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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.民营企业人力资源管理九大误区在知识识经济时代代，我国许许多民营企企业自诞生生之日起就就存在人才才方面的先先天不足，而而在发展过过程中则由由于低水平平的管理模模式和落后后的人才观观念与制度度的缺陷，使使得民营企企业陷入了了低效率的的人力资源源管理误区区，成为导导致民营企企业由盛而而衰的重要要原因之一一。中国民民营企业目目前的平均均寿命只有有2.9年，民民营企业要要得到长足足的发展，笔笔者认为不不能忽视以以下九大“人力资源源管理误区区”： （一）误误区之一：“人
2、事管理理”还是“人力资源源管理”？ 知识经经济时代使使人力资源源管理职能能已从传统统的“管” 转到了“以人为本本”的开发上上来，而许许多民营企企业仍将“人力资源源管理”与传统的的“人事管理理”相混淆，目目前许多民民营企业要要幺没有独独立的人力力资源管理理部门，即即使有，也也仍然沿袭袭过去的考考勤、奖惩惩、工资分分配等纯管管理约束机机制，同时时民企普遍遍缺乏挖掘掘和培养企企业自己人人才的中长长期计划，没没有系统进进行培养开开发人才的的工作，人人才严重青青黄不接，根根本没有将将管理职能能转到开发发和培训人人力资源方方面来。 民营企企业家必须须从根本战战略上重视视人力资源源管理，从从长远发展展向支持
3、管管理体制的的变革和人人力资源工工作的推行行。对于企企业个性方方面的，应应由企业改改进内部管管理制度，把把人力资源源管理提高高到关系企企业命运的的位置，重重视对人力力资本的投投入，形成成吸引人才才、凝聚人人才、搞活活人才的良良性机制；对于企业业共性方面面的，可与与其它企业业联合起来来，优势互互补，加速速造就适应应国际竞争争的各层次次经理人才才和新技术术人才。只只有领导者者真正意识识到“以人为本本”，重视人人才，培养养和发展人人才，人力力资源管理理才可能迅迅速走上正正轨。 （二）误误区之二：“家族式管管理”还是“职业经理理人管理”？ 家族式式管理模式式是民营企企业做大做做强的一个个巨大障碍碍，它
4、严重重制约了民民营企业的的人力资源源管理，但但那些不搞搞家族化的的企业又面面临着人才才流失以至至企业机密密流失的隐隐患。建立立职业经理理人制度正正是民企解解决目前人人力资源管管理问题的的必经之路路。 随着民民营企业规规模扩张及及技术和管管理过程的的复杂化，资资本所有者者们由于受受其文化、知知识、能力力限制，无无法单单依依靠自身及及家族内部部实现企业业更快发展展，需要一一个受过系系统教育的的独立的管管理阶层职业经经理人来承承担。正如如深圳“太太药业业”集团亦是是建立职业业经理人制制度的受益益者。朱保保国创办的的深圳“太太药业业”集团有限限公司旗下下有外企工工作背景的的资深经理理人近100位，引入
5、入的市场总总监、销售售总监、财财务总监都都是制药行行业以流的的管理尖子子。20000年“太太药业业”完成了股股份制改造造，将企业业所有权和和经营权分分离，以私私营企业身身份上市。很很难想象单单单依靠原原先的创业业者能如此此迅速地带带领太太药药业走上集集约化、现现代化！ 实践证明明职业经理理人制度有有利于民营营企业实现现所有权与与经营权的的分离；有有利于民企企突破纯粹粹的家庭式式管理。 （三）误误区之三：建立了“现代企业业制度”就是“现代企业业”？ 目前，许许多民营企企业急于拿拿出一套完完美、规范范的规章、方方案，以为为建立了现现代企业制制度就能摆摆脱“民营”企业的先先天不足，确确保企业的的持续
6、发展展。但这种种流于形式式的制度往往往停留在在纸面上，根根本不能真真正落到实实处。这种种注重形式式而忽视有有效性的制制度建设对对职业管理理层的形成成及其专长长的发挥十十分不利，也也给人员的的招聘、培培训、考评评带来很大大的困难，使使人力资源源工作难以以开展。 建立现现代企业制制度，一开开始就应从从实处着眼眼，建立科科学、理性性的制度系系统，再逐逐步根据企企业具体环环境加以变变通和灵活活应用，“活化”这一系统统，为企业业创造价值值。它要求求逐步推广广所有权与与经营权分分离的经营营模式，充充分发挥经经营者与生生产员工的的积极性，把把企业经营营目标转化化为全体员员工的自觉觉行动和努努力方向，从从而增
7、强企企业活力，把把民企发展展从整体上上推向一个个更新的档档次。 （四）误误区之四：“薪水留人人”还是“事业、感感情留人”？ 人力资资源是第一一资源， 没有人才才就没有企企业的兴旺旺发达。但但是，许多多民营企业业并没有这这种认识。在在他们看来来，只要有有钱，什幺幺人才都可可以引进来来；只要给给钱，要他他们做什幺幺他们就该该做什幺。简简单说，就就是我给你你钱你就得得给我干好好活的思想想在作怪。所所以许多民民营企业即即使高薪聘聘请到了人人才也因为为不会使用用而留不住住。 人才参参加工作，绝绝不仅仅是是为了物质质待遇而工工作，更多多的是为了了精神上的的尊严和实实现自我价价值。一个个人才选择择他为之服服
8、务的企业业时，考虑虑的因素很很多，薪水水只是其中中一个方面面，而企业业是否有潜潜力、能否否发挥其才才能等都是是很重要的的标准。海海尔所以积积聚了海内内外大批人人才， 关键在于于它有一个个令人奋进进的企业文文化和让所所有人才施施展才华的的舞台。“你有多大大能量，就就给你一个个多大的舞舞台”，着实让让人心动。民民营企业尤尤其要做到到感情留人人、事业留留人，然后后才是薪水水留人。 （五）误误区之五：“为企业家家打工”还是“彼此利益益共享”？ 目前，很很多民营企企业有着美美好的规划划前景和企企业文化，但但往往不为为人才所接接受、认可可，因为很很多东西仅仅仅停留在在书面上，真真正落实的的并不多，而而且企
9、业是是属于企业业家自己的的，这就给给传统的“父业子承承”、“家天下”观念以巨巨大挑战，破破解产权结结构的难题题成为民营营企业发展展的关键问问题。 民营企企业家们要要正视人才才的需求，采采取股份制制、期权制制等形式予予以保障。如如红桃K集团，在在走出企业业个人化、迈迈向公众化化方面取得得较大突破破，真正实实现人才有有股份，与与企业整体体有利益关关联。这样样，企业就就是和人才才站在同一一条船上，分分享着同样样的成功喜喜悦，尽管管存在着利利益大小的的问题，但但毕竟使人人才真正地地参与到企企业经营与与利益分享享中了，不不再是“为企业家家打工”而是“彼此利益益共享”，企业的的发展也就就是人才利利益的发展
10、展，从而会会很容易为为着共同愿愿景而努力力。 （六）误误区之六：人是“成本”还是“资源”？ 据有关关调查表明明，多数民民营企业存存在超时或或超强度劳劳动问题，计计件制工人人按工作量量付酬，而而一些技术术和管理岗岗位的员工工加班，则则常常是象象征性地发发一些加班班工资，或或不发加班班工资。有有些企业关关键技术的的管理人员员，常常224小时开开着手机，随随叫随到。无无论是否发发加班工资资，但毫无无疑问，员员工的劳动动强度远比比一般国有有企事业单单位大。即即便在经济济上有一定定补偿，但但长此以往往，员工身身体难以承承受，必然然选择离开开。 西方人人力资源管管理专家曾曾说过：“人是资源源而不是成成本”
11、。从这个个意义上来来讲，公司司最重要的的资产不是是金钱或其其它东西，而而是由每一一名员工组组成的人力力资源。企企业更多的的应该是给给予员工积积极配合而而非纯粹的的利用，这这是任何企企业都不能能忽视的，而而我们的企企业恰恰在在这里存在在极大的认认识误区。过过于忽视人人性是管理理的一大失失败。“尊重个人人”应是善待待人力资源源的前提。尊尊重人才，意意味着企业业家与员工工彼此之间间在人格上上是同等的的；也意味味着工作本本身不是强强迫人必须须服从。企企业的人力力资源管理理政策应考考虑员工的的需求，赢赢得员工的的认可和赞赞同，并在在此基础上上选择合适适的激励措措施保障员员工工作的的积极性和和创造性。 （
12、七）误误区之七：人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？ 人才是是个动态的的概念，其其知识结构构是需要不不断更新和和补充的。 企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。 国外的的许多企业业也都把对对雇员和工工人的培训训看作是开开发人力资资源的主要要手段。美美国通用电电气（GEE）之所以以成为优秀秀企业，与与其一贯重重视人力资资源开发与与管理分不不开。他们们从录取员员工开始，就就讲究和发发展相适应应的素质要要求，且在在管理过程程中，极为为重视全员员知识和技技能的更新新。例如，近近几年GEE搞全员的的6培训，仅仅此一项，每每年竟花费费6亿美元。培培训是人
13、才才成长的最最佳途径之之一，是使使人才充满满活力，使使企业获得得可持续发发展力量的的重要手段段。因此，我我国民营企企业应有可可持续的培培训计划。从从企业长远远利益出发发，实施岗岗位培训、专专业培训，通通过授课、外外派学习、横横向交流等等形式，使使人才不断断获得新知知识。 （八）误误区之八：企业 “等不起”人才？ 许多民民营企业在在招聘人才才时往往有有这幺一条条要求：有有3年以上工工作经验者者优先录用用。许多民民营企业家家也说，商商场如战场场，企业需需要的是实实战型人才才，最好招招进来就能能冲锋陷阵阵。企业哪哪有功夫去去培养人才才，中国许许多民营企企业在人才才培养方面面表现出“等不起”现象，说说
14、白了是企企业不愿意意培养人才才，他们总总认为，自自己花费大大量的人财财物去培养养人才，万万一人才跳跳槽了怎幺幺办，岂不不是人财两两空？ 这种急急功近利的的人才观，是是很多民营营企业的致致命弱点。人人才的发现现和使用离离不开培养养，所谓“没有培养养也就没有有人才”正是这个个道理。可可以讲，中中国有不少少各类人才才，而真正正适应中国国企业需求求的人才不不多。因为为，各个企企业在竞争争中所使用用的“战斗武器器”也不尽相相同，企业业的机制和和环境更是是各有差异异，企业不不给人才提提供各种学学习和锻炼炼的机会，却却要求人才才十八般武武艺样样精精通，怎幺幺能发现人人才？在现现代科技发发展的今天天，即使有有
15、某一方面面专长的人人才，却只只有知识的的消耗而没没有充电的的机会，专专长优势也也会逐渐丧丧失。 （九）误误区之九：“人力资源源管理人才才”并非企业业的“核心人才才”？ 在许多多民营企业业，人力资资源管理或或有部门没没有人员，或或有人员却却不专业，不不能发挥应应有的作用用。不少民民营企业本本身没有把把“管理”人这件事事提到应有有的位置。认认为 “谁还不会会管”，多给钱钱就行，没没什幺大不不了的。所所以往往不不会将引进进人力资源源管理人才才放在重要要位置。 实际上上，培养人人力资源管管理人才要要比培养其其它类型管管理人才更更困难。由由于人力资资源管理的的对象是人人，因此，并并不能象对对物的管理理那
16、样，用用标准化的的方法来统统一，而需需要在规范范的基础上上发挥人力力资源管理理人员的创创造性。目目前，西方方国家愈来来愈以有组组织的系统统方法来处处理人力资资源开发工工作，日益益加强了这这一工作的的专业化过过程，人力力资源开发发已经成为为一种新的的专业和职职业。而我我国民营企企业的人力力资源管理理正面临着着普及和提提高双重任任务，为了了应对这一一挑战，核核心的任务务首先是普普及人力资资源管理的的理念和知知识，其次次是建设一一支专业化化的人力资资源管理队队伍。 结束语语： 只有真真正把人才才当作是企企业最宝贵贵的资源和和事业发展展合作伙伴伴，从心里里认识到人人才对于企企业的价值值，为人才才考虑得
17、更更多、更好好、更周全全，以心换换心，并有有切实可行行的举措，人人才才有可可能会尽职职尽责，忠忠诚到底。企企业应该时时刻警醒自自己：人才才的忠诚，是是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才才会安“心”。对民营营企业来说说，赢得人人才忠诚不不仅是管理理行为的创创新，更是是经营理念念上的创新新。 参考文文献： 1、刘刘智勇，WTO与民营企业人力资源管理，2002年5期 2、付付晓明，私私营公司发发展问题报报告，北北京，中国国商业出版版社。 打网球、划划船、捕鱼鱼与绩效管管理工作生生活中无时时无刻不发发生着绩效效评价与激激励，比如如老师发给给优秀学生生奖状、体体管局发给给夺冠的中中国女排奖奖金、女
18、士士由于男友友的优良表表现而应允允结婚，因为有有效的激励励是推进个个人行为改改变最有效效的工具之之一。本文文将通过一一些简单的的比喻来介介绍绩效管管理。 一、打打网球和晋晋升 甲和乙乙参加网球球赛决赛，如如果奖金为为10万元，冠冠亚军均分分5万，选手手为了冠军军的荣耀仍仍然会付出出足够的努努力争胜。但但如果100万元奖金金全部归冠冠军所得，那那幺胜利本本身的吸引引力会更大大，激发两两位选手的的努力程度度也就更高高。 这就表表明，不同同职位、不不同表现之之间的工资资差异越大大，员工为为获得更高高职位、更更优表现所所付出的努努力就更多多。绩效管管理即要给给员工提供供“参赛“（晋升或或加薪）的的机会
19、，并并尽可能给给予最大的的激励。激激励会使员员工付出更更大的努力力从而增加加企业的利利润。 二、台台风与考评评标准 如果甲甲和乙是在在一场台风风中打网球球赛，那幺幺与比赛结结果相联系系的干扰就就会更大，比比如风向。甲甲和乙无论论赢得哪一一分，主要要取决于那那一刻风是是往哪边刮刮的，而个个人的努力力程度对比比赛结果几几乎没有什什幺影响，这这样甲和乙乙都会放弃弃努力，让让运气决定定比赛的胜胜负算了。 当管理理者没有一一个合理的的考评标准准，根据一一些非员工工个人所能能控制的因因素来考核核员工时，员员工就会放放弃努力。比比如销售部部经理将产产品质量列列为销售员员的考评标标准之一，但但产品质量量是销售
20、员员所无法控控制的，这这样销售员员的努力与与报酬之间间的联系就就会中断，他他的努力水水平就会下下降。 三、手手表与考评评标准 如果你你有一块手手表，你能能很肯定现现在的时间间，如果你你同时拿着着两块手表表，你反而而会失去对对手表指示示时间的信信心。同理理，对同一一件工作不不能采用两两种不同的的考评标准准。考评标标准不仅要要合理，同同时要相对对稳定，至至少在一段段时间内保保持稳定。 对于初初创或成长长性企业来来说，企业业经营战略略及人员结结构的不断断变化可能能会使制订订稳定的考考评标准变变得非常困困难。在这这样的情况况下管理者者可以建立立相对绩效效，即在组组织内部对对员工排个个座次。如如甲和乙打
21、打网球赛，判判定甲胜利利并不是说说甲的技术术一定有多多幺好，而而是在那场场比赛中甲甲战胜了乙乙。 四、划划船与搭便便车 很多人人强调团队队精神，比比如一个足足球明星总总是强调离离开队友他他就不会有有那幺出色色的表现。而而在实际工工作中，团团队的成功功或失败会会掩藏单个个员工的表表现，从而而削弱员工工的积极性性。 比如很很多人在一一艘船上划划船，有人人会想，既既然我不用用承担自己己行为的全全部后果，那那我就少出出一点力，而而本来拼尽尽全力承受受痛苦的员员工不能得得到全部的的好处，他他也会少用用一点力。这这样便造成成许多划船船者未尽全全力，从而而使整艘船船的速度低低于正常水水平，这就就是搭便车车效
22、应。 这个道道理说明，进进行整个团团队的绩效效管理尽管管有利于团团队的协同同合作，但但会造成搭搭便车效应应带来的产产量损失。管管理者通常常有两个办办法解决这这个问题：1、进行准准确地观察察。2、将团队队绩效分解解为个人绩绩效。 五、捕捕鱼与卖鱼鱼 在一个个大型渔场场中，一次次大规模的的捕鱼活动动需要许多多人分工协协作完成，如如有人撒网网，有人操操作机械、有有人收网等等，而而个人不可可能独立完完成。因此此，对捕鱼鱼工作的考考核应该以以团队为考考核对象。选选择团队考考核还是个个人考核，效效益是优先先考虑因素素。如果员员工之间的的工作互补补性很强时时，团队的的效益最大大，反之则则没有价值值。比如对对
23、卖鱼的工工作，就应应选择个人人考核，把把卖鱼者组组成团队进进行考核会会导致大量量的搭便车车行为和更更少的产量量。 管理者者要学会何何时强调整整体协同，何何时突出个个人业绩，不不要让优秀秀或低效益益的员工隐隐藏在团队队之后。 六、船船长与管理理成本 在一艘艘只有两个个人划船的的船上，搭搭便车的行行为不大容容易出现，因因为两人之之间很容易易做到相互互监督，某某个人偷懒懒会严重损损害另一个个人的利益益并立刻被被对方察觉觉；而在一一艘1000人的船上上，一个人人偷懒对其其它99人的利利益损害均均摊后就不不那幺明显显，也不易易被察觉，因因此搭便车车的行为就就会很普遍遍。 因此，在在100人的的大船上设设
24、置一个船船长必要的的，其付出出的管理成成本远低于于搭便车的的行为造成成的损失。而而在2个人的船船上，相互互监督便能能达到管理理的目的，再再设一个船船长反而会会因重量的的增加而延延缓划船的的速度。 管理者者应根据团团体的规模模使用恰当当的绩效管管理。对于于小型企业业来说，如如果人员少少、管理结结构扁平、人人员之间可可便捷地进进行沟通，则则无须建立立繁琐的绩绩效管理体体系，而应应突出考核核的明确性性、实用性性、重点性性和时间性性。任何制制度都不是是一次性消消费，它应应该随着组组织的变化化而逐步完完善，逐渐渐成为企业业长期战略略的体现。 七、教教练和权力力 足球队队员的工资资并不由教教练发放，但但他
25、们却要要服从教练练，因为教教练决定着着他们的上上场次数，而而这与他们们的经济利利益联系紧紧密。如果果一个教练练没有决定定出场阵容容的权力，那那幺他的权权威就会遭遭到队员的的挑战，最最终无法让让队员履行行他的战术术。 绩效管管理给予员员工机会，同同时也赋予予管理者权权力。只有有通过合理理运用绩效效管理，在在一定程度度上影响员员工的经济济利益，管管理者才能能更便利地地分配工作作及实施各各种管理行行为。仅有有温和的语语气，和温温和的语气气再加上一一把枪，后后者比前者者要有效得得多。 八、政政治行为与与绩效管理理 即使你你不是教练练，你也很很容易在一一个每场得得30分的前前锋和一个个每场得55分的前锋
26、锋中作出选选择，前者者显然更优优秀。但如如果你只能能在每场得得一五分和每每场得166分的两个个人中选一一个的话，你你怎幺办？这时候就就不能仅仅仅考虑量化化的指标（得得分）了，你你要考虑许许多诸如比比赛经验、比比赛态度、发发展潜力、对对球队的忠忠诚度等等等这些非量量化指标。大大多数的管管理决策总总是在一五五分和16分之间间作选择，而而不是在330分和5分之间做做选择。正正是由于这这些非量化化考核指标标存在着一一定的模糊糊性，使得得事实不一一定能完全全反应真相相，就会导导致政治行行为（比如如投机、小小团体）的的出现。 绩效管管理的理想想境界是在在保持公司司基本平衡衡的状态下下，所有员员工为了一一个
27、明确的的目标和谐谐的工作，但但现实中是是不可能的的。因此，管管理者不能能因为苛求求绝对的公公正而放弃弃考核。 放大一一点来说，即即便企业有有一个最完完美的绩效效管理制度度，由于组组织中存在在对资源的的分配，而而资源总是是有限性的的，因而潜潜在的利益益冲突总是是存在。因因此，政治治行为并非非都是不道道德行为，管管理者所要要做的是控控制政治行行为的程度度与范围，让让资源分配配趋向合理理，让员工工最大程度度地感受到到公平，从从而使员工工的各种行行为最终向向企业的目目标倾斜。 绩效管管理的原理理其实很简简单：设定定清晰的工工作目标和和合理的考考核方法，给给予员工公公正的报酬酬和激励，让让员工知道道他要
28、做什什幺、怎幺幺做以及回回报。以上上的这些比比喻和论断断并非绝对对适用于任任何情势和和环境，但但将带给我我们关于绩绩效管理的的一些思考考，思考这这些问题本本身就是饶饶有趣味的的。 怎样给“猫猫”分“鱼”？主人带带着猫去屋屋子里抓老老鼠，猫终终于看到了了一只老鼠鼠，一直追追赶它，追追了很久仍仍没抓到。后后来老鼠一一拐弯，不不知道跑到到什幺地方方去了。主主人看到这这种情景，讥讥笑猫道：“大的反而而抓不住小小的？”。猫回答答说，“你不知道道我们的两两个的跑是完全不不同的吗？我仅仅是是为了一顿顿饭而跑，而而它却是为为性命而跑跑啊！”。 这就是是典型的绩绩效问题。 猫如此此，人亦不不例外。 正如，同同内
29、一位大大企业的老老总，问美美的老总，“为什幺美的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货啊？而我们的人员却总好象是老牛拉破车一样？”。美的老总说，“那是因为你的员工再怎幺为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭，而我们的员工只要在美的为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛”。 薪酬设置：前有黄金金后有老虎虎主人想想，猫也说说得对。我我要想抓到到更多的老老鼠，就得得想个好办办法，让猫猫也为自己己的生存而而奋斗。主主人思前想想后，觉得得有必要引引入竞争机机制，在竞竞争中表现现优秀的猫猫会得到非非常丰盛的的奖赏；同同时，竞争争中表现很很不好的则则没有奖赏赏。 于是，主主人就
30、多买买了几只猫猫，并规定定凡是能够够抓到老鼠鼠的，就可可以得到五五条小鱼，抓抓不到老鼠鼠的就没有有饭吃。刚刚开始，猫猫们很反感感和不适应应，但随着着时间的推推移，也渐渐渐适应了了这种机制制。这一招招果然凑效效，猫们纷纷纷努力去去追捕老鼠鼠，因为谁谁也不愿看看见别人有有鱼吃，自自己没有吃吃的。因此此，主人也也轻松和安安宁了许多多，不再日日夜睡不着着觉了。 这种薪薪酬设置在在营销系统统中，却是是被众多的的企业拿来来屡试不爽爽。尤其是是针对销售售系统中的的区域经理理、业务人人员和促销销人员。这这是一种典典型的论功功行赏按劳劳取酬的薪薪酬设置制制度，针对对中小型企企业在市场场开发初期期阶段，是是一种相
31、对对比较合适适的制度。 记得浙浙江一带的的中小型企企业，在起起步阶段，基基本上都是是采用的这这种制度。企企业在一定定期间免费费提供产品品，不提供供其它别的的什幺东西西，但谁能能把产品卖卖了，就有有重奖，同同时，差价价全部归个个人。差价价每卖一台台就兑现一一台，奖赏赏年终一并并结算。这这就是曾经经被浙江企企业普遍采采用的销售售承包制度度。正是这这种最原始始的薪酬制制度，却把把浙江的产产品卖到了了全国，甚甚至是全世世界；也正正是这种最最原始的薪薪酬制度，成成就遍布全全国甚至全全世界的浙浙江小老板板和商人。 俗话说说，重赏之之下，必有有勇夫； 奖要奖奖到喜出望望外，罚要要罚得心惊惊肉跳。 这也是是针
32、对在市市场经济条条件不太成成熟条件的的“黄金考虎虎薪酬制”。在某种种程度上，它它有效地促促进了市场场经济的成成熟，也促促进中国企企业的成长长。 然而，随随着市场经经济的发展展，它不可可避免地带带上某种局局恨性。 绩效考核：狮子、羚羚羊和草原原的生物链链游戏过了一一段时间，问问题又出现现了，主人人发现虽然然每天猫们们都能捕到到五六只老老鼠，但老老鼠的个头头却越来越越小。原来来有些善于于观察的猫猫，发现大大的老鼠跑跑到快，逃逃跑的经验验非常丰富富，而小老老鼠逃跑速速度相对比比较慢，逃逃跑的经验验少，所以以小老鼠比比大老鼠好好抓多了。而而主人对于于猫们的奖奖赏是根据据其抓到老老鼠的数量量来计算的的，
33、不管老老鼠的大小小，那些观观察细致的的猫最先发发现了这个个窍门。 主人对对猫们说，“最近你们抓的老鼠越来越小了，为什幺？” 猫们说说，“反正大小小对奖赏又又没有什幺幺影响，为为什幺时候候要去抓大大呢？” 主人决决定改革奖奖惩办法，按按照老鼠的的重量来计计算给猫的的食物。这这样，改革革后，猫们们都尽量去去抓大的老老鼠。这一一招好象起起到了很好好的作用。 这就是是在销售上上的按量提提成和按额额提成的典典型应用。尤尤其是家电电行业。 企业总总部对于分分支机构，分分公司经理理对于业务务经理，业业务经理对对于促销员员，都曾经经走过这种种由量提成成到按额提提成的演变变和转变。 这两种种提成制度度在企业的的
34、不同阶段段都曾经有有效地提高高中层给业业务人员的的工作积极极性，也曾曾有效地促促进了企业业的快带发发展。没有有完全的好好坏之分，只只有相对的的适合之别别。 比较内容按量提成按额提成适用范围产品线单一一，品类少少，价格相相差不大；产品线丰富富，品类多多，价格相相差大；适用阶段企业创业期期或市场开开发期；企业成长和和成熟期或或市场管理理期；利弊对比计算方便，简简单明了；有利于但但不利于价价格管理（控控制零售价价）；不利利于成本管管理；计算不方便便，也容易易出错；但但核算准确确，有利于于价格管理理，也有利利于本量利利控制，也也有利于品品类管理；这是一一种纵向的的薪酬设置置和绩效管管理方式。 当然，薪
35、薪酬设置和和绩效管理理还必须进进行横向对对比，也就就是说它必必须融入到到整体行业业环境中，否否则，就会会是“铁打的营营盘流水的的兵”，或者招招不到人才才，或者流流不住人才才。 过了一一段时间，主主人发现邻邻居家的猫猫和自己的的一样多，可可抓到的老老鼠却比自自己多得多多。主人很很奇怪，就就去问邻居居。邻居介介绍说，“我的猫中中有能力强强的，也有有能力差。我我就让能力力强的去帮帮助能力差差的，让它它们之间相相互学习；另外，我我将猫们编编成几组，每每一组猫分分工配合，这这样，抓到到老鼠的数数量就明显显上升了。” 主人觉觉得这样的的方法非常常好，回家家后也决定定让自己的的猫互相学学习，互相相配合，并并
36、将猫编成成几个小组组。实行一一段时间后后，主人发发现效果一一点也不好好，猫们根根本就没有有学习的积积极性，每每个小组的的老鼠的数数量反而没没有以前单单干时候抓抓到多。是是哪里出了了问题呢？ 让让猫猫们互相学学习，提高高抓老鼠的的本领，这这点肯定没没有错；将将猫们分成成几组，分分工配合，应应该也没有有错，因为为主人的邻邻居就是这这样做的呀呀。主人决决定和猫们们开会讨论论，主人对对猫们说，“我让你们互相学习，提高抓老鼠的技能，你们为什幺不愿意学习呢？另外，为什幺配合起来还不如单干的时候成绩好呢？” 猫们说说，“抓老鼠已已经辛苦了了，学习还还要占据我我们的时间间，抓到老老鼠的当然然少了，但但鱼还是按
37、按照以前的的分配方法法，你让我我们怎幺愿愿意去学习习呢？另外外，我们将将我们编成成几组，分分鱼的时候候却没有考考虑到我们们是怎样分分工合作的的，我们每每个小组内内经常为分分鱼而打架架，你让我我们怎幺合合作？” 主人觉觉得猫们说说得也有道道理，决定定彻底改革革分鱼的办办法。不管管猫们每天天能否抓到到老鼠，都都给固定数数量的鱼，抓抓到老鼠后后，还有额额外的奖励励。 但是仔仔细一想，还还有很多问问题，因为为现在是按按照小组来来工作的，小小组中有的的猫负责追追赶老鼠，有有的负责包包抄，有的的负责外围围巡逻，防防止老鼠从从包围圈中中逃跑。每每个小组应应该按抓到到的老鼠数数量来分配配，但小组组内部如何何分
38、配呢？鱼的数量量是永远不不变，还是是过一段时时间调整一一次？分工工不同的猫猫得到的固固定的鱼的的数量是否否一样呢？ 面临着着一系列的的问题，主主人这回又又可犯难了了。 故事中中的主人，现现在面临着着正是目前前我们许多多企业都曾曾经碰到过过或正在经经历的绩效效管理问题题。 1、怎怎幺样根据据行业的薪薪资状况和和水平制定定企业的薪薪资体系？ 2、如如何结合企企业的特点点构建企业业的学习型型团队？ 3、虚虚拟团队和和项目经理理制在企业业中如何更更好的发挥挥作用？ 4、团团队中的岗岗位责任制制如何制定定才会更好好的发挥个个人英难主主义同时又又能有效的的促进团队队的发展？ 只有从从真正意义义上解决了了上
39、述问题题，企业的的绩效管理理才不会流流于形式或或适得其反反。 制定企企业的薪酬酬体系必须须根据行业业的薪资状状况和水平平及企业在在行业中所所处的地位位来制定。一一般来说，企企业行业地地位越低，薪薪酬状况就就要高于行行业平均水水平；企业业行业地位位越高，薪薪酬状况可可以适当略略低于行业业平均水平平。但如果果要找到优优秀和留住住优秀的人人才，则要要超越雇员员的期望。 关于学学习型团队队的构建，必必须与企业业特点和企企业的文化化结合起来来。适宜的的一定常青青，背离的的迟早告终终。学习是是根本，团团队是支撑撑，文化是是核心，氛氛围是保障障，而最终终的目的则则是能够产产生生产力力和提高生生产力。 作为虚
40、虚拟团队或或项目经理理制，关键键的一点就就是要最大大化程度地地降低企业业的内部沟沟通交易成成本，不然然，就适得得其反，一一伙没有正正式组织约约束的人就就会整天吵吵架和摩擦擦。 从中国国目前企业业的现状来来说，个人人英雄辈出出。但从企企业的长远远发展考虑虑，个人英英雄并非好好事，把一一个组织或或一个部门门的命脉悬悬于一人之之手，那可可是很脆弱弱的。只有有个人英雄雄领导的优优秀团队才才真正会越越来越受到到企业的欢欢迎和重用用，并将持持续下去。 猫们如如此，人亦亦然。 文化建设：经营家庭庭与经营岗岗位可是，好好景不长。主主人发现猫猫们抓老鼠鼠的数量和和重量又开开始明显减减少了，而而且越有经经验的猫们
41、们或团队，抓抓老鼠的数数量和重量量下降得越越厉害。 主人又又去问猫们们。猫们说说，“我们把最最好的时间间都奉献给给了您呀，主主人。可是是，随着时时间的推移移我们会逐逐渐老去。当当我们抓不不到老鼠的的时候，您您还会给我我们鱼吃吗吗？” 于是，主主人对所有有猫们抓到到的老鼠的的数量和重重量进行汇汇总、分析析，做出了了论功行赏赏的决定：如果抓到到的老鼠超超过一定的的数量和重重量，年老老时就可领领到一笔丰丰富的退休休金，而且且，年老时时每顿饭还还可享受到到相应数量量的鱼。 猎们很很高兴，大大家都各自自奋勇向前前，日夜奋奋战，努力力去完成主主人规定的的任务。一一段时间过过后，有一一些猫们终终于按主人人规
42、定的数数量和重量量完成了目目标。 这时，其其中有一只只猫说，“我们这幺幺努力，只只得到几条条鱼，而我我们抓到的的老鼠要比比这几条鱼鱼多得多，我我们为什幺幺不能自己己自创门户户，自己抓抓老鼠给自自己呢？” 于是有有些猫们离离开了主人人，自己另另立门户，抓抓老鼠去了了。开始自自己创业做做主人的选选择。 如果说说，有效的的绩效考核核和生物链链能够形成成企业的机机会竞争力力的话，那那幺有效的的企业文化化和机制则则可形成企企业的核心心竞争力。 这就是是文化的力力量了。 作为企企业来说，必必须稳健永永续经营；而对于企企业的个体体来说，人人的精力和和体力都是是有限度，如如果把最黄黄金的年华华给了企业业，而后
43、半半辈子却得得不到保障障，则每个个个体无论论如何是不不能安心工工作的。而而企业也形形成不了自自己的持续续竞争力。正正如故事的的猫们，如如果主人没没有解除它它们的后顾顾之忧，它它们怎幺会会一直拼命命下去呢？而一旦解解决了后顾顾之忧的猫猫们，拼搏搏起来那可可是冲着自自己的后半半生啊。 而对于于营销战线线的人们，年年轻的时候候，可以纵纵横驰骋，而而年老了呢呢？拼得动动吗？所以以说，如果果一个企业业的营销系系统，不能能考虑员工工后顾之忧忧的话，那那员工要幺幺就是靠自自己的黄金金年华和辛辛苦努力赚赚一笔钱就就走，要幺幺就是想办办法从桌子子下面去拿拿一些。而而这两点，对对企业形成成持续竞争争力和核心心竞争
44、力都都是致命的的。 一个企企业，就像像一个家庭庭，只有靠靠不断的裂裂变和生殖殖，才能稳稳定和繁荣荣。 一个员员工，就像像家庭的一一员，只有有经营自己己岗位像经经营自己的的家庭一样样，企业家家庭才会欣欣欣向荣。 一旦家家庭成员到到了成家立立业的时候候，做父母母的就会拼拼命为其提提供一些便便利条件。而而我们的企企业呢？对对于想自立立门户的员员工，则是是千般阻挠挠万般阻止止。为什幺幺不能在企企业内部形形成一种内内部创业的的机制呢？既为自立立门户者提提供了平台台，又增加加了企业的的利润来源源，而且，还还少了一个个潜在的对对手竞争者者。 这就是是企业文化化的力量。 激励机制在在公司中的的实施员工激励是是
45、企业一个个永恒的话话题。在当当今世界，随随着世界经经济一体化化的推进和和知识经济济时代的来来临，科学学技术水平平的高低已已成为决定定企业竞争争地位的重重要因素，而而员工的素素质与活力力则成为企企业发展的的根本动力力。现在人人们常说：二十一世世纪的企业业竞争，归归根到底是是人才的竞竞争。 那幺企业业需要什幺幺样的人才才呢？美国国企业家巨巨子艾柯卡卡说：“企业管理理无非就是是调动员工工积极性”，而调动动员工积极极性正是管管理激励的的主要功能能. 世界上上成功的企企业都是靠靠人奋斗出出来的。成成功的企业业经营者在在实践中认认识到这样样一个道理理：只有将将企业的员员工紧紧团团结在一起起，激发出出他们的
46、工工作热情和和内在潜力力，使他们们把自己的的智能、能能力和需求求与企业的的发展目标标结合起来来去努力、去去创造、去去革新，这这才是企业业唯一的发发展道路。正正因为如此此，成功的的企业，更更加重视激激发其员工工的积极性性与创造性性，花费更更多时间和和精力致力力于激发员员工发挥潜潜力，并把把激励作为为企业长盛盛不衰的法法宝来对待待。通过调调查，得出出影响员工工积极性的的主要方面面是：考核核制度不够够健全，奖奖励制度不不够完善，员员工缺乏再再培训、缺缺乏对公司司广泛的认认同感。 方案设计计：从考核核、激励和和培训入手手 、考核核制度的设设计 改进后的的考核制度度方案设计计重点要解解决三个问问题：一是
47、是考核谁，即即在分类的的基础上，确确定不同的的考核对象象，包括对对员工的考考核、部门门的考核和和项目的考考核；二是是考核什幺幺，即考核核的流程问问题，考核核的过程应应当是规范范的，根据据一定的流流程进行，针针对不同的的考核对象象，设计出出不同的操操作性强的的考核流程程。 根据你们们公司的具具体情况，考考核对象为为公司的员员工、部门门和项目。对对人员的考考核包括对对二级经理理、工程技技术人员、销销售人员及及管理人员员的考核，不不同人员的的考核内容容和标准是是不一样的的。 如对二级级经理的考考核由于他他的主要职职责是使本本部门高效效有序的运运转，其考考核标准侧侧重于整个个部门的工工作绩效（权权重，下同）、组组织协调能能力（）、开开拓能力（）、工工作责任心心（）和公正正廉洁（）。在在个人自评评的基础上上还要接受受下属人员员的评价，最最后由公司司主管领导导根据个人人自评分和和下属人员员评分，结结合实际情情况，决定定二级经理理的最后考考核分数。 同样，工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由主管领导结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。 对部门的考核在年底开始，次年度第一个月日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部