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1、人力资源大题总结一、 当代公司组织构造类型1. 直线制：合用于业务简朴、规模小而稳定公司；1) 长处：构造简朴、指挥清楚、反映迅速、管理效率高；员工员工员工作业组长作业组长作业组长厂长（总经理）2) 缺陷：组织构造缺少弹性、横向缺少交流和专业化分工，较多依赖领导人员。2. 职能制：又称多线制，它是按照专业分工设立相应职能管理部门，实行专业分工管理组织构造形式，合用于筹划经济下；1) 长处：专业化管理限度高，有助于发挥专家作用，减轻直线领导承担，有助于各职能管理者选拔、培训、考核算施；2) 缺陷：多头领导，不利于统一指挥，易产生分歧，组织构造复杂，管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策
2、慢。3. 直线职能制：以直线制为基本，在厂长（总经理）领导下设立相应职能部门，是向厂长统一指挥与职能部门参谋、指引相结合组织构造形式，应用广泛；1) 长处：厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范畴内对直接下属有指挥和命令 权利，职能部门与业务部门是指引关系，非领导关系。是集权与分权结合，有助于提高管理效率；2) 缺陷：职能部门过多，横向协作复杂，请示报告程序多；职能部门职能部门厂长（总经理）作业组职能部门业务部门职能部门作业组业务部门职能组业务部门职能组作业组职能制职能部门厂长（总经理）作业组职能部门业务部门作业组业务部门职能组业务部门职能组作业组直线职能制4
3、. 事业部制：也称分权制构造，是一种在直线职能制基本上演变而成当代公司组织构造形式。事业部制构造遵循“集中决策，分散经营“原则，实行集中决策指引下分散经营，按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立经营单位，分别构成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大自主权，实行独立核算，自负盈亏，并依照经营需要设立相应职能部门。1) 长处：i. 权利下放，有助于最高管理层挣脱寻常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远、全局性发展战略规划，使其成为强有力决策中心；ii. 各事业部主管挣脱了事事请示报告限制，能自助解决各种寻常工作，有助于加强事业部管理者责任感，发挥她们搞好经营管理积极性和发明性，提
4、高公司经营适应能力；iii. 各事业部可集中力量从事某一方面经营活动，实现高度专业化，整个公司可以容纳若干经营特点有很大差别事业部，形成大型联合公司；iv. 各事业部经营责任权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩；2) 缺陷：i. 容易导致组织机构重叠，管理人员膨胀现象；ii. 各事业部独立性强，考虑问题容易胡氏公司整体利益；职能部门厂长（总经理）职能部门事业部B事业部A事业部A事业部3研发制造销售研发制造销售研发制造销售iii. 因而事业部制构造适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差别大、规定具有较强适应性公司采用。公司总经理战略部行政部人力资源部财务部亚洲超事业部欧洲超事业部美洲
5、超事业部事业部A1事业部A2事业部C2事业部C1事业部B2事业部B1研发销售生产研发销售生产研发销售生产二、 某跨国集团重要生产和经营家电产品和电子产品。该公司依照产品和地区不同成立了六个事业部：亚洲家电事业部A1、亚洲电子事业部A2、美洲家电事业部B1、美洲电子事业部B2、欧洲家电事业部C1、欧洲电子事业部C2，各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可依照经营需要设立相应职能部门。总公司下设战略部、行政部、人力资源部、财务部四大职能部门，负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面大权。各事业部下均设有研发、制造和销售三大职能部门。为了便于管理，去年总公司成立了
6、三个超事业部：亚洲超事业部、美洲超事业部和欧洲超事业部，分别负责管理和协调亚洲、美洲和欧洲事业部。依照该公司实际变化状况，依照组织机构框图设计规定，绘制出其组织构造框图，如图所示。三、 工作岗位分析作用1. 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基本；2. 工作岗位分析为员工考核、晋升提供了根据；3. 工作岗位分析是公司单位改善工作设计、优化劳动环境必要条件；4. 工作岗位分析是制定有效人力资源规划、进行各类人才供应和需求预测重要前提；5. 工作岗位分析是工作岗位评价基本，而工作岗位评价又是建立在全公司单位薪酬制度重要环节。四、 工作岗位分析程序1. 准备阶段1) 依照工作岗位分析总目的
7、、总任务、对公司各类岗位现状进行初步理解，掌握各种基本数据和资料；2) 设计岗位调查方案：i. 明确岗位调查方案；ii. 拟定调核对象和单位；iii. 拟定调查项目；iv. 拟定调查表格和填写阐明；v. 拟定调查时间、地点和办法。3) 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工思想工作，阐明该工作岗位分析目和意义；4) 依照工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完毕；5) 组织关于人员先行一步，学习并掌握调查内容，熟悉具体实行环节和调查办法；2. 调查阶段：在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等办法，广泛、进一步地收集关于岗位各种数据资料；3. 总结分析阶段：本阶段
8、是岗位分析中最后核心环节。它一方面要对岗位调查成果进行进一步细致分析，最后，再采用文字图表等形式，做出全面归纳和总结。五、 劳动定额定期修订应考虑公司生产类型和产品制造特点：1. 新产品定额应在试制完毕后，随着图纸工艺等技术文献整顿而进行必要修订。修订后定额适于小批试制；2. 在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文献定性，再修订一次定额；3. 专业生产或成批轮流生产产品，修改间隔期普通为1年；4. 对某些工艺操作办法业已定型、生产潜力不是很大老产品或原则件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定期间原则，可以每年定期进行一次检查，全面修改期限可以适度延长；5. 由于定额制定质量不高，定
9、额水平参差不齐，可先进行内部调节，这种调节也应列入定期修订筹划内。六、 公司定额管理作用1. 合理劳动定员是公司用人科学原则；2. 合理劳动定员是公司指定人力资源规划基本；3. 科学合理劳动定员是公司内部各类员工调配重要根据；4. 先进合理劳动定员有助于提高员工队伍素质。七、 行业定员原则应涉及如下内容：1. 公司管理体制以及机构设立基本规定和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率原则规定，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度；2. 依照不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模公司各类人员比例控制幅度；3. 规定各类人员划分办法和原则；4. 对本原则涉及新术
10、语给出确切定义；5. 公司各工种、岗位划分，其名称、代号、工作程序、范畴、职责和规定；6. 各工种、工序工艺流程及作业规定；7. 采用典型设备与技术条件；8. 用人数量与质量规定；9. 人员任职国家职业资格原则（级别）。八、 审核人工成本预算办法1. 注重内外部环境变化，进行动态调节；1) 关注政府关于部门发布年度公司工资指引线，用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量本公司生产状况；2) 定期进行劳动力工资水平市场调查，理解同类公司劳动力工资价位变化状况，掌握劳动力市场工资水平上线、中线和下线；3) 关注消费者物价指数；2. 在审核下一年度人工成本预算时，先将本年度费用预算和上一年度
11、费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生费用结算状况记录清楚，然后比较分析，预结算比较成果，分析费用使用趋势；3. 预算人工成本在公司经营预算中额度，以保证公司支付能力和员工利益实现。九、 公司内外部招聘特点1. 内部招聘1) 长处：精确性高、适应性快、勉励性强、费用较低；2) 缺陷：i. 解决不公、方式不妥或员工个人因素，产生组织内部矛盾；ii. 近亲繁殖；iii. 裙带关系；iv. 培训不经济；v. 克制创新；2. 外部招聘1) 长处：带来新思想新办法、有助于招聘一流人才、树立形象作用；2) 缺陷：i. 筛选难度大、时间长；ii. 进入角色慢；iii. 招募成本大；iv. 决策风险大；v
12、. 影响内部员工积极性。十、 参与招聘会重要程序1. 准备展位：为吸引求职者，参与招聘会核心是在会场设立一种有吸引力展位；2. 准备资料和设备：在招聘会上，普通可以发放某些宣传品和招聘申请表，并且准备充足数量，以免不久发完；3. 招聘人员准备：参与招聘会现场人员最佳有人力资源部人员，也要有用人部门人员，所有现场人员都应当做好充足准备；4. 与协作方沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通；5. 招聘会宣传工作：假如是专场招聘会，会前要做好宣传工作；6. 招聘会后工作：招聘会结束后，一定要用最迅速度将收集到简历整顿如下，通过电话或电子邮件方式与应聘者获得联系。十一、 采用校园上门招聘时
13、方式时应关注问题：1. 要注意理解大学生在就业方面某些政策和规定；2. 一某些大学生在就业中有脚踩两只船或几只船现象；3. 学生往往对走上社会工作有不切实际预计，对自己能力也缺少精确评价；4. 对学生感爱好问题做好准备。十二、 采用招聘洽谈会方式时应关注问题：1. 通过收集信息，如规模有多大、均有哪些单位参与、场地在哪里等，理解招聘会档次；2. 理解招聘会晤对对象，以判断与否有你所要招聘人；3. 注意招聘会组织者；4. 注意招聘会信息宣传。十三、 笔试特点：1. 长处：1) 可以增长对知识、技能和能力考察信度与效度；2) 可以对大规模应聘者同步进行筛选，花少时间达成高效氯；3) 相应聘者来说心
14、理压力小，易于发挥；4) 成绩评估比较客观；2. 缺陷：不能全面考察应聘者工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力等能力规定；3. 笔试往往作为评聘者初次竞争，成绩合格才干继续参与面试或下轮竞争。十四、 对考官而言面试目的：1. 发明一种融洽会谈氛围，使应聘者可以正常发挥自己实际水平；2. 让应聘者更加清楚地理解应聘单位现状、应聘岗位信息和相应人力资源政策等；3. 理解应聘者专业知识、岗位技能和非智力素质；4. 决定应聘者与否通过本次面试等。十五、 面试提问技巧：1. 开放式提问；2. 封闭式提问；3. 清单式提问；4. 假设式提问；5. 反复式提问；6. 确认式提问；7. 举例
15、式提问。十六、 进行面试提问时，应注意问题：1. 尽量避免提出引导性问题；2. 故意提问某些互相矛盾问题，引导应聘者做出也许矛盾回答，来判断应聘者与否在面试中隐瞒了真实状况；3. 面试中非常重要一点事理解应聘者求职动机；4. 所提问题要直截了当，语言简洁，有疑问立即提出，并及时做好记录；5. 面试中，除了要倾听应聘者回答问题，还要观测她非语言行为。十七、 劳动分工具体体当前如下几种方面：1. 劳动分工普通体现为工作简化和专门化；2. 劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化；3. 有助于配备员工，发挥每个劳动者专长；4. 劳动者分工大大扩展了劳动空间；5. 劳动分工可以防止劳动者经常转换
16、工作岗位而导致工时挥霍。十八、 组织工作轮班应注意问题：1. 工作轮班组织，应从生产具体状况出发，一边充足运用工时和节约人力；2. 要平衡各个轮班人员配备；3. 建立健全交接班制度；4. 使党组织各班员工交叉上班；5. 工作轮班制对人生理、心理睬产生一定影响，特别是夜班对人影响最大。十九、 基于培训需求分析培训项目设计1. 明确员工培训目；2. 对培训需求分析成果有效整合：其中涉及：组织层面培训需求调查分析和员工层面培训需求调查分析；3. 界定清楚培训目的：1) 培训目的应解决员工培训要达成什么样原则问题；2) 将培训目的具体化、数量化、指标化和原则化；3) 培训目的要能有效地指引培训者和受训
17、者；4. 制定培训项目筹划和培训方案；1) 培训目的对受训者传达意图；2) 组织对受训者但愿；3) 受训者如何将培训项目规定与自身状况结合。二十、 培训项目筹划应涉及如下内容：1. 培训目；2. 培训目的；3. 受训人员和内容；4. 培训范畴；5. 培训规模；6. 培训时间；7. 培训地点；8. 培训费用；9. 培训办法；10. 培训师。二十一、 培训评估作用重要体当前如下几种方面：1. 对培训效果进行对的合理判断，以便理解某一项目与否达成原定目的和规定；2. 考察受训人知识技术能力提高或行为体现变化与否直接来自培训自身；3. 找出培训局限性，归纳出教训，以便改善此后培训；4. 发现新培训需要
18、，从而为下一轮培训提供重要证据；5. 检查出培训费用费用效益；6. 客观地评价培训者工作；7. 为管理决策提供所需信息。二十二、 培训效果评估方案设计1. 明确培训评估目；2. 培训评估方案制定；3. 培训评估信息收集；4. 培训评估信息整顿和分析；5. 撰写培训评估报告。二十三、 培训评估效果信息收集1. 收集培训效果信息目；2. 不同类型培训效果信息采集；1) 主管信息采集；2) 客观信息采集；3) 信息之间对比分析；3. 培训效果信息收集渠道；1) 通过资料收集；2) 通过观测收集；3) 通过访问收集；4) 通过调查收集；4. 培训评估信息解决：不同培训评估信息手机渠道和收集方式是有所不
19、同；5. 信息收集过程中沟通技巧。二十四、 培训课程设计要素：1. 培训课程目的：依照环境与需求而定；2. 培训课程内容：以实现培训课程目的为出发点去选取并组合；3. 培训课程模式：有效体现培训内容，采用配套组织与教学办法；4. 培训课程方略：培训程序选取和资源运用；5. 培训课程评价：对培训课程目的与实行效果评价；6. 教材：切合学习者状况，提供恰当信息；7. 学习者：学员学习背景和学习能力、学院类型、组织形式，学员规模等；8. 执行者：理解培训课程设计思想主持人与教员；9. 时间：短、平、快，规定充足运用；10. 空间：可超越教室空间概念。二十五、 当代惯用教学设计程序：1. 拟定教学目；
20、2. 阐明教学目的；3. 分析教学对象特性；4. 选取教学方略；5. 选取教学媒体；6. 实行具体教学筹划；7. 评价学生学习状况，进行反馈修正。二十六、 培训办法选取与应用1. 适当知识类培训直接传授培训办法1) 讲授法；2) 专项讲座法；3) 研讨法；2. 以掌握技能为目实践性培训法1) 工作指引法；2) 工作轮换法；3) 特别任务法；4) 个别指引法；3. 参与式培训办法1) 自学；2) 案例研究法；3) 头脑风暴法；4) 模仿训练法；5) 敏感性训练法；6) 管理者训练法；4. 适当行为调节和心理训练培训办法1) 角色扮演法；2) 拓展训练；5. 科技时代培训办法1) 网上培训；2)
21、虚拟培训。二十七、 绩效管理系统总体设计流程1. 准备阶段1) 明确绩效管理对象以及各个管理层级关系，对的回答“谁来考核，考核谁”；2) 依照考核具体对象，提出公司各类人员绩效考核要素（指标）和原则关系，明确回答“考核什么，如何进行衡量和评价”；3) 依照绩效考核内容，对的选取考核办法，具体回答“采用什么样办法”。在选取拟定具体绩效考核办法时，应当充足考虑如下三个重要要素；i. 管理成本；ii. 工作实用性；iii. 工作合用性；4) 对绩效管理运营程序、实行环节提出具体规定，阐明“如何组织实行绩效管理全过程，在什么时间做什么事情”。重要考虑如下几种问题：i. 考核周期拟定；ii. 工作程序拟
22、定；2. 实行阶段，应当注意如下两个问题：1) 通过提高员工工作绩效增强核心竞争力；i. 目的第一；ii. 筹划第二；iii. 监督第三；iv. 指引第四；v. 评估第五；vi. 收集信息并注意资料积累；3. 考核阶段，应当注意如下方面：1) 考核精确性；2) 考核公正性；3) 考核成果反馈方式；4. 总结阶段，应当注意如下方面：1) 对公司绩效管理系统全面诊断；2) 各个单位主管应承担责任；3) 各级考核者应当掌握绩效面谈技巧；5. 应用开发阶段，应当注意如下方面：1) 注重考核者绩效管理能力开发；2) 被考核者绩效开发；3) 绩效管理系统开发；4) 公司组织绩效开发。二十八、 绩效筹划实行
23、流程1. 准备阶段：2. 沟通阶段，应当注意如下方面：1) 沟通环境；2) 沟通原则；3) 沟通过程；3. 形成阶段，应当注意如下方面：1) 员工工作目的与公司总体目的紧密相连；2) 员工工作职责和描述已经按照既有组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内重要工作内容；3) 管理人员和员工就员工重要工作任务、各项工作任务重要限度、完毕任务原则、员工在完毕任务过程中享有权限都已经达成了共识；4) 管理人员和员工都十分清楚在完毕工作目的过程中也许碰到困难和障碍；5) 形成了一种通过双方协商讨论文档，该文档中涉及员工工作目的、实现工作目的重要工作成果、衡量工作成果指标和原则、各项工作所占权重，并且双方都
24、要在该文档上签字；二十九、 行为锚定级别评价法环节：1. 进行岗位分析，获取本岗位核心事件，由其主管人员作出明确简洁描述；2. 建立绩效评级级别，普通为5-9级，将核心时间归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3. 有另一组管理人员对核心时间作出重新分派，将它们归入最适当绩效要素及指标中，拟定核心事件最后位置，并拟定出绩效考核指标体系；4. 审核绩效考核指标级别划分对的性，由第二组人员将绩效指标中涉及重要事件，从优到差、从高到低进行排列；5. 建立行为锚定法体系。三十、 绩效反馈面谈目1. 使员工结识到自己在本阶段工作中获得进步和存在缺陷，理解主管对自己工作见解，增进员工改善绩效；2. 对绩效评
25、价成果达成共识，分析因素，找出需要改善地方；3. 制定绩效改善筹划，共同商讨拟定下一种绩效管理周期绩效目的和绩效筹划；4. 为员工职业规划和发展提供信息。三十一、 提高绩效面谈质量办法与办法1. 绩效面谈准备工作1) 拟定面谈筹划，明确面谈主题，预告先知被考核者面谈时间、地点，以及应准备各种绩效记录和资料；2) 收集各种与绩效有关信息资料；2. 提高绩效面谈有效性具体办法1) 有效信息反馈应具有针对性；2) 有效信息反馈应具有真实性；3) 有效信息反馈应具有及时性；4) 有效信息反馈应具有积极型；5) 有效信息反馈应具有适应性。三十二、 分析工作绩效差距和因素1. 分析工作绩效差距：1) 目的
26、比较法；2) 水平比较法；3) 横向比较法；2. 查明产生差距因素：绩效管理目的是要不断地改善工作，提高组织与员工业绩水平。三十三、 公司薪酬管理基本目的1. 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住先进人才（竞争性）；2. 对各类员工奉献予以充足必然，使员工及时得到相应回报（公平性）；3. 合理控制公司人工成本，提高劳动身产效率，增强公司产品竞争力（可控性）；4. 通过薪酬勉励机制确立，将公司与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起，增进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与公司共同发展（结合性）。三十四、 薪酬体系设计前期工作1. 明确公司价值观和经营理念；2. 明确公司总体发展战略
27、规划目的和规定；3. 掌握公司生产经营特点和员工特点；4. 掌握公司财务状况；5. 明确掌握公司劳动力供应需求关系；6. 明确掌握竞争对手人工成本状况。三十五、 岗位薪酬体系设计涉及如下八个环节：1. 环境分析；2. 拟定薪酬方略；3. 岗位分析；4. 岗位评价；5. 岗位级别划分；6. 市场薪酬调查；7. 拟定薪酬构造与水平；8. 实行与反馈。三十六、 绩效薪酬体系设计1. 长处：1) 绩效薪酬体系将员工个人或者团队业绩与薪酬相连；2) 使薪酬支付更具有客观性和公平性；3) 有助于公司提高生产率、改善产品质量、增强员工积极积极性等；2. 缺陷：1) 对员工行为和成果难以进行精确衡量，在绩效考
28、核体系指标设立不合理状况下，容易使绩效薪酬流于形式，也许导致更大不公平；2) 绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为一种固定薪酬，人人有份；3) 绩效薪酬制度多以个人绩效为基本，这种奖励以个人为中心来获得奖励薪酬制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩薪酬制度也只合用于人数较少、强调合作组织。三十七、 起草单项工资管理制度工作程序如下1. 原则表白制度名称，如工资总额筹划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期勉励制度等；2. 明确界定单向工资制度作用对象和范畴；3. 明确工资支付与计算原则；4. 涵盖该项工资管理所有工作内容，如支付原则、级别划分、过渡办法等。三十八、 岗位工资或能力
29、工资制定程序1. 依照员工工资构造中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，拟定岗位工资总额或能力工资总额；2. 依照公司战略等拟定岗位工资或能力工资分派原则；3. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4. 依照岗位（能力）评价成果拟定工资级别数量以及划分级别；5. 工资调查与成果分析；6. 理解公司财务支付能力；7. 依照公司工资方略拟定各工资等中点，即拟定每个工资级别在所有工资原则 中点所相应原则；8. 拟定每个工资级别之间工资差距；9. 拟定每个工资级别工资幅度，即每个工资级别相应各种工资原则，工资幅度是指各个级别最高工资原则与最低工资原则之间幅度；10. 拟定工资级别之间重叠某些大小；1
30、1. 拟定具体计算办法；三十九、 岗位评价与薪酬级别关系1.实付工资（万元） A B 工资构造线 岗位评价级别思考：工资构造线A和B有什么区别？答：工资构造线越陡，各级别之间差距越大，表达公司对于奉献价值不同岗位，采用是拉大公司薪酬差距薪酬方略。A和B岗位薪酬差距大，勉励作用大。2. 实付工资 ML 工资构造线 岗位评价点数思考：工资构造线M和L有什么区别？答：曲线L反映了岗位级别低，薪酬增长速度慢于岗位级别高，表达岗位级别低工资水平低，提高比较少工资就能产生勉励作用，而岗位级别高，工资高，需要增长较多工资才干达成勉励效果。四十、 岗位评价法中分类法环节：1. 由企事业单位内部人员构成评估小组
31、，收集各种关于资料；2. 按照生产经营过程中各类岗位作用和特性，将企事业单位所有岗位划分为几种大系统；3. 再将各个系统中各类岗位提成若干个层次，至少分为5-7档，最多分为11-17档；4. 明确规定各档次岗位工作内容、责任和权限；5. 明确各系统各档次（级别）岗位资格和规定；6. 评估出不同系统不同岗位之间相对价值和关系。四十一、 计算题1. 假设某公司目的净产值率为40%，目的劳动分派率为45%，目的人工费用为2600万元，按人工费用率之基准计算，其目的销售额应为多少？ 解：目的销售额=目的人工费用/人工费用率=目的人工费用/（目的净产值率*目的劳动分派率） =2600/（40%*45%）
32、=14444.44（万元）2. 某公司上年度人工成本为2382万元，净产值为8780万元，本年度拟定目的净产值为10975万元，目的劳动分派率同上年，该公司本年度人工成本总额为多少？人工成本增长率为多少？解：上年度劳动分派率=2382/8780=27.13% 目的劳动分派率同上年，则目的劳动分派率=目的人工费用/目的净产值 27.13%=目的人工费用/10975 本年度人工成本=10975*27.13%=2977.52（万元） 人工成本增长率为=2977.52*2383-100%=25%四十二、 平等协商与集体协商仍有不同，重要区别在：1. 主体不同：平等协商职工代表经职工选举产生，集体协商工
33、会代表由工会选派；2. 目不同：平等协商目在于实现双方沟通，并不以达成一定协议为目；而集体协商在于订立集体协议，规定公司普通劳动条件；3. 程序不同：平等协商程序、时间、形式比较自由，可以议而不决等，而集体协商有严格法律程序，其周期与订立、变更集体协议周期相适应；4. 内容不同：平等协商内容广泛，可以使公司生产经营所有事项或当时人员乐意协商事项；而集体协商内容普通为法律规定事项；5. 法律效力不同：平等协商体现为知情、质询与征询，协商成果由当事人自觉履行；集体协商体现为劳动关系双方对劳动条件决定或决策过程，所达成集体协议受国家法律保护；6. 法律根据不同：平等协商属于职工民主管理制度中职工民主
34、参与形式；而集体协商法律根据是劳动法中集体协议制度等。但是，平等协商与集体协议仍有密切联系，重要体当前平等协商往往成为订立集体协议而进行集体协商准备阶段。四十三、 实行员工满意度调查目和规定1. 诊断公司潜在问题；2. 找出本阶段浮现重要问题因素；3. 评估组织变化和公司政策对员工影响；4. 增进公司与员工之间沟通和交流；5. 增强公司凝聚力。四十四、 员工满意度调查基本程序1. 拟定调核对象；2. 拟定满意度调查指向（调查项目）；3. 拟定调查办法；4. 拟定调查组织；5. 调查成果分析；6. 成果反馈；7. 制定办法贯彻，实行方案跟踪。四十五、 理解劳动原则，要注意如下几方面：1. 劳动原
35、则是对劳动过程、劳动关系以及有关管理活动等方面反复性事物、概念和行为作出统一规定；2. 劳动原则制定主体具有多样性；3. 劳动原则制定以劳动领域科学技术、社会科学发展及其实践经验为基本；4. 劳动原则体现形式具有多样性；5. 劳动原则作用方式具有多样性，且强制性与非强制性并存；6. 劳动原则具有不同效力级别和效力范畴。四十六、 用人单位内部劳动规则制定程序1. 制定主体合法，即内部劳动规则制定主体必要具有制定内部劳动规则法律资格；2. 内容合法，即内部劳动规则内容不得违反法律，法规规定；3. 职工参与，用人单位内部劳动规则制定虽然是公司生产经营管理权体现，是单方面法律行为，但只有在吸取和体现劳
36、动者一方意志，或者得到劳动者认同状况下，才干保证其实行；4. 正式发布。四十七、 集体协议与劳动协议区别区别集体协议劳动协议主体不同公司和工会（代表）公司和劳动者个人内容不同以全体劳动者共同权利和义务为内容只涉及单个劳动者权利义务功能不同目是规定公司普通劳动条件，为劳动关系各个方面设定具体原则，并作为单个劳动协议基本和指引原则目是确立劳动者和公司劳动关系法律效力不同规定公司最低劳动原则，凡劳动协议商定原则低于集体协议原则一律无效，故集体协议法律效力高于劳动协议。四十八、 集体协议内容：1. 劳动条件原则某些具体内容涉及如下各项：P3981) 劳动报酬；2) 工作时间；3) 休息休假；4) 劳动
37、安全卫生；5) 补充保险和福利；6) 女职工和未成年工特殊保护；7) 职业技能培训；8) 劳动协议管理；9) 奖惩；10) 裁人；2. 普通性规定：涉及集体协议有效期限，集体协议条款解释、变更、解除和终结等内容；3. 过渡性规定：规定集体协议监督、检查、争议解决、违约责任等内容；4. 其她规定：此项条款普通作为劳动条件原则补充款项，规定集体协议有效期间应当达成具体目的和实现目的重要办法。四十九、 订立集体协议程序1. 拟定集体协议主体；2. 协商集体协议。一方提出进行集体协商规定，另一方应当在收到集体协商规定之日起20日内以书面形式予以回应，无合法理由不得回绝进行集体协商；3. 政府劳动行政部
38、门审核。由公司一方将签字集体协议文本及阐明材料一式三份，在集体协议订立后10日内送报县级以上政府劳动行政部门审查；4. 审核期限和生效；5. 集体协议发布。五十、 调解委员会职责：1. 宣传劳动保障法律、法规和政策；2. 对本公司发生劳动争议进行调解；3. 监督和解协议、调解协议履行；4. 聘请、辞退和管理调解员；5. 参与协调履行劳动协议、集体协议、执行公司劳动规章制度等方面浮现问题；6. 参与研究涉及劳动者切身利益重大方案；7. 协助公司建立劳动争议防止预警机制。五十一、 劳动争议协商解决环节1. 发生劳动争议，一方当事人可以通过与另一方当事人约见、面谈等方式协商解决；2. 劳动争议当事人
39、劳动者一方可以规定所在公司工会参与或者协助其与公司进行协商；3. 一方当事人提出协商规定后，另一方当事人应当积极做出口头或者书面回应。5日之内不作出回应，视为不愿协商；4. 协商达成一致，应当订立书面和解协议；5. 发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后，一方当事人在商定期限内不履行和解协议可以依法向调解委员会或者乡镇、街道劳动就业社会保障服务所（中心）等其她依法设立调解组织申请调节，也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。五十二、 劳动安全卫生预算编制程序1. 公司最高决策部门决定公司劳动安全卫生管理总体目的和任务，并应提前下达成中层和基层单位；2. 劳动安全卫生管理职能部门依照公司总体目的规定制定具体目的，提出本单位自编预算；3. 自编预算在部门内部协调平衡，上报公司预算委员会；4. 公司预算委员会通过审核、协调平衡，汇总成为公司全面预算，并应在预算期内下达有关部门执行；5. 编制费用预算；6. 编制直接人工预算；7. 依照公司管理费用预算表、制造费用预算表及产品制导致本预算表有关预算项目规定和分类，编制劳动保障预算、劳动安全卫生教导预算、个人防护用品预算等；8. 编制费用预算按照公司选取拟定财务预算办法进行，即可以选用固定预算法、滚动预算法或弹性预算法进行编制。结合书上P17、P147、P186、P201、P389、P423内容。