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1、蓝海战略目 录前言致谢第一部分 蓝海海战略第一章 开创蓝蓝海第二章 分析工工具与框框架第二部分 制定定蓝海战战略第三章 重建市市场边界界第四章 关注全全景，而而非数字字第五章 超越现现有需求求第六章 遵循合合理的战战略顺序序第三部分 执行行蓝海战战略第七章 克服关关键组织织障碍第八章 寓执行行于战略略第九章 结论：蓝海战战略的可可持续性性与更新新附录A 蓝蓝海战略略案例纵纵览附录B价值值创新：战略的的结构再再造观点点附录C 价价值创新新的市场场动态分分析注释参考文献索引前言本书是友谊谊、忠诚诚和相互互信赖的的产物。正正是友谊谊和信任任激发我我们探索索本书所所表述的的主要思思想，并并最终完完成了
2、写写作。20年前，我我们在课课堂相遇遇一个个是教授授，一个个是学生生。从那那时起，我我们就一一直一起起工作，犹犹如同一一条下水水道里的的两只湿湿老鼠。因因此，本本书不是是思想的的成功，而而是友谊谊的成功功，并且且我们发发现友谊谊比商业业世界的的任何思思想都更更有意义义因为为我们不不是孤军军奋战。任何旅途都都不是一一帆风顺顺的，任任何友谊谊也不会会仅仅充充满了欢欢笑。好好在写作作的旅途途上，我我们的每每一天都都是激动动人心的的，因为为我们在在完成一一项旨在在学习和和改进的的任务。我我们深信信本书的的思想，这这些思想想绝非为为那些得得过且过过或生活活目标仅仅仅在于于混日子子的人所所准备；因为那那不
3、是我我们的兴兴趣。如如果你仅仅满足于于上述生生活态度度，请不不必阅读读本书，但但是如果果你想干干一番事事业，想想建立一一家客户户、雇员员、股东东以及社社会共赢赢的企业业，请读读下去。尽尽管这并并非易事事，但却却值得去去做。我们的研究究认为，任任何一家家企业都都不可能能永葆卓卓越，正正如任何何一个行行业都无无法长盛盛不衰一一样。我我们回顾顾走过的的路时会会发现，自自己和企企业一样样，做了了聪明的的事和蠢蠢事。为为了更加加成功，我我们需要要研究和和认识造造成积极极变化的的那些行行为，以以及如何何才能系系统性地地复制此此类正确确的行为为。这就就是我们们所说的的聪明的的战略推推动，并并且我们们发现，起
4、起中心作作用的战战略行为为就是开开创蓝海海。蓝海战略要要求企业业突破传传统的血血腥竞争争所形成成的“红海”，拓展展新的非非竞争性性的市场场空间。与与已有的的、通常常呈收缩缩趋势的的竞争市市场需求求不同，蓝蓝海战略略考虑的的是如何何创造需需求，突突破竞争争。本书书不仅仅仅对企业业思维进进行挑战战，而且且告诉它它们怎样样达到目目标。首首先，我我们引入入一整套套分析工工具与框框架，告告诉读者者如何系系统性地地应对挑挑战；其其次，我我们阐明明了若干干原则，以以区分蓝蓝海战略略和传统统竞争性性战略。我们的目标标是在当当前的已已知市场场空间的的“红海”竞争之之外，构构筑系统统性、可可操作的的蓝海战战略，并
5、并加以执执行。只只有这样样，企业业才能以以明智和和负责的的方式拓拓展蓝海海领域，同同时实现现机会的的最大化化和风险险的最小小化。任任何一家家企业，无无论其规规模大小小，是已已有的行行业企业业，还是是新进入入该行业业的企业业，都不不应，也也不能过过度冒险险。本书的内容容是155年研究究的总结结，使用用的数据据区间在在百年以以上，还还包括与与此观点点有关的的哈佛佛商业评评论的的一系列列文章和和其他相相关学术术文章。本本书所阐阐述的理理念、工工具和思思想框架架在欧美美和亚洲洲的企业业中已经经经过了了多年的的实践检检验与不不断的更更新。本本书的阐阐述将上上述的工工作和思思想汇总总到一个个统一框框架之内
6、内。这一一框架不不仅仅包包括对如如何蓝海海战略的的分析，还还对最重重要的人人事问题题作出解解答，以以使组织织和人员员自觉贯贯彻执行行这些思思想。在在此，我我们将如如何赢得得信任和和忠诚，以以及理解解员工理理性与感感性认知知的重要要性，摆摆在了蓝蓝海战略略的核心心位置。蓝色海洋的的机遇已已经展现现。随着着对蓝海海领域的的探索，市市场的空空间不断断扩展。我我们相信信，这种种扩张正正是企业业发展的的根源。然然而，对对于如何何有系统统地创造造和开辟辟蓝海领领域，无无论在理理论上还还是实践践上都还还有所不不足。我我们诚邀邀读者阅阅读本书书，学会会成为未未来增长长的驾驭驭者。致谢本书的写作作得到了了不少协
7、协助。IINSEEAD提提供了独独一无二二的研究究环境，在在此，我我们从理理论与实实践的充充分交织织中受益益非浅，也也从教职职员工、学学生的真真正国际际化组合合中学到到不少东东西。AAntoonioo Boorgees、GGabrriell Haawawwinii和Luudo Vann deer HHeydden三三位院长长从本项项研究一一开始就就给予了了鼓励，并并提供了了工作安安排上的的支持，允允许我们们把研究究和教学学工作结结合在一一起。普普华公司司（PwwC）和和波士顿顿咨询集集团（BBCG）为为我们的的研究提提供了资资金支持持，特别别是普华华公司的的Fraank Broown和和Ric
8、charrd BBairr，以及及BCGG公司的的Renne AAbatte、JJohnn Cllarkkesoon、GGeorrge Staalk和和Oliivieer TTarddy等都都是非常常好的合合作伙伴伴。多年来，我我们得到到由高素素质研究究人员组组成的课课题组的的大力协协助。特特别值得得一提的的是我们们的两位位助理研研究员：Jasson Hunnterr和Jii Mii，在最最近几年年与我们们一起工工作，他他们持续续的研究究支持、精精益求精精的精神神对本书书的写作作起到了了关键作作用。作作者诚挚挚地感谢谢他们的的工作。学院的同事事们对本本书的观观点贡献献良多。IINSEEAD的的
9、教师，特特别是SSubrramaaniaan RRanggan和和Luddo VVan derr Heeydeen对作作者的观观点给予予了有价价值的评评论与支支持。许许多INNSEAAD的教教师将本本书的框框架和思思想讲授授给EMMBA和和MBAA听众，得得到了有有价值的的反馈，由由此进一一步提炼炼了我们们的认识识。其他他人则提提供了信信息支持持或精神神鼓励。在在此，我我们要感感谢Roon AAdneer、JJeann-Loouiss Baarsooux、BBen Bennsaoou、HHenrri-CClauude de Betttiggniees、MMikee Brrimmm、Laaure
10、encee Caaproon、MMarcco CCecccagnnolii、Kaarell Coool、AArnooud De Meyyer、IIngeemarr Diieriickxx、Gaaretth DDyass、Geeorgge EEapeen、PPaull Evvanss、Chharllie Galluniic、AAnnaabellle Gawwer、JJaviier Gimmenoo、Doominniquue HHeauu、Neeil Jonnes、PPhillipppe LLassserrre、JJeann-Frranccoiss Maanzooni、JJenss Myyer、C
11、Clauude Micchauud、DDeiggan Morrriss、Quuy NNguyyen-Huyy、Suubraamannniaan RRanggan、JJonaathaan SStorry、HHeinnz TThannheiiserr、Luudo Vann dee Heeydeen、DDaviid YYounnd、PPeteer ZZemssky和和Minng ZZengg。很幸运，我我们拥有有一个全全球性的的从业人人员和个个案研究究网络。他他们在本本书的思思想运用用于实践践、为我我们的研研究提供供个案素素材等方方面作出出了突出出贡献。在在众多人人员中，MMarcc Beeauvv
12、oiss-Cooladdon值值得特别别感谢，他他从一开开始就与与作者一一起工作作，通过过把作者者的观点点在企业业的实践践，对本本书的第第四章起起到了主主要的推推动作用用。其他他需要感感谢的人人有：FFrannciss Goouilllarrt及其其助理；Gavvin Fraaserr及其助助理；WWaynne MMorttenssen、BBraiin MMarkks、KKennnethh Laau、YYasuushii Shhiinna、JJonaathaan LLanddreyy及其助助理；GGaboor BBurtt及其助助理；JJunaan JJianng、RRalpph TTromm
13、bettta及及其助理理；Shhanttaraam VVenkkateesh、MMikii Kaawawwa及其其助理；Vollkerr Weesteermaann及及其助理理；Maatt Willliaamsoon；以以及Caarollinee Eddwarrds及及其助理理。我们们还感谢谢当初与与Acccentturee的合作作，包括括Marrk SSpellmann、Ommar Abbboshh、Jiim SSaylles以以及他们们的团队队。感谢谢Luccentt技术公公司的支支持。在研究过程程中，我我们在世世界范围围内接触触了企业业的高级级管理人人员和政政府官员员，他们们花费了了时间
14、和和精力，有有助于我我们进一一步提高高本书的的思想。在在诸多实实践我们们思想的的私营和和国营机机构中，三三星电子子的价值值创新项项目（VVIP）和和服务于于新加坡坡政府及及私人部部门的价价值创新新脑库（VVIATT）是我我们的灵灵感与学学习的来来源。特特别是三三星电子子的Joong-Yonng YYun，以以及新加加坡政府府的所有有终身秘秘书都是是我们很很有帮助助的合作作伙伴。衷衷心感谢谢价值创创新网络络（VIIN）的的成员，这这是一个个全球性性价值创创新概念念的实践践组织，特特别需要要感谢那那些我们们无法在在此提及及的人士士。最后，感谢谢本书的的编辑MMeliindaa Meerinno富于
15、于创建的的评论和和编辑反反馈，同同时感谢谢哈佛商商学院出出版社的的评论及及其热情情协助。此此外，还还要感谢谢哈佛佛商业评评论的的以往及及现任编编辑，特特别是DDaviid CChammpioon、TTom Steewarrt、NNan Stoone和和Joaan MMagrrettta。我我们欠IINSEEAD的的MBAA、Phh.D和和企业高高管教育育参与者者很多，特特别是战战略和价价值创新新课题组组（VIISG）的的参与者者在我们们的思想想形成上上给予了了较大支支持。他他们的挑挑战性问问题和富富于思想想性的反反馈使作作者的思思想变得得更为清清晰和有有力。第一部分 蓝海海战略第一章 开创蓝蓝
16、海曾经演奏过过手风琴琴、踩过过高跷、表表演过吞吞火的古古埃拉里伯伯特先生生（Guuy LLaliiberrte）现现在是加加拿大最最大的娱娱乐出口口公司太太阳马戏戏团（CCirqquedd duu Sooleiil）的的首席执执行官。这这个由一一帮街头头艺人在在19884年成成立的马马戏团，已已经在世世界的990多个个城市巡巡回演出出，拥有有约40000万万观众。在在不到220年间间，太阳阳马戏团团的总收收益已经经达到世世界最大大的两家家马戏行行业企业业林林林兄弟马马戏团（RRingglinng BBross.）和和巴纳姆姆及贝利利马戏团团（Baarnuum Baaileey）花花了1000多
17、年年才达到到的水平平。这一成绩之之所以不不同凡响响，是因因为马戏戏行业已已不是一一个有吸吸引力的的行业，而而是一个个按照传传统的战战略分析析来看，增增长潜力力十分有有限的夕夕阳产业业。在供供给方面面，明星星艺人垄垄断了市市场。在在需求方方面也是是一样，各各种城里里的娱乐乐活动、体体育节目目到家庭庭娱乐，都都是马戏戏表演的的替代产产品，给给行业投投下了日日益浓重重的阴影影。孩子子们热衷衷于电子子游戏，而而不是去去看巡回回马戏表表演。可可见，这这一产业业正遭遇遇观众持持续流失失，以及及由此引引发的收收入和利利润下滑滑的困扰扰。此外外，动物物权利保保护组织织对马戏戏团对待待动物的的关注愈愈发升级级。
18、在林林林兄弟弟马戏团团和巴纳纳姆及贝贝利马戏戏团已经经制订了了行业标标准，小小型马戏戏团只能能亦步亦亦趋的情情况下，从从竞争战战略的角角度来看看，马戏戏行业实实在没有有吸引力力。太阳马戏团团获得成成功的另另一个可可贵之处处在于，它它并没有有去吸引引那些正正在流失失的儿童童观众，也也没有与与林林兄兄弟马戏戏团和巴巴纳姆及及贝利马马戏团展展开正面面竞争，而而是创造造了一片片非竞争争性的崭崭新的市市场空间间，摆脱脱了竞争争。由此此吸引到到的新的的客户群群，是那那些愿意意花费比比观看传传统马戏戏表演高高几倍的的价格，获获得一种种新奇的的娱乐体体验的成成年观众众和商务务人士。显显然，太太阳马戏戏团的第第
19、一个节节目可以以叫做“我们重重新发明明了马戏戏团”。新的市场空空间太阳马戏团团的成功功秘诀在在于它明明白为了了获取未未来的成成功，企企业必须须停止相相互间的的竞争。在在竞争中中制胜的的唯一办办法就是是打消竞竞争的念念头。为了更好地地理解太太阳马戏戏团的成成功，我我们设想想市场空空间由两两种海洋洋组成：红海和和蓝海。红红海代表表当前业业已存在在的所有有行业，这这是一个个已知的的市场空空间。蓝蓝海代表表当前尚尚不存在在的所有有行业，即即未知的的市场空空间。在红海中，产产业边界界是明晰晰和确定定的，游游戏的竞竞争规则则是已知知的 关于市场边界如何界定以及游戏竞争规则如何设定的讨论，参见Harriso
20、n C. White（1981）和Joseph Porac和Jose Antonio Rosa（1996）。身身处红海海的企业业试图表表现得超超过竞争争对手，以以攫取已已知需求求下的更更大市场场份额。当当市场空空间变得得拥挤，利利润增长长的前景景随之黯黯淡。产产品只是是常规性性的商品品，而割割喉式的的恶性竞竞争使红红海变得得更加血血腥。与之相反，蓝蓝海则意意味着未未开垦的的市场空空间、需需求的创创造以及及利润高高速增长长的机会会。尽管管有些蓝蓝海是在在现有的的红海领领域之外外创造出出来的，但但绝大多多数蓝海海是通过过扩展已已经存在在的产业业边界而而形成的的，正如如太阳马马戏团所所做的那那样。在
21、在蓝海中中，竞争争是无关关的，因因为游戏戏规则还还有待建建立。在红海领域域中击败败竞争者者始终是是重要的的。因为为红海一一直存在在，并将将始终是是现实商商业社会会的一部部分。但但随着越越来越多多的行业业出现供供大于求求的现象象时，对对市场份份额的竞竞争虽然然必要，但但已不足足以维持持良好的的业绩增增长 Gary Hamel和C. K. Prahalad（1994），以及James Moore（1996）观察到竞争加剧，并且商业的商品化趋势加快。这两大趋势使市场拓展对于致力于增长的企业而言是关键性的。企企业需要要超越竞竞争。为为了获得得新的利利润和增增长机遇遇，企业业必须开开创蓝海海。不幸的是，
22、蓝蓝海在很很大程度度上是未未知的。过过去200年的战战略研究究主要集集中于以以竞争为为基础的的红海战战略上 自Michael Porter（1980，1985）的开创新工作以来，竞争成为战略的核心。同时参见Paul Auerbach（1988）和George S.Day等人（1997）。通通过分析析现有的的产业内内在经济济结构，选选择降低低成本、细细分市场场或重点点突破策策略，人人们对在在红海里里开展有有效竞争争已经相相当了解解。有些些讨论是是和蓝海海有关的的 参见，例如，Hamel和Prahalad（1994）。，但关关于如何何开创蓝蓝海的实实际指导导意见却却很少。由由于缺少少对蓝海海战略的
23、的分析框框架以及及风险管管理原则则，管理理者虽然然有开创创蓝海的的渴望，但但同时又又唯恐风风险过高高，难以以形成战战略。本本书则为为寻找和和赢得蓝蓝海提供供了系统统的操作作框架和和分析手手段。不断开创蓝蓝海尽管“蓝海海”是一个个全新术术语，但但其并非非新鲜事事物。无无论过去去还是现现在，它它都是商商业生活活的一部部分。不不妨让我我们回顾顾过去的的一个世世纪，有有多少今今天的产产业在当当时是未未知的？回答是是：很多多基础性性产业，包包括汽车车、录音音、航空空、石化化、保健健和管理理咨询等等，在当当时都属属闻所未未闻或刚刚刚萌芽芽。许多多现在已已经形成成规模的的行业，在在三十年年前才突突然出现现，
24、比如如对冲基基金、手手提电话话、燃气气发电、生生物技术术、工厂厂直销、快快递、微微型车、雪雪地滑板板、咖啡啡吧和录录像机等等。在三三十年前前，以上上行业实实际上都都不存在在。如果把时钟钟拨向未未来的二二十年，或或是五十十年，那那么又有有多少现现在未知知的行业业会出现现呢？以以史为鉴鉴，这样样的行业业还会很很多。现实告诉我我们，产产业发展展不是静静止的，而而是持续续演进的的，因为为操作在在改良，市市场在扩扩张，市市场主体体你方唱唱罢我登登场。历历史证明明，我们们在创造造新产业业和再造造旧产业业方面具具有不可可估量的的巨大潜潜力。事事实上，由由美国统统计普查查署公布布的已有有50年年历史的的“产业
25、分分类标准准（SIIC）”体系已已经在119977年被“北美产产业分类类标准（NNAICCS）”体系所所取代。新新体系把把原来的的10个个SICC产业部部门扩展展到200个部门门，反映映了新产产业发展展壮大的的现实 参见产业分类标准手册（1987）和北美产业分类体系（1998）。例例如，在在旧体系系下的服服务业部部门被扩扩展为信信息产业业、卫生生保健、社社会救助助等7个个部门 同上。假假定这些些体系是是为了标标准化和和连续性性的目的的而设计计的，那那么这一一变迁就就显示了了蓝海领领域的扩扩展是多多么的显显著。然而当前主主导性的的战略思思考仍然然是基于于竞争的的红海战战略。部部分是因因为企业业的
26、战略略仍然在在很大程程度上受受其根源源军事事化战略略的影响响。“战”略本身身就是军军事术语语“司司令部（总总部）”的首席席执行“官”，以及及“前线”的“战斗队队伍”。照此此表述，所所谓战略略是“面对对对手，争争夺有限限而既定定的阵地地” 关于军事战略及其核心是对于有限地盘的竞争，参见Carl von Clausewitz（1993）。然而而，与战战争不同同的是，产产业发展展史告诉诉我们，市市场空间间从来就就不是即即定的常常数，蓝蓝海是随随时间推推移而持持续扩张张的。一一旦企业业把目光光集中于于红海，就就等于接接受了战战争中的的限制因因素有限的的阵地以以及必须须击败敌敌人才能能获取胜胜利的概概念
27、，忽忽略了商商业世界界的独特特力量避开开竞争，创创造新的的市场空空间。开创蓝海的的影响通过对1008家新新开办企企业的实实证研究究，我们们可以定定量分析析拓展蓝蓝海对企企业收益益和利润润增长的的影响（见见图1.1）。我我们发现现，866的新新成立企企业是线线性扩张张的，即即在已经经存在的的红海市市场空间间内增长长。这886的的红海对对总收益益和总利利润的贡贡献分别别为622和339。另另外144的企企业定位位于拓展展蓝海，它它们造就就了388的总总收益和和61的总利利润。如如果说红红海企业业和蓝海海企业的的数量反反映了总总投资的的发布比比例（不不考虑投投资收益益，投资资失败等等情况），那那么蓝
28、海海所创造造的绩效效显而易易见。尽尽管我们们缺乏红红海企业业和蓝海海企业创创业成功功率的各各自数据据，但两两者之间间的总体体绩效差差异已足足以说明明问题。图1-1、蓝蓝海的利利润和增增长效果果开创蓝海势势在必行行在开创蓝海海的紧迫迫性背后后存在着着若干推推动力量量。日益益加速的的技术进进步显著著地提高高了产业业生产率率，使厂厂商大规规模提供供产品和和服务成成为可能能。这就就导致产产业数量量的增加加，以及及供大于于求情况况出现 关于此专题的讨论，参见Richard A. DAveni和Robert Gunther（1995）。全全球化趋趋势使情情况进一一步复杂杂化。随随着国家家和地区区间贸易易壁
29、垒的的消除，以以及产品品与价格格的信息息在全球球范围内内快速传传递，封封闭的市市场与对对垄断的的庇护逐逐步消失失 关于全球化及其经济效应，参见Kenichi Ohmae（1990，1995a，1995b）。在全全球竞争争日益激激烈的同同时，供供给在持持续上升升，但是是没有清清晰的证证据表明明全球范范围内的的需求在在上升，而而且统计计数据显显示，许许多发达达国家的的人口数数量在下下降 联合国统计处（2002）。以上情况加加快了产产品与服服务的流流通，使使得价格格战愈演演愈烈，利利润空间间不断收收窄。最最近关于于若干美美国行业业品牌的的研究证证实了这这一趋势势 参见，例如哥白尼和市场事实（2001
30、）。研究究显示，就就主要产产品和服服务种类类而言，品品牌在总总体上变变得更加加趋同，公公众在选选择时更更加注重重价格因因素 同上。人人们不再再象过去去那样，选选择洗衣衣粉非得得用汰渍渍；一旦旦佳洁士士促销，他他们也不不再非坚坚持用高高露洁牙牙膏，反反之亦然然。在过过度拥挤挤的行业业内，无无论在经经济高涨涨或萧条条期，细细分品牌牌都变得得愈加困困难。所有这些情情况显示示，200世纪的的管理战战略与方方法所赖赖以存在在的商业业环境正正在加速速消亡。随随着红海海竞争变变得日益益残酷，管管理者必必须改变变当前千千军万马马过独木木桥式的的习惯模模式，向向蓝海转转型。从企业、行行业到战战略行动动一家企业如
31、如何突破破红海的的残酷竞竞争？它它如何拓拓展蓝海海？是否否存在系系统性的的路径实实现上述述目标并并维持较较高的绩绩效？为了寻找答答案，我我们的首首先要定定义我们们研究的的基本分分析单位位。为了了理解高高绩效赖赖以存在在的基础础，以往往的商业业研究文文献通常常把企业业作为分分析的基基本单位位。人们们总是对对企业如如何依托托一整套套卓越的的战略、操操作和组组织特点点以保持持强劲、可可持续的的利润增增长而感感到惊讶讶。然而而，我们们的问题题是：是是否永远远存在“卓越的的”或“有远见见的”、能持持续征服服市场并并不断开开拓蓝海海的企业业？我们可以重重温追追求卓越越以持持久生存存 分别见Thomas J
32、.Peters和Robert H.Waterman Jr.（1982）和Jim Collins和Jerry Porras（1994）。追追求卓越越这部部畅销书书出版于于20年年前。然然而，在在该书出出版的两两年内，该该书所调调查的诸诸多企业业就已经经湮没无无闻：包包括Attarii、Chheseebrooughh-Poonds、通通用数码码（Daata Genneraal）、FFluoor、国国民半导导体（NNatiionaal SSemiiconnducctorr）等。正正如先先进管理理所记记载的，在在该书出出版的55年内，该该书所列列出的样样板企业业中，有有233的企业业从行业业领头羊羊的
33、地位位上的位位置上跌跌落 Richard T.Pascale（1990）。持久生存存一书书步前书书的后尘尘。该书书指出，“有远见企业的良好习惯”有助于企业在长期保持卓越绩效。为避免追求卓越一书的缺陷，持久生存一书把研究范围扩大到企业的整个生存期间，其研究对象仅限于生存40年以上的企业。持久生存同样成为畅销书。但是问题再再次出现现。根据据最近的的检验，持持久生存存所推推崇的一一些有远远见的企企业的低低效率逐逐步曝光光。正如如最近的的创造造性破坏坏一书书所描述述的，持持久生存存所列列出的部部分样板板企业的的绝大部部分成功功来源于于整个行行业的优优势而非非单个企企业自身身的绩效效 Richard F
34、oster和Sarah Kaplan（2001）。例如如，惠普普符合持持久生存存所提提出的长长期征服服市场的的标准。事事实上，在在惠普征征服市场场的时期期，整个个计算机机硬件行行业整体体景气良良好。更更进一步步看，惠惠普甚至至并未成成为行业业内的竞竞争优胜胜者。通通过该事事实及其其他实例例，创创造性破破坏质质疑是否否存在能能持续征征服市场场的所谓谓“有远见见”的企业业。此外外，我们们都目睹睹了日本本企业从从20世世纪700年代后后期到880年代代早期全全盛阶段段的“革命性性”战略到到绩效停停滞乃至至滑坡的的过程。如果可持续续的高绩绩效企业业根本不不存在，或或者一家家企业在在某个阶阶段辉煌煌而在
35、另另一时期期判断失失误，则则该企业业不宜作作为探寻寻高绩效效根源和和蓝海拓拓展的基基本分析析单位。正如上文所所讨论，历历史同样样证明，在在某个行行业规则则和边界界尚未确确定时，该该行业将将稳步扩扩张；单单个市场场参与者者可以设设定规则则和边界界。企业业不必在在给定的的市场空空间内残残酷竞争争；太阳阳马戏团团在娱乐乐产业拓拓展了一一个新市市场空间间，并因因此获得得了强劲劲的、盈盈利性的的增长。这这表明，行行业也不不宜作为为研究盈盈利性增增长的基基本分析析单位。我们的研究究证明，战战略行动动，而非非企业或或行业，才才是解释释蓝海拓拓展和可可持续的的高绩效效的基本本分析单单位。一一个战略略行动包包括
36、一组组市场拓拓展性的的管理行行为与决决策。例例如，康康柏在220011年被惠惠普并购购而不再再是一家家独立企企业，不不少人因因此可能能认为该该企业经经营并不不成功，然然而这并并不影响响我们对对康柏拓拓展服务务器行业业的蓝海海战略行行动分析析。这些些战略行行动不仅仅仅是该该公司在在20世世纪900年代中中期强劲劲恢复的的一部分分，也开开辟了一一个价值值数十亿亿美元的的全新的的计算机机行业市市场空间间。在附录A：蓝海海战略案案例纵览览中，我我们从资资料库中中抽取了了美国的的三大代代表性行行业汽车车行业我们们乘什么么去工作作；计算算机行业业我们们用什么么工作；以及电电影行业业我们们工作之之余的娱娱乐
37、，给给予了简简要的介介绍。正正如附录录A所示示，不存存在永远远卓越的的企业或或行业。但但是，在在那些创创造了蓝蓝海领域域，并引引导企业业进入强强劲、盈盈利性增增长新轨轨迹的战战略行动动之间，却却似乎存存在着显显著的共共同点。我们所讨论论的战略略行动通过过提供创创新产品品和服务务，开辟辟并占领领新的市市场空间间，创造造巨大的的需求不仅仅包含了了许多利利润大幅幅增长的的传奇，也也体现了了这些传传奇背后后所蕴含含的思想想，而陷陷在红海海中的那那些企业业，错过过了这些些思想所所带来的的机遇。我我们研究究这些战战略行动动，目的的是为了了认识开开创蓝海海领域，获获得高速速成长的的行为模模式。我我们分析析了
38、1888020000年间间，遍布布30多多个行业业的1550多家家企业的的战略行行动，仔仔细观察察了在每每个事件件中相关关企业的的行为。我我们研究究的行业业包括酒酒店业、电电影业、零零售业、铁铁路运输输业、能能源业、计计算机业业、广播播业和汽汽车制造造业、钢钢铁业。我我们不仅仅研究那那些拓展展蓝海领领域的胜胜利者，也也分析了了相对不不那么成成功的竞竞争对手手的情况况。无论是对某某一特定定的战略略行动，还还是在不不同的战战略行动动之间，我我们都试试图分别别找到蓝蓝海企业业的共同同点，以以及那些些在不算算太成功功的红海海企业的的共同点点。我们们同时也也试图寻寻找这两两类企业业的不同同点。通通过这项
39、项工作，我我们力图图发现引引致蓝海海拓展的的共同因因素，以以及区分分成功的的幸存者者和沉浮浮于红海海的失败败者之间间的关键键性差别别。通过对300多个行行业的分分析，我我们的研研究发现现，无论论是行业业本身还还是组织织特性都都不足以以解释两两大集团团间的差差异。在在评估行行业、组组织和战战略等变变量的过过程中，我我们发现现，公司司无论规规模大小小，管理理者无论论年龄长长幼，产产业无论论朝阳夕夕阳，企企业无论论是刚进进入市场场还是已已有根基基，所有有制无论论私营国国有，技技术含量量无论高高低，注注册地无无论国别别，都可可以创造造并占领领蓝海。我们的观察察没有发发现任何何能够永永久保持持卓越的的企
40、业或或行业。然然而，我我们发现现那些貌貌似各不不相同的的成功故故事背后后，都有有着一个个共同模模式：就就是创造造和占领领蓝海的的战略行行动。无无论是哪哪个历史史时期，也也无论哪哪个行业业、无论论是福特特汽车公公司在119088年开发发了T型型车，还还是通用用汽车公公司在119244年推出出个性化化轿车；无论美美国有线线新闻网网（CNNN）在在19880年实实行的每每周7天天、每天天24小小时实时时新闻；还是康康柏、星星巴克咖咖啡、西西南航空空、太阳阳马戏团团，蓝海海战略是是这些成成功背后后的共同同模式。我我们的研研究还涵涵盖了公公共部门门的战略略转型，可可以发现现其与私私营企业业的模式式类似，
41、即即所有制制与战略略行动也也无关。价值创新：蓝海战战略的基基石是否将开创创蓝海作作为公司司的战略略取向，这这是区分分战略的的成功者者与失败败者的一一贯标准准。陷于于红海的的企业遵遵循传统统的战略略取向，在在已有的的行业范范围内构构筑防御御工事，企企图赢得得竞争 Peter Drucker（1985）发现企业通过观察竞争对手的做法以采取策略压倒对手。令令人惊讶讶的是，蓝蓝海的开开拓者并并不把竞竞争作为为自己的的标杆 Kim和Mauborgne（1997a，1997b，1997c）认为竞争导致模仿而不是创新，市场路径往往形成对价格的压力和进一步的商品化。相反，他们认为企业应该通过为客户创造价值飞跃
42、而努力脱离竞争。Gary Hamel（1998）认为成功的新进入者和老企业都力图规避竞争，并对现有产业模型提出了反思。其进一步的论证（2000）认为成功的要诀不在于参与竞争，而在于绕过竞争。而而是遵循循另一套套完全不不同的战战略逻辑辑，我们们称之为为“价值创创新”，这也也是蓝海海战略的的基石。之之所以称称为价值值创新，原原因在于于它并非非着眼于于竞争，而而是力图图使客户户和企业业的价值值都出现现飞跃，由由此开辟辟一个全全新的、非非竞争性性的市场场空间。价值创新的的重点既既在于“价值”，又在在于“创新”。在没没有创新新的背景景下，价价值的的的焦点是是规模扩扩张型的的“价值创创造”，它提提供了价价
43、值，但但并不足足以使企企业超越越市场 价值创造作为一个战略概念显得过于宽泛，原因在于没有边界条件可以限定价值是如何被创造出来的。一家企业应该创造价值，例如，简单地削减成本2。尽管这的确是价值创造，但很难说这是价值创新，后者需要开启新市场空间。即使你可以通过某种改进的方法简单地做类似的工作以创造价值，但是你却不能用穿新鞋走老路的方法实现价值创新。我们的研究证明，给定价值创造这一战略目标，企业往往倾向于着重边际上的增量改变。尽管在规模扩张基础上的价值创造的确创造了某些价值，但是这不足以使企业在拥挤的市场上脱颖而出并获取高绩效。在在缺乏价价值的背背景下，创创新往往往是技术术拉动型型、市场场推广型型的
44、，或或者是理理想主义义的，即即忽略客客户是否否愿意接接受并支支付相应应的价格格 关于市场开拓者忽略客户愿意接受并支付对价的实例，参见Gerard J.Tellis和Peter N.Golder（2002）。 在他们长达10年的研究中，他们观察到只有不到10的市场开拓者成为商业胜利者，超过90成为失败者。在此此意义上上，把价价值创新新与“技术创创新”及“市场推推广”加以区区分是十十分必要要的。我我们的研研究证明明，区分分蓝海拓拓展中的的成败标标准既不不在于是是否拥有有“杀手锏锏”性质的的核心技技术，也也不在于于“进入市市场的时时机”。尽管管某些时时候上述述两种因因素的确确存在，但但在更为为一般的
45、的情形下下，它们们并不重重要。只只有在企企业把创创新与效效用、价价格和成成本进行行有机结结合的时时候，价价值创新新才可能能发生。如如果企业业不能使使创新围围绕价值值进行，则则作为技技术创新新者和市市场推广广者的企企业往往往生出了了蛋，却却被其他他企业孵孵化。价值创新是是开创蓝蓝海、突突破竞争争的战略略思考和和战略执执行的新新途径。重重要的是是，价值值创新对对竞争性性战略的的一项基基本教条条价值值与成本本恰如鱼鱼和熊掌掌不可兼兼得提出了了挑战 关于挑战这一教条的以往研究成果，参见，例如Charles W. L. Hill（1988）以及R. E. White（1986）。在在传统认认识中，人人们
46、普遍遍认为，企企业要么么以高成成本向客客户提供供高价值值，要么么以低成成本提供供相应的的价值。在在此，所所谓战略略就是在在差异化化和低成成本之间间进行抉抉择 关于在差异化和低成本之间选择的必要性的讨论，参见Porter（1980，1985）。Porter（1996）运用生产率可能性边界曲线以描述价值和成本不可兼得的关系。相相反，蓝蓝海的探探索者们们却同时时追求差差异化和和低成本本。现在让我们们回到太太阳马戏戏团的个个案中。在在其所创创造的娱娱乐新模模式中，该该马戏团团实现了了差异化化和低成成本的兼兼得。在在它初次次登场的的时期，其其他马戏戏团都忙忙着在已已经逐步步萎缩的的市场中中互相竞竞争，仍
47、仍然是传传统马戏戏表演的的形式，却却想尽量量战胜竞竞争对手手。它们们的做法法没有跳跳出传统统马戏的的圈子，只只是在保保留尽可可能多的的名丑角角和驯兽兽师下功功夫，属属于提高高马戏团团成本的的市场战战略。其其结果是是成本的的提高并并没有带带来收益益的提高高，对马马戏表演演的总需需求仍处处在螺旋旋式的下下降通道道。当太阳马戏戏团出现现的时候候，传统统战略手手段开始始失效。无无论在传传统马戏戏表演上上，还是是在古典典剧院产产品上，太太阳马戏戏团都没没有将注注意力集集中到竞竞争上。与与传统赶赶超式竞竞争战略略逻辑不不同，它它并没有有针对现现存问题题给出更更好的解解决方案案，比如如创造更更多的滑滑稽或扣
48、扣人心弦弦的效果果，而是是同时向向观众提提供两种种产品：把马戏戏的滑稽稽与惊险险，以及及舞台剧剧的技术术合成及及富于艺艺术感染染力结合合起来；因此，它它重新定定义了问问题本身身 我们的研究揭示了价值创新是对问题本身的重新定义；而不再是针对已经存在问题去寻求解决方案。通过过打破马马戏表演演和舞台台剧之间间的界限限，太阳阳马戏团团不仅赢赢得了马马戏观众众，也赢赢得了非非马戏观观众那些光光顾剧院院的成年年观众。这就创造了了一个全全新的马马戏概念念，打破破了价值值成本本不可兼兼得的关关系，开开辟了作作为新市市场空间间的蓝海海领域。现现在我们们思考一一下其中中的差别别。当其其他马戏戏团仍专专注于提提供动物物表演、雇雇佣明星星演员、采采用复合合式舞台台、场内内特许销销售的时时候，太太阳马戏戏团对这这些做法法完全弃弃之不用用。长期期以来，上上述做法法在传统统马戏行行业得到到了充分分肯定，从从来没有有受过质质疑。然然而，公公众对动动物表演演的不满满日益提提高，动动物本身身的价格格，及其其训练、医医疗、专专用住处处、保险险和交通