《2023年人力资源三级课后习题答案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年人力资源三级课后习题答案.doc（28页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第一章 人力资源规划简答题：一、简述人力资源规划内容。（P1）1、战略规划。即人力资源战略规划，是依照公司总体发展战略目的，对公司人力资源开发和运用大体方针、政策和方略规定，是各种人力资源具体筹划核心，是事关全局核心性规划。2、组织规划。组织规划是对公司整体框架设计，重要涉及组织信息采集、3、制度规划。公司人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现重要保证，涉及人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对公司人员总量、构成、流动整体规划，涉及人力资源现状分析、公司定员、人员需求与供应预测和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对公司人工成本、人力资源管
2、理费用整体规划，涉及人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。二、简述工作岗位分析内容、作用（P2-3）和程序（P7-9）。内容：在公司中，每一种工作岗位均有它名称、工作条件、工作地点、工作范畴、工作对象以及所使用工作资料。1、在完毕岗位调查获得有关信息基本上，一方面要对岗位存在时间、空间范畴作出科学界定，然后再对岗位内在活动内容进行系统分析，即对岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与有关岗位之间联系和制约方式等因素逐个进行比较、分析和描述，并作出必要总结和概括。2、在界定了岗位工作范畴和内容后来，应依照岗位自身特点，明确岗位对员工素质规定，提出本岗
3、位员工所具有，诸如知识水平、工作经验、道德原则、心理品质、身体状况等方面资格和条件。3、将上述岗位分析研究成果，按照一定程序和原则，以文字和图表形式加以表述，最后制定出工作阐明书、岗位规范等人事文献。作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基本。2、工作岗位分析为员工考核、晋升提供了根据。3、工作岗位分析是公司单位改善工作设计、优化劳动环境必要条件。4、工作岗位分析是制定有效人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价基本，而工作岗位评价又是建立、健全公司单位薪酬制度重要环节。程序：（一）准备阶段本阶段具体任务是：理解状况，建立联系，设计岗位调
4、查方案，规定调查范畴、对象和办法。1、依照工作岗位分析总目的、总任务，对公司各类岗位现状进行初步理解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查目。（2）拟定调核对象和单位。（3）拟定调查项目。（4）拟定调查表格和填写阐明。（5）拟定调查时间、地点和办法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工思想工作，阐明该工作岗位分析目和意义，建立和谐合作关系，使关于员工对岗位分析有良好心理准备。4、依照工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完毕。5、组织关于人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体实行环节和调查办法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便获得岗
5、位调查经验。（二）调查阶段本阶段重要任务是依照调查方案，对岗位进行认真细致调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析最后环节。它一方面对岗位调查成果进行进一步细致分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面归纳和总结。三、简述工作岗位设计原则（P15）和办法（19-23）。原则：1、明确任务目的原则。2、合理分工协作原则。3、责权利相相应原则。办法：（一）老式办法研究技术，是运用调查研究实证办法，对现行岗位活动内容和环节，进行全面系统观测、记录和分析，找出其中不必要不合理某些，谋求构建更为安全经济、简便有效作业程序一种专门技术。涉及：1、程序分析。2、动作研究。（二）当代工效学办法，是研究人们
6、在生产劳动中工作规律、工作办法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系一门科学。（三）其她可以借鉴办法，对公司岗位设计来说，除了上述可采用两种办法之外，最具现实意义是工业工程所阐明基本理论和基本办法。四、简述公司定员作用、原则（P26-27）。作用：1、合理劳动定员是公司用人科学原则。2、合理劳动定员是公司人力资源筹划基本。3、科学合理定员是公司内部各类员工调配重要根据。4、先进合理劳动定员有助于提高员工队伍素质。原则：（一）定员必要以公司生产经营目的为根据。（二）定员必要以精简、高效、节约为目的。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明
7、确分工和职责划分。（三）各类人员比例关系要协调公司内人员比例关系涉及：直接生产人员和非直接生产人员比例关系；基本生产工人和辅助生产工人比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要发明一种贯彻执行定员原则良好环境。（六）定员原则应适时修订。五、阐明公司定员基本办法（P28-32）。（一）按劳动效率定员是依照生产任务和工人劳动效率、出勤率来计算定员人数。（二）按设备定员是依照设备需要开动台数和开动班次、工人看守定额，以及出勤率来计算定员人数。（三）按岗位定员是依照岗位多少，以及岗位工作量大小来计算定员人数。（四
8、）按比例定员按照与公司员工总数或某一类人员总数比例，来计算某类人员定员人数。（五）按组织机构、职责范畴和业务分工定员重要合用于公司管理人员和工程技术人员定员。六、简介公司定员新办法（P32-36）。（一）运用数理记录办法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断拟定经济合理医务人员人数。（三）运用排队论拟定经济合理工具保管员人数。（四）零基定员法。七、分析人力资源管理制度体系特点与构成（P44-46）。特点：（一）公司人力资源管理制度体现了人力资源管理基本职能。1、录取。2、保持。3、发展。4、考核。5、调节。（二）公司人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识统一。构成：公司人力资源管理制度体系可
9、以从基本性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基本管理方面制度可以涉及：组织机构和设立调节规定；工作岗位分析与评价工作规定；岗位设立和人员费用预算规定；对内对外人员招聘规定；员工绩效管理规定；人员培训与开发规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故解决规定；职业病防治与检查规定等。对员工进行管理制度主涉及：工作时间规定；考勤规定；休假规定；年休假规定；女工劳动保护与筹划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道规定；员工合理化建议规定；员工越级投诉规定；员工满意度调查规定等。八、简述制定人力资源管理制度原则、规定和环
10、节。（P46-50）原则：（一）共同发展原则（二）适合公司特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体协议协调一致（六）保持动态性规定：（1）从公司具体状况出发；（2）满足公司实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。环节：（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论。（三）逐渐修改调节、充实完善。九、简述人力资源费用审核办法与程序（P55）。办法：在审核费用时，一方面要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后拟定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源予以支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与
11、执行原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司依照上年度预算与结算比较状况提出一种控制额度。大某些由人力资源部门掌握，项目之间依照余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间互相挤占而完不成各自培训任务。程序：在审核下一年度人工成本预算时，一方面要检查项目与否齐全，特别是那些子项目。在审核时，必要保证这些项目齐全完整，注意国家关于政策变化，与否涉及人员费用项目增长或废止。特别是应当密切注意公司在调节人力资源某种政策时，也许会涉及人员费用增减问题，在审核费用预算时应使其得到充足体现，以获得资金上支持。总之，工资项目和基金项目必要严格加以区别，不能混
12、淆。在审核费用预算时，应当关注国家关于规定和发放原则新变化，特别是那些涉及员工利益资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。十、简述人力资源费用控制作用与程序（P56）。作用：1、人力资源费用支出控制实行是在保证员工切身利益，使工作顺利完毕前提下使公司达成人工成本目的重要手段。2、人力资源费用支出控制实行是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用重要途径。3、人力资源费用支出控制实行为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制原则；2、人力资源费用支出控制实行；3、差别解决。第二章 人员招聘与配备简答题：一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道特点。（P58-
13、60）渠道：内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。特点：内部招募：1、精确性高；2、适应较快；3、勉励性强；4、费用较低；5、在组织中导致某些矛盾，产生不利影响；6、容易克制创新。外部招募：1、带来新思想和新办法；2、有助于招聘一流人才；3、树立形象作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工积极性。二、相应聘者进行初步筛选办法有哪些？（P67-68）办法：一、筛选简历办法（一）分析简历构造；（
14、二）审察简历客观内容；（三）判断与否符合岗位技术或经验规定；（四）审查简历中逻辑性；（五）对简历整体印象。二、筛选申请表办法（一）判断应聘者态度；（二）关注与职业有关问题；（三）注明可疑之处。三、简述面试基本环节。（P71）（一）面试前准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。四、简述面试技巧。（P72-76）（一）面试环境布置（二）面试问题设计技巧：问题重要来源于招聘岗位工作阐明书以及应聘者个人资料（三）面试提问技巧：1、开放式提问；2、封闭式提问；3、清单式提问；4、假设式提问；5、反复式提问；6、确认式提问；7、举例式提问。五、简述心理测验
15、分类。（P77-79）一、人格测试；二、爱好测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模仿测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务解决能力测试。六、简述情景模仿法分类。（P79）1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务解决能力测试。七、简述员工录取决策方略分类。（P81）一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。八、简述如何进行员工招聘评估。（P83-85）一、成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收益成本比。二、数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估。三、信度与效度评估：（一）信度评估；（
16、二）效度评估。九、简述劳动分工内容与原则。（P88-89）内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同工作分开；6、防止劳动分工过细带来悲观影响。十、简述劳动协作内容、规定与形式。（P90）内容：公司劳动协作除了要安排好最基层班组、作业组组织之外，还应当搞好车间一级协作。规定：1、尽量地固定各种协作关系，并在公司管理制度中，对协作关系建立、变更，解除程序、办法，审批权限等内容作出严格规定。2、实行经济协议制。3、全面加强筹
17、划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系实现。形式：简朴协作和复杂协作十一、简述员工配备办法。（P93）以人为原则进行配备；以岗位为原则进行配备；以双向选取为原则进行配备。十二、简述“5S”活动内涵。（P101）1、整顿。改善和增长作业面积；使现场无杂物，行道畅通，提高工作效率；减少磕碰机会，保障安全，提高质量；消除管理上混放、混料等差错事故；有助于减少库存量，节约资金；变化作风，提高工作情绪。2、整顿。对现场需要留下物品进行科学合理布置和摆放，即把要用东西，按规定位置摆放整洁，并做好标记进行管理，以便用最迅速度获得所需之物，以最简捷流程完毕作业。3、清扫。在进行清
18、洁工作同步进行自我检查。4、清洁。对整顿、整顿、清扫成果巩固和维持，使之制度化。5、素养。即教养，努力提高员工素养，养成良好作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动核心。十三、简述劳动环境优化内容。（P103）（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。十四、简述劳动轮班组织形式。（P107）（一）两班制；（二）三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制（三）四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制。十五、简述四班三运转和五班四运转组织形式。（P108-109）四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一种循环期，组织四个轮
19、班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不断，工人每八天轮休两天轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时工时制度下，公司采用本轮班办法时，每月需要安排一种公休日。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天轮班制度。以十天为一种循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不断，并天天安排一种副班，按照白天正常时间上班，负责完毕清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。十六、简述劳务外派与引进程序。（P110）1、个人填写劳务人员申请表，进行预约登记。2、外派公司
20、负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存个人资料推荐给雇主挑选。3、外派公司与雇主订立劳务协议，并由雇主对录取人员发邀请函。4、录取人员递交办理手续所需关于资料。5、劳务人员接受出境培训。6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书防止接种证书。7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。十七、简述劳务外派与引进管理。（P111-113）劳务外派管理：（一）外派劳务项目审查；（二）外派劳务人员挑选；（三）外派劳务人员培训。劳务引进管理：（一）聘任外国人审批；1、拟用外国人履历证明；2、聘任意向书；3、拟聘任外国人因素报告；4、拟聘任外国人从事该项工作资格证明；5、拟聘任外国人健康状况证明
21、；6、法律、法规规定其她文献。（二）聘任外国人就业基本条件；1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必要专业技能和相应工作经历；3、无犯罪记录；4、有拟定聘任单位；5、持有效护照或能代替护照其她国际旅行证件。（三）入境后工作。1、申请就业证；2、申请居留证。第三章 培训与开发1、如何进行培训需求信息收集与整顿？选用办法和工具（P122）培训需求信息可以通过档案资料来收集，重要来源渠道有（1）来自于领导层重要信息；（2）来自于积压部门重要信息；（3）来自于外部重要信息；（4）来自于组织内部个人重要信息。培训需求信息办法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法；（4）观
22、测法；（5）调查问卷。培训需求信息工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选取式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。2、需求分析基本工作程序（P118）（一）做好培训前期准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映状况；4、准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查筹划。涉及1、培训需求调查工作行动筹划；2、拟定培训需求调查工作目的；3、选取适当培训需求调查工作；4、拟定培训需求调查内容。（三）实行培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；
23、4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求成果。1、对培训需求调查信息进行归类、整顿；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。（P126）1、发现问题阶段。问题是抱负绩效和实际绩效之间差距一种指标。往往其存在问题地方，也就是需要培训来加以改善地方。2、预先分析阶段。普通状况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要。要决定普通办法问题及应用何种工具收集资料问题。3、需求分析阶段。这一阶段任务是寻找绩效差距。老式上，分析重点是工作人员当前个体绩效同工作规定之间差距，随着环境变化速度加快，需求还涉及分析将来组织需求和工作阐明。因
24、而，工作设计和培训就高度地结合在一起了。4、培训规划重要内容。（P127）1、培训项目拟定；2、培训内容开发；3、实行过程设计；4、评估手段选取；5、培训资源筹备；6、培训成本预算。5、制定员工培训筹划环节和办法。（P129-133）1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹主观判断到客观定量分析之间各种办法。办法拟定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要”和“哪种培种效果最佳”判断。然而，最可靠需求分析基于实证性数据。咱们要尽量客观地收集和分析数据，并在此基本上决定与否真正地需要培训。2、工作阐明。工作阐明办法涉及直接观测纯熟工实际工作，收集纯熟工自己简介等间接资料，等等。有些办法注意纯熟
25、工外显行为，有些办法则注意纯熟工进行工作时精神活动。当工作阐明依照实证数据来决定培训目与什么有关，与什么不有关时，它才是最可靠。因而要尽量收集客观、全面数据。3、任务分析。一种办法是列出工作人员在工作中实际体现，进而对它们进行分类，并分析它们技术构成。另一种办法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种办法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。4、排序。普通，排序依赖于对任务阐明成果检查与分析。任务阐明成果能显示出任务之间在层次、程序上联系，这些是排序基本根据。基于这些联系，再考虑到其她某些因素，排序就能完毕。5
26、、陈述目的。设计者依托工作阐明成果进行转换，就成了目的。目的越精确、细致，设计者就越易于进行下面活动。6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟分支学科，关于编制测验技术也相称先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训方略。设计者回顾前面几种环节成果，分析必要适应问题环境。任务阐明、目的陈述和设计测验成果规定了工作规定类型；任务分析成果规定了基于工作规定学习目的；受训者分析成果明确那些也许影响受训者达成培训目的因素；排序成果明确了实现所有目的最优顺序排列。培训方略就要适应这些条件，最佳方略能在这些条件和相应办法间进行最适当搭配。8、设计培训内容。普通办法是依照工作规定拟定培
27、训内容性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一种个细节，并依照受训者心理发展规律、内容之间联系来拟定各个细节先后顺序，再选取适当工具和办法来呈现这些细节。9、实验。实验对象要从将要参与培训学员集体中选用。实验环境条件、办法环节、内容形式、设备工具要尽量和直正培训同样。实验数据收集要全面、真实、精确。也可以在多轮实验中变换实验办法和工具，然后将各自成果加以比较分析。在实验数据记录分析中要充足照顾到来自学员方面信息。学员关于培训内容难易限度、各某些内容特点和问题、培训办法、培训环境、教师，以及改善方式等方面见解，一定要充足反映到培训规划改善中去。6、培训课程实行与管理工作三个阶段。（P13
28、5）（一）前期准备工作。1、确认并告知参与培训学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、有关资料准备；5、确认抱负培训师。（二）培训实行阶段。1、课前工作；2、培训开始简介工作；3、培训器材维护、保管。（三）知识或技能传授。1、注意观测讲师体现、学员课堂反映，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间控制；3、做好上课记录、照相、录像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后工作。1、向培训师道谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。7、培训效果信息种类及评估指标。（P139-141）培训效果信息种类：1、培训及时性信息。培训实行必要有前瞻性，不能何时
29、需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作需要。培训也不能太提前，这样也许在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘掉培训内容而失去或削弱培训作用。2、培训目设定合理与否信息。培训目设定与否能真正满足培训需求。3、培训内容设立方面信息。培训内容设立合理，就有也许达成培训目。4、教材选用与编辑方面信息。教材选用与编辑方面信息是指选用和编写教材与否符合培训需求，能否达成培训目。5、教师选定方面信息。教师与否有能力做好培训，与否理解受训人员，与否有良好教学水平，与否掌握受训人员能接受教学办法，与否能让受训人员所有或者某些地接受培训内容。6、培训时间选定方面信息。培训时间选定
30、信息涉及两方面：一是培训时机选取与否得当；二是具体培训时间拟定，这直接影响了受训人员及教师情绪，决定着培训效果好坏。7、培训场地选定方面信息。培训场地要依照培训具体内容而定，不同培训内容要选取不同培训场合。8、受训群体选取方面信息。受训群体是依照受训人员在素质、知识水平、经验上不同，选取相应教材和适当授课方式。这重要从培训效果和受训人员接受能力来考虑。9、培训形式选取方面信息。选取培训方式与否有助于受培训人员接受培训内容，与否有更好办法。10、培训组织与管理方面信息。指培训后勤保证、培训现场组织等方面事宜。培训效果评估指标：1、认知成果2、技能成果3、情感成果4、绩效成果5、投资回报率8、培训
31、效果跟踪与监控程序和办法。（P143）（一）培训前对培训效果跟踪与反馈。对受训者进行训前状况摸底，理解受训者在与自己实际工作高度有关方面知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果跟踪与反馈。1、受训者与培训内容有关性；2、受训者对培训项目认知限度；3、培训内容；4、培训进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到知识技能与否有效地运用到工作中去；3、假如培训达成了改善受训者工作行为目，那么这种改善能否提高公司经营业绩。（四）培训效率评估。最有效办法就是提供一份具体培训
32、项目评估报告，让她们懂得投资后回报。9、如何依照培训目和培训课程实行与管理准备工作培训内容，选取培训办法。（P145-156）一、直接传授培训法。涉及讲授法、专项讲座法和研讨法等。讲授法是最基本培训办法。合用于各类学员对学科知识、前沿理论系统理解。专项讲座适合于管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一种或几种主题进行交流，互相启发培训办法。二、实践型培训法。普通采用工作指引法、工作轮换法、特别任务法、个别指引法。工作指引法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指引，一旦浮
33、现管理人员因退休、提高、调动等因素离开岗位时，训练有素受训者便可及时顶替。工作轮换法勉励“通才化”，适合于普通直线管理人员培训，不合用于职能管理人员。特别任务法通惯用于管理培训。个别指引法是通过资历较深员工指引，使新员工可以迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法。普通有自学、案例研究法、头脑风暴法、模仿训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法特性是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握对的行为办法，开拓思维，转变观念。四、态度型培训法。具体涉及角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法合用于中层管理人员、基层管理人员、普通员工培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。五、
34、科技时代培训方式。普通有网上培训、虚拟培训等方式。六、其他办法。函授、业余进修，开展读书活动，参观访问等。10、培训制度内容及各项培训管理制度起草规定和办法（P162-166）1、制定公司员工培训制度根据；2、实行公司员工培训目或宗旨；3、公司员工培训制度实行办法；4、公司培训制度核准与施行；5、公司培训制度解释与修订权限规定。各项培训管理制度起草规定和办法（一）、培训服务制度条款1、培训服务制度条款。（1）员工正式参与培训前，依照个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请；（2）在培训申请被批准后城要履行培训服务协议订立手续；（3）培训服务协议订立后方可参与培训。2、协议条款。（1）参与
35、培训申请人；（2）参与培训项目和目；（3）参与培训时间、地点、费用和形式等；（4）参与培训后要达成技术或能力水平；（5）参与培训后要在公司服务时间和岗位；（6）参与培训后假如浮现违约补偿。（7）部门经理人员意见；（8）参与人员与培训批准人有效法律订立。（二）入职培训制度。内容：（1）培训意义和目；（2）需要参与人员界定；（3）特殊状况不能参与入职培训解决办法；（4）入职培训重要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训基本规定原则（内容、时间、考核等）；（6）入职培训办法。（三）培训勉励制度。内容：（1）完善岗位任职资格规定；（2）公平、公正、客观业绩考核原则；（3）公平竞争晋升规定；（
36、4）以能力和业绩为导向分派原则。（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估对象；（2）考核评估执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核原则区别；（4）考核重要方式；（5）考核评分原则；（6）考核成果订立确认；（7）考核成果备案；（8）考核成果证明（发放证书等）；（9）考核成果使用。（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定目；（2）制度执行组织和程序；（3）奖惩对象阐明；（4）奖惩原则；（5）奖惩执行方式和办法。（六）培训风险管理制度内容：（1）公司依照劳动法与员工建立相对稳定劳动关系；（2）依照具体培训活动状况考虑与受训者订立培训协议，从而明确双方权利义务和违约责任；（3）在培训前，公
37、司要与受训者订立培训协议，明确公司和受训者各自承担成本、受训者服务期限、保密协议和违约补偿等有关事项；（4）依照“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本分摊与补偿。起草培训制度草案：1、根据；2、目或宗旨；3、实行办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由我司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 第四章 绩效管理1、绩效管理系统设计基本内容。（P168）绩效管理制度设计和绩效管理程序设计2、公司绩效管理涉及哪五个具体阶段，每个阶段工作内容和实行要点。（P170-183）（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以及各个管理层级关系。2、
38、依照绩效考核对象，对的选取考核办法。拟定考核办法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作合用性。3、依照考核具体办法，提出公司各类人员绩效考核要素（指标）和原则体系。4、对绩效管理运营程序、实行环节提出具体规定。（2）实行阶段。1、通过提高员工工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料积累。（3）考核阶段。1、考核精确性。2、考核公正性。3、考核成果反馈方式。4、考核使用表格再检查。5、考核办法再审核。（4）总结阶段。1、对公司绩效管理系统全面诊断。2、各个单位主管应承担责任。3、各级考核者应当掌握绩效面谈技项。（5）应用开发阶段。1、注重考核者绩效管理能力开发。2、被考核者绩效开发
39、。3、绩效管理系统开发。4、公司组织绩效开发。3、为了绩效管理系统有效运营，应采用哪些具体办法？（P195-196）1、座谈法。通过如开不同人员参与专项座谈会，可以广泛地征询各级主管、考核者与被考核者对绩效管理制度、工作程序、操作环节、考核指标和原则、考核表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改善等各个方面意见，并依照会议记录写出发析报告书，针对当前绩效 理系统存在重要问题，提出具体调节和改善建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间干扰，充足理解各级主管和下属对绩效管理系统见解和意见，可以预先设计出一张可以检测系统故障和问题调查问卷，然后发给有关人员填写，采用问卷调查主法，好处是有助于
40、掌握更具体、更真实信息，能对特定内容进行更进一步全面剖析。3、查看工作记录法。为了检查管理系统中考核办法合用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录办法，对其作出具体评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理水平，可以聘请公司内外专家，构成评价小组，运用各种检测手段，对公司绩效管理系统进行总体评价。4、绩效面谈种类，以及提高绩效面谈质量办法与办法。（P184-187）按具体内容区别：1、绩效筹划面谈。2、绩效指引面谈。3、绩效考核面谈。4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈质量和效果，考核者应注
41、意：1、拟定面谈筹划，明确面谈主题，预先告知被考核者面谈时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效有关信息资料。除了应做好绩效面谈前各种准备工作之外，更重要采用有效信息反馈方式，有效信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、积极性和适应性。5、改善员工绩效具体程序和办法。（P188-193）（一）分析工作绩效差距与因素。1、分析工作绩效差距，具体办法有目的比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距因素，可借用因果分析图方式进行分析。（二）制定改善工作绩效方略。1、防止性方略与制止性方略。2、正向勉励方略与负向勉励方略。3、组织变革方略与人事调节方略。6、绩效管理考核类型和特
42、点（P197-198）（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。7、各种绩效考核办法合用范畴和重要特点，在应用中应注意问题。（P197-198）从绩效管理考核内容看，绩效考核可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型绩效考核，采用特性性效标，以考核员工潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型考核很难具体掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型绩效考核，采用行为性效标，以考核员工工作行为为主。行为主导型考核，重在工作过程而非工作成果，考核原则较容易拟定，操作性较强。行为主导型
43、适合于对管理性、事务性工作进行考核，特别是对人际接触和交往频繁工作岗位特别重要。（3）效果主导型绩效考核功，采用成果性效标，以考核员工或组织工作效果为主。由于考核注重是员工或团队产出和奉献，即工作业绩，而因此考核原则容易拟定，操作性很强。此类考核办法具有滞后性、短期性和体现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量工作岗位采用，对事务性工作岗人员考核不太适合。8、应用各种考核办法时，可以采用哪些有效办法和办法，防止和控制也许浮现各种偏差和问题。（P207-208）1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基本，以客观精确数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理重要意义和作用，制定出科学合
44、理、具体明确、切实可行评价要素指标和原则体系。2、从公司单位客观环境和生产经营条件出发、依照公司生产类型和特点，充足考虑本公司员工人员素质状况与构造特性，选取恰当考核工具和办法，更加强调绩效管理灵活性和综合性、一切从实际出发，有放矢，不断总结成功经验，认真汲取失败教训，从而有效地避免各种考核误差和偏颇浮现。3、绩效考核侧重点应当放在绩效行为和产出成果上，尽量建立以行为和成果为导向考核体系。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度考核办法，由各种考核者一起来参与，由较多考核者参与，虽然也许会增长某些费用，但可以使绩效考核作出更精确可靠判断。5、公司单位必要注重对考核者培养训练，定期总结考核经
45、验并进行专门系统性培训，使她们不断地增长绩效考核及其各种有关管理理论知识，掌握绩效考核各种办法，具有实际运作操作技能，能独立地调节、解决绩效考核中浮现偏误和问题。6、为提高绩效管理质量和水平，还应当注重绩效考核过程中各个环节管理。第五章 薪酬管理1、某公司员工薪酬构成重要涉及：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖原则是依照岗位级别而定，职级越高，奖金越多。月奖与考核不挂构，事实上是工资补充。年终奖金：管理部门如财务部年终奖金是年终双薪，业务部门奖金是按部门业绩提成，但有时不能兑现。业务部门员工奖金是背靠背，由部门经理发放，员工不懂得发放根据，由于原有方案存在许多问题，当前要重新调节薪酬分派方案，请
46、制定一种合理薪酬分派原则。（P212）2、某公司销售部一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于公司本来薪酬分派制度不合理，导致该员工收入远远高于市场上该岗位薪酬水平，这次公司进行薪酬调节，按工作岗位评价成果拟定岗位工资，司机岗工资也按市场价来拟定，在薪酬测算时，如何解决该司机薪酬？3、工作岗位评价原则、功能、环节（P223-225）工作岗位评价原则：1、对事不对人（评价是岗位，而不是岗位中员工）2、员工参与3、成果公开岗位评价功能：1、为实现薪酬管理内部公平公正提供根据。2、对岗位工作任务繁简难易限度，责任权限大小，所需资格条件等因素，在定性分析基本上进行定量测评，从而以量化数值体现出工作岗位
47、特性。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量基本上进行横向纵向比较，并具体阐明其在公司单位中处地位和作用。4、系统全面工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基本。岗位评价环节：1、按岗位工作性质，将企事业单位所有岗位分类。2、收集关于岗位信息。3、建立工作岗位评价小组，培训关于评价人员。4、制定工作岗位评价总体筹划，并提出具体行动方案或实行细则。5、找出与岗位有直接联系、密切有关重要因素及其指标，列出细目清单。6、通过评价专家小组集体讨论，设计关于调查问卷和测量评选量表。7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。8、全面贯彻评价筹划，逐渐实行。9、撰写出企事业单位各个层级岗位评价报告书，提供应各关于部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。4、工作岗位评价要素分类及工作岗位评价指标构成。（P225-227）分类：1、重要因素；2、普通因素；3、次要因素；4、