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1、2023年11月人力资源管理师考前知识点之绩效管理的设计内容及应用学文教育温馨提醒：备考人力资源管理师一级、二级、三级的考生注意知识点的要点，同时，各位公司人事在工作忙碌的同时也不要忘掉充实自己。绩效管理系统总体设计流程（一）准备阶段1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系：决定因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。了解员工绩效提高限度的对操作工人的考评，以员工的直接主管为主。为了培训和开发人才，在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。公司专业技术人员的绩效考评，召开由主管主持的，有被考评者即专业人员自己、下级、有关同事以及其他相关人员参与的绩效考评会议或采用自我考评和同事考
2、评相结合。为了发掘人员潜力也可以采用自我考评和同事考评相结合。对教师工作和教学工作的考评，要有同学参与考评者是保证绩效管理有效运营和工作质量的主体：考评者的素质，数量。培训考评者的内容：公司绩效管理制度的内容和规定，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等绩效管理的基本理论和基本方法，成功公司绩效管理的案例剖析绩效考评质变和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点绩效管理的程序、环节以及贯彻实行的要点。绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。如何建立有效地绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效地绩效面谈等2. 根据考评的二聚体对象
3、，提出公司各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确的回答“考评什么如何进行衡量和评价”涉及劳动者的凝结绩效和劳动者的流动劳动和潜在劳动3. 根据绩效考评的内容，对的的选择考评方法。选择时考虑以下因素：管理成本：研制开发的成本；执行前的预付成本；实行应用成本；改善绩效成本。工作实用性、工作合用性。4. 对绩效管理的运营程序、实行环节提出的具体规定，说明“如何组织实行绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”考虑以下问题：(1) 考评周期的拟定。涉及考评时间和考评期限的设计。 每年提薪的公司其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，拟定其未来的薪金水平。 每年两次
4、分派奖金的公司，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。 用于培训的考评，可以在员工提出申请时或公司发现员工绩效减少或是有新的技术和管理规定期组织进行。 用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提高某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。考评周期的拟定 工作程序的拟定 (2)工作程序的拟定。要获取全员支持的具体办法：获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入。二、实行阶段作为公司绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实行阶段应当注意以下两个问题：1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增
5、长公司的竞争优势。 目的第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。2.收集信息并注意资料的积累：规定:1、 所采集的材料尽也许以文字的形式证明所有的行为。2、 采集的资料要说明是直接观测的第一首资料，还是间接由别人观测的第二首资料。3、具体的记录时间发生的时间地点以及参与者4、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽也许对行为过程，行为的环境和行为的结果做出说明。5、在进行考评时，以文字描述记录作为依据，可以保证考评的质量。三、考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，并注意从以下几个方面做好考评的组织实行工作。1.考评的准确性：2.考评的公正性公司人力资源部门应当确立两个保障系统：(1)公司员工绩效
6、评审系统。功能：监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。针对绩效考评中存在的重要问题，提出具体的对策。对员工考评结果进行必要的复查。对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止不必要的冲突。(2)公司员工申诉系统及其重要功能。功能：允许员工对绩效考评的结果提出异议。给考评者一定的约束和压力在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些公司设立了劳动争议调解小组。本项工作职责亦可由其承担。3.考评结果的反馈方式4.考评使用表格的再检查5.考评标准准确性检查考评方法作为绩效考评的基本工具。应当在成本、合用性和实用性等3个方面符合公司的标准和规定。四、绩效管理总流程总结阶段
7、和应用开发阶段1.总结阶段(1)对公司绩效管理系统的全面诊断。在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的重要内容是： 对公司绩效管理制度的诊断。 对公司绩效管理体系的诊断。 对绩效考评指标和标准体系的诊断。 对考评者全面全过程的诊断。 对被考评者全面的、全过程的诊断。 对公司组织的诊断。(2)各个单位主管应承担的责任。(3)各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。2.应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。(1)重视考评者绩效管理能力的开发。(2)被考评者的绩效开发。(3)绩效管理的系统开发。(4)公司组织的绩效开发。 （一）绩效管理系统评估的内容1、对管理制度的评估2、
8、对绩效管理体系的评估3、对绩效考评指标体系的评估4、对考评全面，全过程的评估5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计基本信息、问卷说明、主题部分、意见征询绩效计划的特性（1） 绩效计划是一个双向沟通的过程a. 上级在制定绩效计划时可以全面考虑下述实际情况，使指标及目的值的设定更加科学b. 沟通过程中，进行绩效改善或技能开发互换意见。有助于绩效目的的实现。c. 可以增强下级对绩效目的的承诺感，强化目的的可执行性。（2）参与和承诺是制定绩效计划的前提（3）绩效计划是关于工作目的和标准的契约绩效计划的实行流程 准备阶段：新的绩效周期开始之前，高层对新的组织
9、战略和具体目的进行规划。重要工作是交流信息和动员员工。重要任务：明确公司和公司员工的目的。所以要先让员工了解“大目的”然后员工要了解与自己相关的一些信息。比如所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈。（二） 沟通阶段1、 沟通环境2、 沟通原则：管理人员应遵循的原则：相对平等关系，更多发挥员工的积极性，与员工一起做决定。3、 沟通过程：回顾有关信息 拟定关键绩效指标 讨论主管人员提供的帮助 结束沟通（三） 形成阶段1、 员工的工作目的与公司的总体目的金木项链，并且员工清楚的知道自己的工作目的与组织的整体目的之间的关系。2、 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改。可以反映本绩效
10、期内重要的工作内容3、 管理人员和员工就员工的重要任务、各项工作任务的中药限度。完毕任务的标准、员工在完毕任务过程中享有的权限都已经达成了共识4、 管理人员和员工都十分清楚在完毕工作目的的过程中也许碰到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助。5、形成了一个通过双方协商讨论的文档，该文档中涉及员工的工作目的、实现工作目的的重要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且双方都要在该文档上签字。 绩效协议的设计:受约人信息、发约人信息、协议期限、计划内容、考评意见、签字确认绩效考评中的矛盾冲突分析1、 员工自我矛盾：希望客观公正又希望上级给自己关照2、 主管自我矛盾3、
11、组织目的矛盾 二、 避免和解决绩效考评矛盾的方法1、 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改变请示下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2、 在绩效考评中，将近期绩效考评目的与远期目的区分开3、 适当下放权限，鼓励下属参与 三、 绩效申诉及解决（一） 绩效申诉受理内容：涉及结果方面的和程序方面的（二） 绩效申诉解决机构：由绩效管理委员会和绩效管理平常管理小组组成（三）绩效申诉解决流程1、初次申诉解决2、二次申诉解决3、申诉材料归档提高绩效面谈质量的措施与方法（一） 绩效面他的准备工作1、拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被
12、考评者面谈的时间，以及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采用有效地信息反馈方式。1、有效地信息反馈应具有针对性，真实性，及时性，积极性，适应性：一因人而异二为了沟通某种绩效的信息，不是提出指令和规定三集中在关键的事项绩效改善的方法与策略（一） 分析工作绩效的差距和因素1. 分析工作绩效的差距：目的比较法 水平比较法 横向比较法2.查明产生差距的因素（二）制定改善工作绩效的策略 防止性策略（在员工作业前，由上级制定出具体的绩效考评标准）和制止性策略（对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和
13、监测） 正向激励策略和负向激励策略 无论采用何种激励的策略人力资源部都应认真做好以下基础工作（1）健全完善公司各项规章制度，特别是与绩效有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。（2）为了保证激励策略的有效性及时性原则同一性原则预告性原则开发性原则3、组织变革策略和人事调整策略 劳动组织的调整 岗位人员的调动 其他非常措施绩效考评方法：一、行为导向型主观考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法二、 行为导向型客观考评法（一） 关键事件法：有效地或无效的工作称为“关键事件”特点：为考评者提供客观的事实依据，可以贯穿考评的始终，以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，全面了
14、解下属是如何改善提高绩效的。缺：费时费力，能做定性分析不能做定量分析，不能区分工作行为的重要性限度难在员工之间进行比较（二） 行为锚定等级评价法 环节：1、 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2、 建立绩效评价等级，一般59级，将关键时间归并为若干绩效指标，并给出确切定义3、 由另一组管理人员对关键事件作出重新分派，归入最适合的绩效要素及指标中，拟定关键事件的最终位置，拟定绩效考评指标体系4、 审核绩效考评指标等级划分的对的性，由第二组人员将绩效指标中包含的中药时间，由高到低进行排列5、 建立行为锚定法的考评体系。优：对员工的绩效考量更加精确，绩效考评标准更加明
15、确，由良好的反馈功能，由良好的连贯性和较高的信度，考评维度清楚绩效要素独立性强有助于综合评价判断。（三） 行为观测法 根据工作行为发生频率或次数的多少来对被评估者打分（四） 加权选择量表法 设计方法：1、 通过工作岗位调查和分析，采集设计本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简介的语言作出描述2、 对每一个行为项目进行多等级（59）评判，和平同类项目3、 求出各个保存项目评判分的加权平均数，作为该项目等级分值。优：打分容易，核算简朴，便与反馈。缺：合用范围小（五） 逼迫选择法考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（两项）内容作为单项考评结果。四、结果导向型考评法：（一）
16、目的管理法：由主管和个人共同制定目的，目的可测（二） 绩效标准法：绩效管理有更多的考评标准，且更加详尽具体，按各标准的重要性所拟定的权属，进行考评分数汇总（三） 直接指标法：用可检测可核算的指标构成若干考评要素作为对下属的工作表现进行评估的重要依据（四） 成绩记录法：适合教学，科研工作的教师、专家们采用（五） 短文法：1、考评者写短文2、被考评者写短文 优：减少考评的偏见和晕轮效应，减少考评的区中和过宽的评价误差。缺：下属众多无法推行，合用范围小，局限性大（六） 劳动定额法1、 工作研究，对生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达成各方面的规定，最终实现组
17、织最优化、工作环境安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配合合理化、生产产区效率化的目的。2、 在工作研究的基础上，制定出工时定额或产量定额作为员工绩效考评的重要依据。3、 试行期后，开始正式执行新的劳动定额，对员工绩效进行考评。五个环节：定额制定、定额贯彻、定额考评、定额记录和定额修订。五、 综合性绩效考评方法（一） 图解式评价量表法1、按岗位性质和特点，选择与绩效有关的若干要素2、以这些评价因素为基础，拟定考评项目3、制定换用的考评量表（二）合成考评法，将几种较有效的考评方法综合在一起设计单项薪酬制度的基本程序：1、 明确表白制度的名称2、 明确界定单项工资制度的作用对象和范围3
18、、 明确工资制度与计算标准4、 涵盖该项工资管理的所有工作内容二、岗位工资或能力工资的制定程序：1. 根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，拟定岗位工资总额或能力工资总额2. 根据公司战略等拟定岗位工资或能力工资的分派原则3. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价4. 根据岗位（能力）评价结果拟定工资等级数量以及划分等级5. 工资调查与结果分析6. 了解公司财务支付能力7. 根据公司工资策略拟定各工资等级的等中点8. 拟定每个工资等级之间的工资差距9. 拟定每个工资等级之间的工资幅度10. 拟定工资等级之间的重叠部分大小11. 拟定具体计算办法 三、 奖金制度的制定（一） 奖金
19、制度的制定程序1、 按照公司经营计划的实际完毕情况拟定奖金总额2、 根据公司战略、公司文化等拟定奖金分派原则3、 拟定奖金发放对象及范4、 拟定个人奖金计算办法（二） 、奖金设计办法1、 佣金的设计（1） 、比例要适当（2） 、不要容易改变比例（3） 、对付要及时2、 超时奖的设计 注意（1） 尽量鼓励员工在规定期间内完毕任务（2） 、明确规定何时算超时，何时不算超时（3） 明确规定那一类岗位有超时奖，哪类没有（4） 、允许在某一段时间内，由于完毕特殊任务而支付超时奖3、 绩效奖的设计 注意（1） 标准要明确合理（2） 达成某一绩效标准后的奖金要一直（3） 以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高
20、绩效4、 讲一讲的设计（1） 只要处在达成组织目的的动机，都应获奖（2） 奖金的金额应当较低，而获奖面要宽（3） 建议反复，原则上只奖励第一个提此建议者（4） 建议被采纳，除建议奖外，还可以给予其他奖励5、 特殊奉献奖的设计 注意（1） 制定标准时要有可操作性（2） 为公司增长的金额要大（3） 明确规定只有在别人或平时无法完毕的情况下（4） 受奖人数较少，金额大（5） 颁奖时要大力宣传，使受奖人和别人都受到鼓励6、 节约奖的设计（1） 要奖励节约，而非假节约（2） 明确固定指标来拟定是否减少了成本（3） 减少的成本可以通过累积获奖7、 超利润将的设计（1） 只奖励与超额完毕利润指标有关的人员（
21、2） 根据每个员工对超额完毕利润指标的奉献大小发放奖金，牢记平均主义（3）明确规定超过部分多少比例作为奖金，一旦决定后，不要容易改变，否则容易挫伤员工的积极性岗位评价的重要环节：1、 组件岗位评价委员会2、 制定、讨论、通过岗位评价体系3、 制定岗位评价表，评价委员人手一份4、 评委会集体讨论岗位清单，并充足交流岗位信息5、 集体讨论：按评价要素及其分级定义，注意要素拟定每个岗位的等级6、 代表性岗位试评，交流试评信息7、 评委打点：每个评价委员根据岗位说明书和平常观测掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，注意要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数8、 制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委
22、员的评价结果，求出每一岗位算数平巨额书9、 根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列10、 根据评价点数情况，拟定岗位等级数目，并拟定岗位等级划分点数幅度表11. 根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表12、 将触及岗位等级序列表反馈评价委员，队友争议的岗位进行富平13、 将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束14、将岗位等级序列表提交工资改革委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表岗位评价方法的应用（一） 排列法：简朴排列法：（1） 由有关人员组成评估小组，做好各项准备工作（2） 收集有关岗位方面的资料、数据（3） 实现拟定评判标准，按重要性排列（
23、4） 经所有评估人员评估每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。除以参与评估人数，得到每一岗位的平均排序数。选择排列法（二） 分类法：1、 评估小组，收集有关资料2、 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特性，将岗位分为几大系统，在按特点分为若干子系统。3、 再将各系统中的各岗位提成若干层次4、 明确规定个档次岗位的工作内容。责任、权限5、 明确规定个档次岗位的资格规定6、 评估出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。（三） 评分法1、 拟定岗位评价的重要影响因素（1） 岗位的复杂难易限度（2） 岗位的责任（3）劳动强度和环境条件（4）岗位作业紧张、困难限度2、根据岗位的性质和特性，拟定各类岗位评价
24、的具体项目（1）各生产岗位的评价项目：体力劳动纯熟限度 脑力劳动纯熟限度 体力和脑力劳动的劳动强度、紧张限度 劳动环境和条件对劳动者的影响限度 工作危险性（2）职能科室各管理岗位的评价项目 受教育限度 工作经验、阅历 工作复杂限度 工作责任 组织、协调、发明能力 工作条件 所受监督与所给予的监督等（3）拟定评价因素是，一般涉及：劳动负荷量 工作威胁性 劳动环境 脑力劳动紧张疲劳限度 工作复杂繁简限度知识水平 业务知识 纯熟限度 工作责任 监督责任3、对个评价因素区分出不同级别，并赋予一定点数，以提高评价的准确限度Y=X平方-X+8 4、将所有评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和
25、重要性，分别给定权X=XiFi 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别（四）因素比较法 1、从所有岗位中选出1520个重要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的 2、选定各岗位共有的影响因素，作为岗位评价的基础（1） 智力条件（2）技能条件（3）责任条件（4）身体条件（5）劳动环境条件 3、将每一个重要岗位的每个影响因素分别加以比较，按限度高低进行排序 4、通过认真协调，岗位评估小组应对每一岗位的工资总额，按照上述五种影响因素进行分解，找出相应的工资份额 5、找出企事业单位中尚未进行评估的其他岗位，与现有的已评估完毕的中药岗位对比，于哪个接近就按相近的
26、条件的岗位工资分派计算工资（五）成对比较法压缩率=计划产量定额=现行产量定额*计划定额完毕系数 计划工时定额=在进行劳动定额修改时，可采用下列工时核算出新定额b=b零部件的实耗工时 a修改前的定额工时y平均超额的比例 y= 实际完毕定额工时数应出勤工时数x=（1+k）b x修改后新的额单间工时定额 k允许超额幅度 单位产品实耗工时= 报告期内该产品成品总量= 单位产品实耗工时= 产量定额完毕限度指标= 工时定额完毕限度指标=劳动定额完毕限度指标=某产品的实际产量某单位产品的实耗工时某单位产品的实耗工时 生产工人劳动工时的节约或超支=DW(员工个人（班组、车间）劳动定额完毕限度指标)=某岗位用人
27、数量= 按劳动效率定员：定员人数= 班产量定额= 定员人数=定员人数= 定员人数= 定远人数= 班定员人数=P为某类管理人员数，为该类管理人员工作量各影响因素 为各因素值的限度指标，k为系数总成本效益=录用人数/招聘总成本 招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比=左右新员工为组织发明的总价值/招聘总成本 录用比=（录用人数/应聘人数）*100%招聘完毕比=（录用人数/计划招聘人数）*100% 应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%质量的评估 录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）
28、*100%录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）*100%某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用*100%培训投资净回报率=培训项目收益-培训项目成本/培训项目成本*100%培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%培训效用=Y*N*P*V-(N*C) Y培训队工作产生影响的年数N接受培训的人数P每个受培训者和为受培训者在工作上的差异V每名员工平均的工作业绩的价值C为每个受训者提供的培训总费用人工成本公司从业人员年人均工作时数=（公司年制度工时+年加班工时-损耗工时）/公司从业人员年平均人数公司增长值：（1）生产法：增长值=总产出-中间投入收入法：增长值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余销售收入与人工费用比率：人工费用比率=人工费用/销售收入=（人工费用/员工总数）/（销售收入/员工总数）=薪酬水平/单位员工销售收入劳动分派率=人工费用/增长值（纯收入） 天津学文教育为帮助报考人力资源管理师的考生更顺利的完毕考试，特整理相关习题为考生复习所用，祝每位考生顺利取证。更多人力资源管理师考试真题、模拟题、练习题及相关知识点登录学文教育官网即可查看或征询。