完成。比比如人员员：有的的人对主主体精通通，对装装饰装修修不精通通，那就就可以调调整相应应的岗位位，发挥挥其特长长。第三节 工程项项目管理理组织的的策划项目管理组组织策划划的内容容和程序序如下：(1)确定定工作任任务。根根据项目目目标确确定的目目标体系系来制订订工程项项目需要要完成的的任务。就是每个人需要做的具体工作任务，用书面明确下来，做到有据可查，省的象无头苍蝇一样，盲目的工作。(2)选择择项目管管理组织织形式。直线式、职能式和矩阵式的组织形式各具特点，在项目管理机构组织策划过程中，不能机械地照搬某种形式
19、，而应根据项目的特点来选择适当的组织形式。针对我公司的情况应该是矩阵式的管理组织形式，项目经理负责制与分公司责任部门双重领导，在这里我认为工程项目管理应以项目经理为主，分公司相关责任部门为辅；且分公司责任部门应以指导、服务和监督为主，直接管理为辅。同时我也认为项目上的大小事宜，无特殊情况下，应逐级上报，不宜越级上报，否则有时会造成项目管理工作，尤其是项目经理的工作很被动，有时会处于尴尬地步。同时，两个领导层应经常的进行沟通与交流，项目部建立汇工作报制度。(3)确立立组织结结构、划划分工作作部门。在组织形式确定的前提下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先确定组织的层次结构，一般组织结构可以分
20、成三大层次，即决策层、中间控制层和作业层。在层次结构的基础上，对每一层次设定相应的工作部门，来负责该层次工作任务的完成。结合我公司的实际情况，我认为一般项目管理组织结构宜分五层第一层项目经理(分公司责任部门)，第二层项目付经理，第三层是项目部门负责人，第四层是项目各部门管理人员，第五层是各班组负责人，第六层是作业人员(二、三层可以全并)。各新开工项目的项目管理班子、开工申请报告必须经公司职能处室和分管领导批准。没有公司的批准，任何项目都不准擅自开工，财务也不准支付任何资金。项目经理和技术负责人应有公司的任命文件。(4)确定定岗位职职责、落落实工作作人员。确定了工作部门的工作任务之后，就要确定每
21、个部门的下作岗位，岗位的设置应以完成部门的任务为目标，遵循责权一致的原则进行。对每一个岗位都要制订相应的职责和丁作内容，并根据岗位的要求落实工作人员。我认为每个工作岗位的职责就细化、明确且要高标准、来要求，但也不是一成不变的，也是动态的，随着工程的进度变化，及时的调整。工程施工不允许出现局外人和多余的人，这几种人坚决要排除。即：每个人都要起到相应的作用，包括学徒也好，小工也好。在其位谋其政，不能有的一人干几人的活，有的人一点也不干，这样人的信心就没有了。(5)制订订与项目目管理相相关的工工作制度度和工作作流程。(单独列章节进行讲述)第二章 制度与与程序建建设组织策划的的最后一一步就是是在已经经
22、建立好好的组织织机构中中确立工工作的基基本制度度，并规规范各部部门工作作流程。工工程项目目的工作作流程是是在工程程项目管管理班子子组织确确立的情情况下制制订的，目目的是通通过一整整套完整整而标准准的工作作流程使使项目管管理工作作有条不不紊地进进行，从从而确保保工程项项目目标标的最终终实现。项目的管理制度与流程很多，主要有：项目管理人员岗位责任制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度、计划、统计与进度管理制度、成本核算制度、材料与机械设备管理罐 、现场管理制度、绩效考核与奖罚制度、例会及施工日志制度、分包及劳务管理制度、组织协调制度、信息管理制度、合同管理制度，学习培训制度等等。在这我想需
23、要强调的几个制度，因为以下几个制度容易被人忽视：学习培训制度、会议及施工日志制度和绩效考核与奖罚制度。下面逐个分析其重要性。第一节 学习培培训制度度学习培训制制度建立立容易，关关键是项项目上要要有学习习的氛围围和习惯惯，学习习的氛围围和习惯惯不是一一天两天天就能建建立的，需需要长期期的培养养，需要要领导的的带头(为什么么说要领领导带头头呢？因因为有什什么领导导就能带带出什么么样的兵兵，一般般情况下下领导业业余喜欢欢做什么么，下面面的人也也喜欢做做什么。我我们为什什么要学学习呢，又又有什么么好处呢呢？学习习可以获获得知识识、学习能能够开阔阔视野、头头脑清醒醒、学习习能够丰丰富人生生经验、学学习能
24、使使人少走走弯路(拿别人人的经验验为已用用)、学学习是生生存的一一项紧迫迫任务、学习是是人生的的永恒主主题(“学无止止境，知知道要积积累，活活到老学学到老”)学的的内容也也很多，不不仅仅是是学技术术，还要要学管理理，学为为人处事事，学协协调沟通通，来提提高我们们的政治治鉴别能能力、依依法行政政能力、调调查研究究能力、沟沟通协调调能力、创创新能力力、应对对突发事事件能力力、心理理调适能能力和随机应应变的能能力等等等)。无知就就是犯罪罪，无知知就容易易蛮干，就就会凭感感觉办事事，就容容易出问问题。学学习还有有时间问问题和方方式方法法问题，学习其实是不分时间的，随时随地都可以学习，可以学习理论的，也
25、可以学习实践的东西，当然有些知道还是要靠大家挤(为什么说用挤呢，其实每个人的一天时间是一样的24小时，主要看你会不会利用时间，就是挤出时间去学习，你把时间用于学习，时间过去了，如果用于玩游戏时间照样也过去)出业余时间去学习去实践。学习的方式方法也很多，可以自学、可以参加培训、可以请教师父，可以请专家学者进来进行教学等等。学习还有学什么的问题，这个因人而异，因工作任务和时间的不同而不同，比如开工前后学的东西就不一样，民工和管理人员学的东西就不一样等等。第二节 会议及及施工日日志制度度在这我简单单的说几几点这个个制度的的好处和和意义，大大家下去去好好理理解。会会议可以以加强沟沟通、相相互之间间可以
26、增增强了解解(了解解是多方方面的：主要是是工作方方式、方方法)，可可以及时时的解决决问题，可可以增强强凝聚力力，可以以共同出出谋划策策，重大大的事件件一般都都是在会会议中定定下来的的等等。会会议有正正式与非非正式之之分，非非正式的的形式有有很多种种(如多多开碰头头会、现现场会)，有时时效果非非常的好好。会议议制度要要重要做做下以下下两点：一是做做好详细细的记录录(包括括会议纪纪要和每每个人的的笔记)，二是是抓好落落实，不不要做无无用功，不不要做重重复工作作。施工日志一一个是工工程档案案备案的的需要，一一个可以以做到有有据可查查，日志志还有一一点好处处，那就就是会减减少犯同同样或类类似的问问题，
27、给给人长记记性。好好记性不不如烂笔笔头，记记日志可可以清晰晰大家的的工作思思路。做做日志要要学会怎怎么记，许许多人不不会记，但但有许多多人是不不想记，记记日志要要尽量的的详细，内内容全面面但不哆哆嗦。第三节 绩效考考核与奖奖罚制度度绩效考核简简单的说说法就是是论功过过时不一一刀切，按按劳所得得，多劳劳多得。绩绩效考核核，考核核的内容容要确定定，要具具体，要要量化；考核可可以分级级考核，可可以先自自评（进进行自述述与写总总结），群群众评，然然后直接接部门领领导评，再再上级领领导评定定，最后后进行综综合评定定。考核评定完完毕后就就要用到到奖罚制制度，当当然日常常也要用用到奖罚罚制度，关关于奖罚罚制
28、度的的作用先先说个故故事(当当然我也也是听别别人说的的)：有有这么一一个故事事，说的的是一个个酋长为为了测试试部落青青壮年们们的胆识识，带着着大家上上了一个个山头，山山头上有有一棵大大树,他他要求大大家攀住住大树上上的长树树藤,荡荡到对面面山头上上去,两两座山之之间隔着着的是一一条深不不见底的的山涧。结结果是：1）酋长长要求下下，大约约只有66的人人立即自自动自发发地荡了了过去2）酋长长带头下下，又有有20的人跟跟着荡了了过去3）酋长长承诺有有金币奖奖赏，至至少有660的的人随后后就荡了了过去4）剩下下的是不不愿冒风风险，也也不稀罕罕奖赏。突突然间一一头狮子子从后面面追来，这这些人惊惊慌失措措
29、，激发发了本能能，争先先恐后地地荡了过过去。这个故事说说明了这这样一个个道理：一个组组织中只只有极少少数人会会有自动动自发的的工作激激情，这这些人是是为了实实现自我我价值而而工作的的；部分分人是需需要在领领导带头头下才能能积极工工作；而而绝大多多数人是是需要在在物质刺刺激(正正激励)下才会会努力工工作；少少数人是是需要在在恐吓(负激励励)下才才愿做好好工作。如果上述措施都没有用，那说明这个人不适合再待在这个地方了，应该另谋高就了。奖励的目的的在于既既要使员员工得到到心理及及物质上上的满足足，又要要达到激激励员工工勤恳工工作，奋奋发向上上，争取取更好业业绩的目目的。正正如故事事所表达达的，激激励
30、手段段中最重重要的还还是物质质奖励，因因为物质质是大多多数人从从事工作作的主要要原因，以以绩效为为基础的的加薪、奖奖励等物物质刺激激在决定定员工的的工作积积极性上上起着重重要的作作用。有有美国人人力资源源专家研研究得出出：如果果金钱作作为一种种刺激手手段被取取消，那那么人们们就不会会在工作作中付出出更多的的努力，但但是取消消诸如：挑战性性的目标标、工作作内容丰丰富化、参参与决策策的权力力等，却却不会完完全出现现这种情情况。作作为项目目领导者者一定要要建立与与健全绩绩效评估估和考核核体系，做做到正确确评估员员工对企企业的贡贡献，奖奖惩及时时、有效效、公正正。否则则，就会会导致优优秀员工工、核心心
31、员工的的不满或或离职。在在平时的的管理中中，特别别是奖励励要及时时，员工工表现出出色，要要及时表表扬，及及时给予予各种方方式的嘉嘉奖肯定定；突出出表现的的要及时时进行特特别奖励励。不能能等到优优秀员工工提出辞辞职的时时候，为为了留住住员工才才谈加薪薪、晋升升的事情情。奖励励要公开开，要大大张旗鼓鼓地表彰彰先进，让让大家学学习，因因为榜样样的力量量是无穷穷的。惩戒的目的的在于既既要促使使员工达达到并保保持应有有的工作作水准，又又要保障障公司和和员工共共同利益益和长远远利益。有奖当然也要有罚，处罚的形式也有多种，轻者可以批评教育，重者可以通报批评，可以经济处罚、承担相应责任，严重都可以开除，辞退、承担法律责任等，我认为末位淘汰制效果可能比较好。处罚也得公正、公开、及时，让受罚者心服口服；处罚不应实行连坐制。综上所述，只只有健全全了奖惩惩制度，落落实了奖奖惩措施施，项目目的各