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1、职业经理人十项管理技能训练内容简介：企业的的组织结构构就象一根根链条，环环环相扣，任任何一个环环节的薄弱弱都同样会会造成整体体运转的障障碍。如果果将企业比比作一个人人，最高决决策管理层层就好比头头脑，决定定前进的方方向；基层层员工则是是脚踏实地地的双足，但但仅有头脑脑和双足还还是不够的的，必须要要有一个承承上启下的的腰，也就就是贯彻执执行决策意意图和指挥挥具体操作作的中层管管理层。这这个层面的的管理者，既既要有胸怀怀全局的大大局观，又又要熟悉具具体的业务务操作，是是公司非常常重要的骨骨干力量。特特别有很多多经验表明明，中层管管理的薄弱弱是很多具具有良好创创意的新公公司在市场场竞争中栽栽跟头的主
2、主要内因之之一。本课课程重点讲讲授了中层层管理者必必备的技能能与工作技技巧，旨在在培养能够够分享企业业经营理念念，带领下下属实现企企业远景目目标的高绩绩效中层管管理者。 目录：第一单元 角色认知知第一讲 做做成功的中中层经理1.中层层经理的核核心价值2.中层层经理的五五个特点3.中层层经理：成成功的八个个准则第二讲 作作为下属的的中层经理理1.中层层经理在组组织中的位位置2.中层层经理是高高层经理的的的替身身3.常见见的三个误误区第三讲 作作为同事的的中层经理理1.屁屁股决定脑脑袋？2.同事事是我的内内部客户3.如何何向以内内部客户需需求为中心心转换 第四讲 作作为上司的的中层经理理1.中层层
3、经理的五五大角色2.中层层经理的角角色错位3.从业业务员（工工程师）到到经理第五单元 激励 第二十讲 如何进行行激励分析析1.中层层经理常见见的激励误误区2.这这小子在想想什么-理论3.这这小子在想想什么-分析方方法第二十一讲讲 中层经经理的激激励菜谱1.什么么是激励励菜谱2.激激励菜谱-中层层经理不能能直接动用用3. 激励菜谱谱-中中层经理可可以动用第二十二讲讲 认可与与赞美1.学会会PMP2.认可可与赞美的的前提-信任3.认可可与赞美的的环境-宽容4.认可可与赞美的的要点第二十三讲讲 根据人人格类型激激励1.四种种人格类型型2.指挥挥型员工的的激励3.关系系型员工的的激励4.智力力型员工的
4、的激励 5.工兵兵型员工的的激励 第二单元 时间管理理第五讲 时时间那去了了-对时间间的分析1.忙乱乱的任经理理2.那里里浪费了时时间3.分析析时间的六六种方法第六讲 时时间管理方方法之一：80/220原则1.什么么是80/20原则则2.如何何应用800/20原原则3.常见见的误区第七讲 时时间管理方方法之二：第二象限限工作法1.四象象限原理2.第二二象限工作作法3.如何何应用：肖肖经理的一一天第八讲 养养成好习惯惯1.你是是否有这些些坏习惯2.坏习习惯是可以以改变的3.建立立习惯的四四个阶段第六单元 绩效评估估第二十四讲讲 中层经经理在绩效效评估中的的角色和作作用1.传统统考核与绩绩效评估的
5、的区别 2.两个个程序的分分析 3.中层层经理的角角色和作用用第二十五讲讲 如何为为下属设定定绩效标准准1.绩效效标准的两两个层面2.定量量标准的设设定3.设定定绩效标准准的要点第二十六讲讲 不恰当当评分的原原因及消除除方法1.不恰恰当评分2.消除除方法第二十七讲讲 绩效面面谈1.常见见的误区2.面谈谈准备3.绩效效面谈的步步骤第三单元 管理沟通通第九讲 为为什么沟而而不通？1.沟通通是最重要要的管理活活动2.什么么影响了沟沟通？3.组织织沟通与人人际沟通第十讲 沟沟通的对象象和渠道1.沟通通对象有那那些？ 2.应当当与谁沟通通3.通过过什么渠道道沟通第十一讲 沟通是倾倾听的艺术术1.倾听听的
6、好处2.为什什么听不进进去3.倾听听的技巧第十二讲 反馈技巧巧1.什么么是反馈 2.如何何给予反馈馈3.如何何接受反馈馈第十三讲 如何向上上司汇报1.与上上司沟通的的障碍2.期望望的差异3.汇报报的要点第十四讲 水平沟通通1.水平平沟通为什什么难？2.水平平沟通的三三种方式 3.水平平沟通的要要点第十五讲 如何向下下属推销建建议1.与下下属沟通的的障碍2.推销销建议的好好处3.FAAB4.推销销建议的方方法第七单元 领导第二十八讲讲 对权力力的分析1.权力力是什么 2.权力力的三个特特点3.权力力戒律第二十九讲讲 领导风风格（）1.多种种多样的领领导风格2.下属属发展的层层次3.四种种领导风格
7、格第三十讲 领导风格格（）1.怎样样运用指挥挥型的领导导风格 2.相同同的人采用用不同的领领导风格3.不同同的人采用用不同的领领导风格第三十一讲讲 教练的的八个要点点1.做教教练式经理理2.教练练的八个要要点第八单元 授权第三十二讲讲 授权是是什么1.授权权是什么？2.授权权不是什么么？3.为什什么不授权权4.中层层经理授权权的特点第三十三讲讲 授权的的四种类型型1.必须须授权的工工作2.应该该授权的工工作3.可以以授权的工工作 4.不应应授权的工工作第三十四讲讲 适度授授权1.上下下级的差异异2.授权权的五个级级别3.建立立约定第四单元 目标管理理第十六讲 什么是目目标管理1.目标标管理的好
8、好处2.目标标管理的六六个特征3.目标标管理的难难点4.如何何克服目标标管理的难难点第十七讲 好目标的的特征1.为什什么没有好好目标2.好目目标的特征征-与与高层一致致3.好目目标的特征征-SSMARTT原则4.好目目标的特征征-具具有挑战性性第十八讲 设立目标标的七个步步骤1.步骤骤一：正确确理解公司司目标2.步骤骤二：制定定符合SMMART原原则的目标标3.步骤骤三：检查查目标是否否与上司目目标一致4.步骤骤四：列出出可能遇到到的问题和和障碍5.步骤骤五：列出出实现目标标所需要的的知识和技技能6.步骤骤六：事先先列出为达达成目标所所需合作的的外部对象象7.步骤骤七：确定定完成日期期，书面化
9、化第十九讲 如何为下下属制定目目标1.为下下属制定那那些目标？2.来自自下属的阻阻力3.解决决下属阻力力的方法 4.目标标对话第九单元 建设团队队第三十五讲讲 什么是是好团队1.对团团队的几种种误解 2.为什什么会有坏坏团队3.好团团队的七个个特征第三十六讲讲 老化团团队的发展展问题1.老化化团队现象象2.第一一个突破口口：做思想想工作3.第二二个突破口口：换人4.第三三个突破口口：学习先先进管理方方法5.第四四个突破口口：使用空降兵6.第五五个突破口口：改变团团队绩效规规则第三十七讲讲 如何处处理团队冲冲突（）1.人际际的两种行行为方式2.处理理方式一：竟争3.处理理方式二：回避 4.处理理
10、方式三：迁就5.处理理方式四：妥协6.处理理方式五：合作第三十八讲讲 如何处处理团队冲冲突（）1.对五五种处理方方式的分析析第三十九讲讲 团队角角色1.团队队角色分析析 2.团队队的角色的的启示第四十讲 团队角色色与组织角角色1.团队队角色与组组织角色的的差异2.两种种处理方式式比较3.为什什么需要发发展团队角角色4.团队队角色的认认知 - 267 -第一讲培育育经理人的的管理素养养1.引言2.职业经经理的核心心价值3.职业经经理的执行行能力第二讲作为为下属的职职业经理1.职业经经理是经营营者的替身身2.作为经经营者替身身的准则3.常见的的误区第三讲作为为同事的职职业经理1.同事是是我的内部部
11、客户2.企业中中常见的误误区3.如何让让“内部客户户”满意第四讲作为为上司的职职业经理1.职业经经理的五大大角色2.职业经经理的角色色错位第五讲对时时间的分析析1.分析时时间的重要要性2.分析时时间的方法法第六讲第二二象限工作作法1.工作四四象限划分分的涵义2.第二象象限工作法法的应用第七讲养成成好习惯1.坏习惯惯的主要表表现2.坏习惯惯是可以改改变的3.养成好好习惯的四四个阶段第八讲为什什么沟而不不通1.引言2.影响沟沟通的主要要原因3.组织沟沟通与人际际沟通第九讲沟通通的对象和和渠道1.正确的的沟通对象象2.正确的的沟通渠道道第十讲沟通通是倾听的的艺术1.倾听的的好处2.倾听的的障碍3.倾
12、听的的技巧第十一讲反反馈的技巧巧1.什么是是反馈2.如何给给予反馈3.如何接接受反馈第十二讲如如何向上司司汇报1.与上司司沟通的障障碍2.汇报的的要点第十三讲水水平沟通1.水平沟沟通障碍的的产生原因因2.水平沟沟通障碍的的解决方法法第十四讲如如何向下属属推销建议议1.推销建建议的必要要性2.如何向向下属推销销建议第十五讲目目标管理1.引言2.目标管管理的好处处3.目标管管理的特征征4.目标管管理的难点点第十六讲好好目标的特特征1.没有好好目标的原原因2.特征之之一与高层层一致3.特征之之二SMAART原则则4.特征之之三具有挑挑战性第十七讲设设定目标的的七个步骤骤1.引言2.设定目目标的步骤骤
13、第十八讲如如何为下属属制定目标标1.引言2.来自下下属的阻力力3.克服阻阻力的方法法第十九讲激激励的分析析1.常见的的激励误区区2.分析下下属需要的的理论3.分析下下属需要的的方法第二十讲中中层经理的的激励菜谱谱1.激励菜菜谱的涵义义2.中层经经理无法动动用的菜谱谱3.中层经经理可以动动用的菜谱谱第二十一讲讲认可与赞赞美1.学会认认可与赞美美2.认可与与赞美的前前提和环境境3.认可与与赞美的要要点第二十二讲讲根据人格格类型进行行激励1.人格的的类型2.指挥型型员工的激激励3.关系型型员工的激激励4.智力型型员工的激激励5.工兵型型员工的激激励第二十三讲讲中层经理理在绩效考考核中的角角色和作用用
14、1.引言2.传统考考核与绩效效考核的区区别3.传统考考核和绩效效考核的程程序分析4.中层经经理的角色色和作用第二十四讲讲如何为下下属设定绩绩效标准1.绩效标标准的两个个层面2.绩效标标准的设定定第二十五讲讲不恰当评评分的原因因及其消除除办法1.不恰当当评分的原原因2.消除不不恰当评分分的办法第二十六讲讲绩效面谈谈1.常见的的误区2.面谈准准备3.绩效面面谈的步骤骤第二十七讲讲对权力的的分析1.引言2.权力的的三个特点点3.权力的的戒律第二十八讲讲领导风格格(一)1.引言2.下属发发展的四个个阶段3.四种领领导风格第二十九讲讲领导风格格(二)1.员工发发展的四个个阶段适用用的领导风风格2.对不同
15、同的员工采采用不同的的领导风格格第三十讲做做教练式的的经理1.做教练练式经理2.做教练练式经理的的八个要点点第三十一讲讲授权的涵涵义1.授权是是什么？2.授权不不是什么？3.授权的的障碍第三十二讲讲授权的四四种类型1.中层经经理授权的的特点2.必须授授权的工作作3.应该授授权的工作作4.可以授授权的工作作5.不应授授权的工作作第三十三讲讲适度授权权1.上级和和下属对授授权想法不不同2.授权的的五个级别别3.建立“约定”第三十四讲讲什么是好好团队1.对团队队的四种误误解2.好团队队的七个特特征3.从我做做起第三十五讲讲老化团队队的发展1.团队发发展的四个个阶段2.突破口口一：做思思想工作3.突破
16、口口二：换人人4.突破口口三：学习习先进管理理方法5.突破口口四：使用用“空降兵”6.突破口口五：改变变团队绩效效规则第三十六讲讲如何处理理团队冲突突（一）1.引言2.人际冲冲突的两种种行为方式式3.团队冲冲突的五种种处理方式式第三十七讲讲如何处理理团队冲突突（二）1.引言2.五种冲冲突处理方方式的优缺缺点3.不同情情况下采用用的处理方方式第三十八讲讲团队角色色1.团队角角色的分析析2.团队角角色的启示示3.团队角角色的误区区第三十九讲讲组织角色色与团队角角色1.团队角角色与组织织角色的差差异2.团队角角色与组织织角色的互互补3.团队角角色的认知知第四十讲经经理人如何何学习1.引言2.职业经经
17、理学习的的特点3.职业经经理学习的的方式4.职业经经理面临的的挑战第1讲 培养经经理人的管管理素养【本讲重点点】职业经理的的核心价值值职业经理的的执行能力力课程介绍我们所说的的职业经理理，不仅仅仅指的是以以经理为职职业的人，关关键指的是是具备或具具有职业经经理的管理理素养的人人；不仅仅仅指的是企企业的高层层的经理，也也包括企业业的中层管管理人员。很多企业的的总经理、副副总经理等等等，既是是职业经理理人，也是是公司的雇雇员，是董董事会任免免的。除此此以外，还还有更大的的经理人群群体，就是是企业的中中层管理人人员，他们们构成了企企业庞大的的经理层。这这样，高层层的管理人人员和中层层的管理人人员就共
18、同同组成了企企业的职业业经理队伍伍。职业经理的的核心价值值关于职业经经理，有两两种不同的的看法：观点一观点二如果说企业业的董事会会、董事长长或者资本本的拥有者者，是企业业的大脑，那那么作为企企业的职业业经理人，就就是实现大大脑的想法法、保持公公司运转的的脊梁，由由他们把企企业的高层层经营者和和企业的员员工串起来来。如果没没有这些职职业经理，企企业高层的的想法就难难以在企业业当中得以以实现。分为三种类类型：一是“恐龙龙型”，这种类类型的职业业经理的特特点是能力力很强，却却总是提出出任务无法法完成的理理由。二是“小媳媳妇型”，他们的的特点是整整天唯唯诺诺诺，像一一个受气包包。三是“奴才才型”，这一
19、类类型的特点点是忠诚、能能力低。要成为企业业的脊梁，取取决于是否否能够提高高管理素养养，是否可可以把职业业经理的能能力修炼起起来，以满满足企业的的需要。康熙王朝中的故事CEO失败的原因职业经理的的执行能力力职业经理的的主要角色色那么，在实实现企业的的执行能力力方面，职职业经理扮扮演什么角角色呢？大大家知道，企企业高层的的主要的角角色是制定定战略。而而职业经理理的主要角角色是执行行者。在很多的教教科书上，在在企业的实实践中，我我们把企业业的经理也也叫做执行行层，也就就是说，企企业的执行行主要靠职职业经理队队伍去完成成。如果职职业经理队队伍缺乏了了执行能力力，那么，企企业很多的的想法就会会扭曲变形
20、形。职业经理的的执行能力力表现在两两个方面：一是业务务能力，二二是管理能能力？【自检】假如你是一一位职业经经理，你是是否认识到到你自己在在公司的战战略执行中中发挥的作作用？_职业经理的的执行能力力的构成职业经理的的执行能力力主要表现现为两个方方面：业务务能力和管管理能力。由由于不同的的行业、职职位的业务务能力存在在着很大的的差异，所所以本课程程主要介绍绍职业经理理的管理能能力。1.角色认认知能力职业经理既既是企业高高层的下属属，又是下下属的上级级，同时与与平行部门门又是同级级关系，另另外还是外外部的供应应商和客户户。因而，职业业经理实际际上需要经经常转换角角色，这就就很容易出出现偏差。所所以，
21、角色色认知能力力在其管理理作用的实实现方面起起到基础作作用。2.时间管管理能力优秀的经理理人和糟糕糕的经理人人的效率可可能会相差差十倍以上上。导致这这种差距的的重要原因因可能是对对时间管理理的不同。职职业经理处处在企业的的枢纽地位位，对时间间的管理不不仅影响其其本身的效效率，也会会影响他的的上级、同同级和下属属。因而，高高效的时间间管理是职职业经理人人必备的能能力。3.沟通能能力关于沟通存存在两个“70%”的说法：第一个说说法是经理理人把700%时间用用于沟通方方面，第二二个说法是是企业700%的问题题是由于沟沟通障碍引引起的。这这两个说法法都说明了了一个问题题：职业经经理必须花花大量的时时间
22、和精力力用于解决决沟通的问问题。4.目标管管理能力假设一个企企业的每一一个成员都都有自己的的想法，而而没有共同同的目标，那那么企业就就很难发展展。目标管管理就是要要实现大家家一条心，共共同为企业业的目标努努力。5.激励能能力企业里的激激励手段一一般由高层层提供，如如提高薪酬酬、晋升、股股票期权、显显示地位等等方式，而而在职业经经理队伍中中占大部分分的中层经经理却没有有这么多权权力或者资资源为其下下属提供这这些激励，所所以，对于于职业经理理的激励能能力就有着着更高的要要求。6.绩效评评估能力企业每年都都对员工的的工作进行行绩效考核核，目的是是评估员工工的工作状状态和工作作成果，并并根据考核核的结
23、果进进行人事决决策，这个个考核关系系到员工的的薪酬调整整、职位升升迁、任免免等各个方方面。过去去，职业经经理在这个个过程没有有多大作用用，但是现现代的管理理要求职业业经理必须须和下属保保持绩效伙伙伴的关系系，也就是是要为下属属的工作绩绩效的提升升负责。7.领导能能力关于领导能能力存在这这样的误区区：有一些些职业经理理，尤其是是资深的职职业经理，习习惯于通过过直接下命命令的方式式来实现其其领导作用用。实际上上，领导能能力是一种种影响力，它它的最高境境界是使下下属自觉自自愿的为公公司的目标标去努力工工作。8.教练技技能在企业里，员员工70%的能力来来源于他的的上司，是是他的上司司在工作当当中辅导或
24、或教练来的的。另外的的30%可可能才来自自于企业的的培训和教教育活动。这这就意味着着，如果职职业经理不不懂得如何何去教练、培培养、辅导导自己的下下属，就意意味着下属属很可能不不具备那770%的能能力。实际工作中中，很多职职业经理都都有这样的的体会：感感到下属能能力不够，不不敢把工作作交给他们们。但想一一想，职业业经理教给给下属多少少能力，下下属的能力力是否是在在我们的辅辅导下成长长和具备的的呢？对于于现代的职职业经理来来讲，教练练能力是一一个十分重重要的能力力。9.授权有一些职业业经理可能能会以为高高层对他的的授权范围围很小，因因而他无法法或没有必必要对下属属授权。实实际上，有有调查表明明，普
25、通员员工对于职职业经理在在授权方面面的要求比比起中层对对于高层在在授权方面面的要求更更加强烈。由由于管理一一般要通过过他人来达达成工作目目标，因而而只有对下下属进行有有效授权，才才能调动他他们为实现现共同目标标而努力的的积极性。所所以，授权权对于职业业经理也是是非常重要要的。10.团队队发展现在，无论论是跨国企企业、民营营企业，还还是国有企企业，它们们都很注重重团队精神神和团队建建设。实际际上，一个个企业发展展的关键，330%是可可以通过文文字形式描描述的管理理制度，而而70%则则是靠团队队协作完成成的。一个个团队里，每每个成员各各有自己的的角色，各各有自己的的长处和短短处，成员员间的互补补能
26、够实现现团队的协协作的功能能。中层管管理人员必必须善于发发掘下属的的优点，以以及在成员员间发生冲冲突时，提提出解决的的办法。课程介绍本课程的结结构如下图图所示：图1-1课课程结构三大模块：自我管理理、绩效管管理和团队队发展。十大技能：角色认知知、时间管管理、有效效沟通、目目标管理、激激励、绩效效评估、领领导、教练练、授权、团团队发展。提示为了把国际际通行的管管理方法和和理念与中中国管理背背景相融合合，本课程程虚拟了一一个企业，命命名为“的地得集集团”，里面的的人物分别别为：销售部经理理肖经理市场部经理理史经理人力资源部部经理任经经理研发部经理理颜经理【本讲总结结】本讲是整个个课程的绪绪论。讲述
27、述了职业经经理的核心心价值，并并提出两种种对职业经经理截然不不同的评价价。职业经经理必须具具备很强的的执行能力力，这种执执行能力主主要由十大大技能构成成。了解和和学习这十十大技能的的内容，是是本课程的的主要任务务。【心得体会会】_第2讲作为为下属的职职业经理【本讲重点点】职业经理是是经营者的的替身作为经营者者替身的四四项准则常见的误区区职业经理是是经营者的的替身作为下属的的职业经理理就是经营营者的替身身。职业经理因因高层经营营者或管理理者分身乏乏术而出现现。只有33-5个人人的小公司司并不需要要职业经理理。随着公公司的扩大大，经营者者分身乏术术，不可能能完成所有有的管理事事务，于是是就需要职职
28、业经理为为自己分担担某一方面面的工作，如如设置财务务经理负责责财务管理理、设置销销售经理负负责销售、设设置生产经经理负责产产品生产等等。由于设置了了具有不同同职责的职职业经理，于于是就实现现了不同的的分工。从从业务和专专业的角度度看，一个个人不可能能掌握所有有的分工技技能。职业业经理在自自己职责上上，实现管管理的专业业性。这种管理分分工基础上上的协作，大大大提高了了整个组织织的效能和和生产力。作为经营者者替身的“四项准则则”作为公司经经营层，即即高层经理理的“替身”，职业经经理必须遵遵守“四项准则则”：图2-1作作为经营者者替身的四四项准则代表公司1.代表公公司进行管管理你是公司任任命的职业业
29、经理，你你代表公司司，或者说说，代表你你的上司对对你所负责责的部门实实施管理。你你的言行是是一种职务务行为，或或者说，是是一种公司司行为。一个职业经经理在本部部门内部进进行工作安安排，并非非依据他个个人的意志志，而是根根据职务的的需要，因因而他的一一言一行实实际上都是是代表了公公司，或者者说是代表表了经营者者的意志。2.公司承承担相关责责任对于权限范范围内的事事，公司必必须全力支支持，并承承担相关责责任。不管管职业经理理的工作为为公司带来来的是良好好的效益还还是负面的的效应，公公司都要为为他的行为为后果承担担全部责任任。关于这这个问题存存在两种常常见现象：一种情况是是：一个职职业经理批批评一个
30、下下属，假设设他的处理理方式难以以使下属接接受，但是是只要这个个职业经理理是按照公公司的规章章制度行事事的，那么么，即使这这个经理采采取的方式式有不妥之之处，公司司方面也是是要维护这这个经理的的权威，因因为他是代代表公司与与下属进行行对话的。另一种情况况是职业经经理代表公公司和客户户谈判，只只要他在授授权范围内内行事，即即使谈判出出现问题，企企业也要承承担这个后后果。体现经营者者的意志职业经理与与高层决策策层实际上上形成了委委托代理的的关系，你你的权力是是高层赋予予的，你的的行为要体体现高层的的意志，你你的所有工工作都是要要实现高层层的目标。假如一个职职业经理有有这样的想想法：老总总最近又胡胡
31、思乱想了了，又要搞搞什么新花花样，老总总的决定不不现实等等等，可以说说，这个经经理是不称称职的。作作为职业经经理，你必必须意识到到你是经营营者的替身身，不管上上司的想法法是对是错错，首先你你要做的是是执行。当当然，职业业经理有义义务指出上上司的错误误决定，但但前提是要要有充分的的证据，而而在上司改改变他的决决定之前，你你的首要任任务是执行行。从经营者的的角度考虑虑问题1.具有全全局观从本部门的的角度去考考虑问题，对对于职业经经理人来说说是不够的的。因为是是经营者的的替身，你你必须具有有全局观，你你的想法要要和公司的的整体战略略以及和其其它部门的的工作相衔衔接。如果果你只是考考虑你本部部门的工作
32、作，当你的的部门与其其它部门发发生冲突时时，你可能能就会维护护本部门的的利益，而而没有从公公司的全局局来分析问问题。这种种现象称为为“角色错位位”。从经营者的的角度考虑虑问题，主主要体现为为两个方面面：一方面面是如何使使企业的资资产增值，另另一方面是是如何提升升营业利润润。2.做正确确的事情传统的管理理要求职业业经理正确确地做事情情，现代管管理则要求求职业经理理做正确的的事情。正确地做事事，就是按按照规章制制度的要求求和标准做做事，或者者按照上司司的要求做做事。而做做正确的事事，则是做做有助于公公司目标或或部门目标标达成的事事。正确地地做事可能能会离成功功越来越远远，因为很很可能越正正确就错得
33、得越厉害。而而做正确的的事，就会会离成功越越来越近。实现个体价价值职业经理在在为公司创创造价值的的同时，也也要实现个个体的价值值。职业经经理与高层层是委托代代理的关系系，有权利利按照约定定享受一定定的权力，并并获取相应应的利益。常见误区误区一：内内部人控制制职业经理应应该体现的的是公司的的意志，但但是在实际际工作中，某某些职业经经理由于对对本部门的的业务情况况比上司清清楚，可能能就会认为为上司的决决定是错误误的，或者者与实际情情况不符。在在这种情况况下，职业业经理可能能产生抵触触心理，也也就是要改改变上司的的决定，使使之符合个个人的想法法。这种现现象就称为为内部人控控制，是职职业经理人人最为忌
34、讳讳的。误区二：充充当同情者者的角色以下是一个个充当同情情者的典型型做法：这种做法是是职业经理理应当避免免的，因为为员工对你你是从公司司方面来理理解的，你你在他们的的眼中的形形象代表着着公司，扮扮演同情者者的角色，可可能导致员员工的误解解。【自检】假如你遇到到下面事例例中的情况况，会如何何去想、去去做？_【事例1】几个员工议议论考勤。但但他们几个个人可能都都不是经常常违犯者，也也不是受到到处罚而愤愤愤不平者者，他们只只不过找个个话题议论论议论罢了了。职业经经理可以保保持沉默，既既不表示赞赞同，也不不反对。一一般情况下下，保持沉沉默是可以以采用的做做法，但不不被提倡。【事例2】有些人在私私下进行
35、人人身攻击，说说一些很不不好的“闲话”，或者说说一些明显显违反原则则和规范的的话，职业业经理必须须出面反对对。如因为公司司过了发薪薪日几天了了，还没有有发工资，有有人就在下下面当着某某经理的面面议论说“公司还不不发工资，我我们手里的的事先停下下来，等公公司什么时时候发工资资什么时候候再干吧。”这时，职业经理一定要站出来表示反对。既使大家不高兴，也要表示你自己的态度，因为你是公司的代表。【本讲总结结】本讲讲述了了职业经理理作为下属属的角色作作用，以及及应该遵守守的“四项准则则”和常见的的几个误区区。作为下属的的职业经理理的角色就就是经营者者的替身。作作为经营者者的替身，职职业经理必必须遵守四四项
36、准则：一是代表表公司，对对所负责的的部门实施施管理；二二是一切工工作都要体体现经营者者的意志；三是要具具有全局观观，从经营营者的角度度来考虑问问题；四是是在为公司司创造价值值时，也要要实现个人人的价值。职职业经理要要避免下面面两种常见见误区：一一是内部人人控制；二二是在处理理员工的抱抱怨时充当当同情者的的角色。【心得体会会】_第3讲作为为同事的职职业经理【本讲重点点】同事是我的的内部客户户常见误区如何让“内内部客户”满意同事是我的的内部客户户客户满意假设一个大大客户来你你公司签协协议或谈判判，你可能能的做法是是：找一辆高档档车，亲自自去机场迎迎接。如果果来的是总总经理或其其他高级别别的人物，你
37、你会请公司司老总出面面，然后给给客人安排排下榻的地地方，陪客客人在公司司参观。主主动为客人人介绍公司司的宣传品品、产品样样品、试验验报告、权权威机构认认证、产品品等等。然然后，陪客客人吃饭、观观光每一个细节节都考虑得得很周详，使使客户满意意。客户满满意主要指指下面三个个方面：内部客户满满意1.部门间间的相处企业里，部部门之间交交往，主要要有两种方方式：（1）各部部门按照职职责要求去去完成工作作，也就是是各司其职职。这是传传统的做法法。（2）在履履行自己职职责的同时时，获知其其它部门的的满意度。这这是本课程程提倡的内内部客户的的观念。2.内部供供应链(1)内部部供应链的的内容企业内部的的组织结构
38、构实际上是是一个内部部供应链，包包含三个方方面：信息流例如，销售售部门向财财务部门报报告销售情情况，以及及提供收款款、应收账账款、应付付账款等资资料，就是是一个信息息流。如果果销售部门门把财务部部门作为内内部客户，那那么，它提提供这个信信息流时考考虑的就是是使财务部部门满意，也也就是要及及时、准确确地提供各各种数据。服务流服务供应链链的特征有有二：首先先，这种供供应链一般般不是以物物流形式，而而是以服务务形式向内内部客户提提供。例如如行政部向向各部门提提供办公用用品是一种种服务，而而不是提供供产品。其其次，这些些服务供应应常常会被被公司规定定或上司指指示的形式式所掩盖。物流例如，从生生产部门到
39、到储运部门门再到销售售部门，供供应是依据据原材料和和产品增值值方向的物物的流动。这这种供应链链形式和外外部供应链链完全一致致。(2)内部部供应链的的特征内部客户户是按内部部供应链次次序形成的的。像外部部供应链一一样，上游游是下游的的供应商，下下游是上游游的客户。在在公司内部部，谁是谁谁的客户的的关系是固固定的。三种形式式的供应链链交织在一一起，特别别是服务供供应链和信信息供应链链容易交织织在一起，容容易引起人人们对内部部客户关系系的误解。【事例】按服务供应应链：财务务部柴经理理是供应商商，销售部部肖经理是是客户。按信息供应应链：财务务部柴经理理是客户，销销售部肖经经理是供应应商。两种供应链链交
40、织，形形成公司内内部各部门门、各职业业经理在角角色上既是是客户，又又是供应商商。服务有有明确的对对象，信息息有明确的的流向。只只有确定前前提，才能能判断谁是是客户，谁谁是供应商商。为销售部门门提供报销销、借支、承承兑、核算算等服务时时，财务部部是供应商商，销售部部是客户，财财务部应当当从客户服服务的角度度为销售部部服务。当当统计销售售额、销量量、区域销销售状况、销销售合同执执行信息、款款项回收信信息、经销销商返点信信息等情况况时，财务务部是客户户，销售部部是供应商商。3.内部客客户满意在内部供应应链上，下下游应是上上游的内部部客户，上上游部门有有义务使下下游部门满满意。如果公司经经理，都能能够
41、以下游游为客户，将将下游的满满意度视为为自己职责责履行好坏坏的标准，那那么，这个个企业一定定是一个不不可战胜的的、高绩效效的团队，是是一个“梦之队”、一个“胜利之师师”。下面是如何何使内部客客户满意的的几个事例例：根据计划划，研发中中心经理想想在下月度度招聘几个个工程师。还还没有等你你去找，人人力资源部部经理已经经打来电话话：“老颜，你你们部门原原来计划在在下个月招招聘几名工工程师，这这个计划有有没有变化化，需要我我这里做些些什么准备备”销售部经经理接到行行政部邢经经理的电话话：“肖经理吗吗？下一周周公司要召召开董事会会，车辆比比较紧张，你你们下周如如果有什么么接送工作作，这周就就把单子给给我
42、们，以以防我这里里误了你的的事”研发中心心经理拿着着那张收据据去报销，财财务部柴经经理说：“根据公司司规定，一一律凭发票票报销，你你刚才也介介绍了这张张收据属于于很特殊的的情况，这这样吧，你你放在这里里，我回头头请示一下下老总，好好不好？你你们不要来来回跑了”常见误区其他部门为为我提供服服务是应该该的有的销售人人员、销售售经理认为为“公司的收收入、利润润是我们挣挣回来的，所所有人都靠靠我们养活活，所以你你们为我们们做什么都都是应该的的。”去酒店吃饭饭，为了保保证有座位位，应打电电话预约，而而不是去后后蛮横地拿拿着钞票大大声嚷嚷：“老子花钱钱来了，还还不赶快伺伺候？”内部客户也也是一样的的，不要认认为其他部部门为你提提供服务是是应该的。财财务部门为为你报销费费用，你应应有礼貌。例例如，规定定周一是报报销发票的的时间，而而你周二下下午嚷嚷着着要报销，你你责怪财务务部不给你你报销就是是没有道理理的。这时时你就像一一个没有礼礼貌、不懂懂规矩的食食客：原来来订的是周周一下午去去吃饭，结结果周二下下午去了，看看人家座位位满了，便便大声嚷嚷嚷，责备人人家服务不不周，为什什么没有给给自己留座座位。这些些都是错误误的做法。在公司内部部，常常会会发生这种种情况