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1、第一章 薪酬与薪酬管理概述薪酬：员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或报酬，体现的是一种公平交易或互换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。 基本薪酬 薪酬（直接薪酬）总薪酬 可变薪酬 福利（间接薪酬）报酬：一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西。工资：劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。薪金：又称薪俸、薪给、薪水。一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入称为工资。薪酬在本质上是雇主或公司为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。薪酬的形式：经济性报酬和非经济性报酬；物质报酬和非物质报酬；外在报酬和内在报酬；全面薪酬。（P3）一、经济性报酬和非经济性
2、报酬之间的界线是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来衡量。经济性报酬通常涉及各种形式的薪酬和福利（薪酬又被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬）；而非经济性报酬则涉及成长和发展的机会、从事富有挑战性工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。二、物质报酬即劳动者向组织或雇主出卖劳动力获得的钞票等实物形式的薪酬；非物质报酬则是指钞票之外获得晋升、荣誉等方面的报酬。三、内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。外在薪酬又可以分为基本工资、奖金、分红、津贴等直接货币收入，也涉及福利及
3、福利设施、教育培训、社会保障等间接货币收入。内在薪酬则涉及通过工作产生的成就、荣誉感等来自工作自身的薪酬，也包含工作环境比如舒适的办公环境、融洽的工作氛围、和谐的公司文化等方面的福利。四、全面薪酬就是将上述各种形式的薪酬涉及在内，不仅涉及公司向员工提供的外在的经济性薪酬，还涉及为员工发明良好的工作环境及工作自身的内在特性、组织特性等所带来的非经济性的心理效应。薪酬的功能：（P4）一、薪酬对员工的功能：经济保障功能、激励功能、社会信号功能。二、薪酬对公司的功能：改善经营绩效、控制经营成本、塑造公司文化、支持公司变革。薪酬的结构：（P7）总薪酬或全面薪酬涉及基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性
4、奖金、股票期权等多种附加经济性报酬。一、基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完毕的工作自身或者员工所具有的完毕工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。二、可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。三、间接薪酬或福利与服务：员工福利和服务不是以员工为公司工作的时间为计算单位的。它一般涉及非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财征询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和公司补充养老金等。薪酬的影响因素：一、公司因素：公司的承担能力、公司的经营状况、公司所处的发展阶段、公司的薪酬政策、公司文化。二、社会
5、因素：国家政策和法律、全社会的劳动生产率水平、物价水平和居民生活费用、劳动力市场的供求状况、同一行业的平均收入水平和工会的力量。三、个人因素：不管准时计酬、按件计酬，还是按绩效计酬，通常工作了较大时，薪资水平也较高。从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大限度上是由个人工作表现决定的。个人的资历和年龄在薪酬中起着很大的作用。从个人的工作技能来看，如今科技进步，资讯发达，公司之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为公司竞争的利器。公司竞争剧烈，使得公司乐意付高薪给掌握关键技术的专才和阅历丰富的通才。岗位和职务的差别也在很大限度上影响着薪酬。薪酬管理：（P15）是指公司针对所有员工提供的服务来拟定他
6、们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。薪酬管理的目的：1、薪酬的外部公平性或者外部竞争性；2、薪酬的内部公平性或者内部一致性；3、绩效报酬的公平性；4、薪酬管理过程的公平性。薪酬管理的原则：公平性原则、有效性原则、合法性原则。薪酬管理的内容：（P17）薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬管理政策、薪酬系统的运营管理。薪酬管理的地位与作用：（P19）薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，其作用不仅体现在人力资源管理内部，对于公司整体管理也具有重要意义，特别体现在薪酬水平上。1、薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现；2、薪酬管理战略是公司的基本战略之
7、一；3、薪酬管理影响着公司的赚钱能力。薪酬管理与其别人力资源管理职能之间的关系：（P19-P22）一、 薪酬管理与职位设计公司经营环境不拟定性的增长以及对员工工作灵活性规定的逐渐提高，将导致公司中的职位特性发生很大变化。职位自身的设计不合理也会给薪酬管理带来一些麻烦。二、 薪酬管理与员工招募与甄选1、公司的薪酬设计会对公司的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量以及能力素质产生影响。一方面，公司薪酬水平的高低对于员工的招募和甄选来说无疑是一个非常关键的因素。另一方面，通过公司的薪酬制度所传递出来的特定信息，比如公司的经济实力、等级制度、价值导向以及公司文化特性等，会在劳动力市场充当一种有效的
8、筛选机制，从而帮助公司吸引那些与组织的文化需要相匹配的员工，同时也使那些与组织的文化和需要不相匹配的员工通过自我选择另谋高就，从而提高公司员工招募和甄选活动的效率，缩减相关开支。2、公司所要招募的员工类型，又会直接影响到公司的薪酬水平和薪酬结构。三、 薪酬管理与培训开发薪酬管理对于公司的培训开发活动可以起到很好的支持和引导作用。薪酬体系的合理设计有助于引导员工积极接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。四、 薪酬管理与绩效管理绩效管理是现代公司人力资源管理的一个核心内容，绩效评价指标体系的建立、绩效目的的定制、绩效监督
9、以及绩效评价与反馈机制是任何一家现代公司得以实现目的以及连续发展的重要动力。薪酬管理体系设计 (P23)薪酬体系重要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。薪酬管理体系设计的模式：领导决定模式、集体洽谈模式、专家征询模式、个别洽谈模式、综合设计模式。领导决定模式是指公司领导者凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定公司员工在一定期期内的薪酬，从而界定该公司的薪酬体系。这种情况一般发生在公司初创时期或者人数不多、规模较小的公司。集体洽谈模式是指公司通过与员工的协商拟定员工在一定期期内的薪酬，从而拟定公司的薪酬体系。专家征询模式是指由公司委托外部征询设计专家参与公司薪酬体系的制定工作。个别洽谈模式
10、是指在公司总体原则初定的情况下，公司和特定员工就薪酬问题进行个别洽谈，一次拟定这些员工的薪酬。综合设计模式是指公司在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式。 薪酬管理体系设计的环节：拟定薪酬策略、进行岗位分析、实行岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、拟定薪酬结构、明确薪酬水平、实行薪酬体系。第二章 薪酬战略薪酬战略是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达成引导组织盼望行为与强化组织价值的决策框架。薪酬战略的战略性决策是指在事后盼望与强制的约束下，集中保证薪酬计划的设计、实行、和调控直接与组织的绩效目的相关的决策。薪酬战略的特性：1、薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策。2
11、、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。3、薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用。薪酬战略的内容涉及两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。薪酬战略的作用：1、有助于培养和增强公司的核心竞争力。2、可以帮助公司很好地控制劳动力成本，保持成本优势。3、有助于公司合理配置和协调资源，使各项活动与公司战略相匹配。4、帮助员工实现自我价值的功能。影响薪酬战略设计的基本因素：1、宏观环境对薪酬战略设计的影响。通货膨胀水平 劳动力供求关系 宏观经济政策
12、经济系统的开放性。宏观环境重要涉及宏观政治环境、宏观经济环境、宏观技术环境、宏观文化环境等。2、产业环境对薪酬战略设计的影响。行业寿命周期 行业竞争 行业的行政 行业工会的谈判力。产业环境重要涉及公司所处产业的结构、竞争状况和经济水平。3、公司内部环境对薪酬战略设计的影响。公司内部环境重要是指组织的内部能力。职能能力、人力资源能力、财务状况、公司经营价值观、公司的经营规模、公司组织结构的类型。薪酬战略模式的选择：（P47-P50）一、 保持薪酬制度与公司战略类型相适应成本领先薪酬战略、差异化薪酬战略、专一化薪酬战略、创新型薪酬战略二、 保持薪酬制度与公司战略态势相适应稳定薪酬战略、快速发展薪酬
13、战略、收缩薪酬战略战略性薪酬管理是指以公司发展战略为依据，根据公司某一阶段的内外部总体情况，对的选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实行动态管理，使之促进公司战略目的实现的管理活动。（P53）战略性薪酬管理的作用（P54）：（一）战略性薪酬管理对提高公司绩效的作用1、减少人工成本2、吸引和留住人才3、引导员工行为4、促进劳资和谐（二）战略性薪酬管理对增强公司竞争优势的作用1、价值性2、难以模仿性3、有效执行性（三）对公司可连续发展的作用1、实行战略性薪酬管理是应对公司外部环境变化的需要。2、是适应深化公司改革的需要。3、是加强科学管理的需要。战略性薪酬管理对公司人力资源管理角色转变的规定（P55）
14、：1、保持与组织的战略目的紧密联系2、减少事务性活动3.实现平常薪酬管理活动的自动化4、积极承担新角色。公司不同发展阶段与薪酬战略：一、 初创期。为解决初创期的困难，薪酬设计应当满足以下规定：1、 薪酬具有很强的外部竞争性。2、淡化内部公平性。3、薪酬构成。二、 快速成长期。为适应公司快速成长，薪酬体系的设计要做到：1、 重视内部公平性。2、强调薪酬的外部竞争性。3、薪酬构成。三、 成熟稳定期。处在成熟稳定期公司的薪酬体系具有以下的基本特性：1、 更加重视薪酬的内部公平性。2、不再特别强调薪酬的外部竞争性。3、薪酬构成。四、 衰退期。这个过程中的薪酬体系需要满足以下特点：1、 强调薪酬的外部竞
15、争性。2、薪酬构成。公司战略类型：公司战略、经营战略、职能战略。薪酬战略与员工配置战略的整合过程中需注意：1、 组织薪酬战略的制定一方面是在分析组织战略发展所需员工类型的基础上制定出来的。2、 控制成本的经营战略决定了组织员工配置战略出现两种互相影响的战略。一是吸引、留住并激励核心员工的战略；二是针对组织需要拟定雇佣的员工群体。3、 知识型员工的价值不算提高。第四章 岗位分析与评价岗位分析（P116）是指对公司各类岗位的设立目的、性质、任务、职责、权力、从属关系、劳动条件和环境，以及人之人员的知识、技能等承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书
16、等人力资源管理文献的过程。岗位分析的方法：观测法、问卷调查法、访谈法、工作日记法、关键事件法、管理岗位描述问卷法。工作描述的内容：（P124）一般涉及工作的标志、概要、职责、范围、权限、业绩标准、工作关系、工作的环境条件及负荷等。工作规范的内容：（P127）重要涉及对工作人员的一般规定和特殊规定。一般规定即生理性规定，就是对完毕某项工作所必需的体力、视力等方面的规定。特殊规定是指工作对任职者除生理规定以外的心理、爱好、培训等方面的规定。工作说明书的编制准则：（P131）逻辑性、准确性、实用性、完整性、统一性。工作说明书编制的环节：（P132）1、工作信息的获取2、综合解决工作信息3、工作说明书
17、的撰写工作说明书的作用：（P131）工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，它是人力资源管理活动基本依据。在招聘工作中，招聘者可根据工作说明书向应聘者传达工作内容、工作环境、工作规定的基本信息；同时，工作说明书中的内容也为招聘工作的选拔测试过程提供了客观的依据。岗位评价（P135）是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对公司中各种岗位的相对价值作出评估，并以此作为薪酬分派的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。岗位评价的特点：（P135）1、岗位评价的对象是客观存在的“事”和“物”而不是“人”。2、岗位评价是对组织各岗位相对价值进行衡量的过程。3、岗位评价是对同类不同层级岗
18、位的相对价值衡量评选的过程。岗位评价的原则：1、评价因素统一原则 2、评价因素无重叠原则3、针对性原则 4、共识原则5、独立原则6、反馈原则7、并行原则8、保密原则岗位评价的作用：1、表现岗位的量值特性2、拟定岗位级别排列3、拟定薪酬分派基础4、拟定员工职业发展和晋升途径的参照系5为其别人力资源管理活动提供了决策依据。岗位评价的环节：1、岗位分类2、手机相关岗位信息3、成立岗位评价小组4、拟定岗位评价方法5、拟定岗位评价要素6、拟定评价标准7、试点8、全面贯彻岗位评价计划9、撰写岗位评价报告10、总结工作岗位评价指标体系五要素：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动心理、劳动环境。岗位评价的方法：
19、（P144）1、岗位排序法（交替排序法和配对比较法）。排序法是由岗位评价人员，根据其对公司各项工作的经验结识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。2、岗位分类法。是事先建立工作等级标准，并给出明拟定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评价岗位拟定到各种等级中去。3、要素比较法。是一种量化的岗位评价方法，是在拟定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评岗位付酬要素与标杆岗位进行比较，从而拟定待评岗位的付酬标准。4、要素计点法。又称点数加权法、点数法。组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要
20、素的相对重要限度的权重。5、海氏岗位评价系统。评价的要素：知识技能、解决问题的能力、岗位职责。计点方案的设计环节：1、拟定要评价的岗位系列2、收集岗位信息3、选择薪酬要素4、界定薪酬要素5、拟定要素等级6、拟定要素的相对价值7、拟定各要素及各要素等级的点值8、形成书面文献第五章 薪酬调查薪酬调查就是通过合法途径，获取公司外部组织或个人相关薪酬信息的过程。薪酬调查的目的和意义：1、为调整薪酬水平提供依据2、为优化薪酬结构奠定基础3、整合薪酬要素4、充足了解薪酬趋势5、控制劳动力成本，维护公司形象薪酬调查的种类：1、正式薪酬调查和非正式薪酬调查2、政府部门的薪酬调查、专业薪酬调查公司的薪酬调查、人
21、才服务机构的薪酬调查和公司薪酬调查3、薪酬市场调查和薪酬满意度调查薪酬满意是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的盼望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度即员工获得公司经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其盼望值比较的限度。薪酬满意度调查的功能：1、了解员工对薪酬的盼望2、诊断公司潜在的问题3、找出本阶段出现的重要问题及其因素。4、评估组织变化和公司政策对员工的影响5、促进公司与员工之间的沟通和交流6、增强公司凝聚力。提高薪酬满意度的方法：1、提高管理者的结识2、进行岗位评价，了解岗位相对价值3、建立有效的沟通机制4、通过薪酬市场调查，拟定公司合理的薪酬水平5、设计合理的薪酬体
22、系薪酬调查的环节：1、拟定调查目的2、拟定调查范围和对象3、选择调查方式4、薪酬调查数据的记录分析5、提交薪酬调查分析报告6、薪酬调查应注意的事项薪酬调查报告重要涉及两部分：资料概述 和 薪酬记录资料薪酬调查报告的使用：1、薪酬战略的制定2、薪酬结构的调整3、计算薪酬总额标准4、制定薪酬政策5、年度工资调整。薪酬调查报告涉及的内容：1、国家的宏观经济形势回顾，通常会报告上一年度GDP增长率等数值，以明确本次薪酬调查的宏观经济背景。2、参与公司的情况，报告本次薪酬调查参与公司的基本信息，如公司规模、人员学历、年龄、工作年限、性别等因素的分布状况。3、被调查公司的人力资源管理现状。4、各个职能部门
23、不同薪酬类型的比较分析，总览公司对不同职能部门薪酬的倾斜情况。5、职位薪酬水平分析。6、其他信息，如专有名词解释、专业工具简介等。第六章 薪酬水平与薪酬定位薪酬水平是公司支付给内部不同职位的人员平均薪酬的高低状况，它反映了公司薪酬相对于本地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，对吸引、保存、激励员工和公司的薪酬竞争力有着直接的影响。其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额在业的员工人数薪酬水平按层次不同可分为：宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平。测定薪酬水平的方法：1、公司支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标。2、公司薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指标。薪酬水平的影响因素
24、：1、 劳动力市场因素2、产品市场、要素市场因素3、公司特性因素4、公司经营战略因素薪酬水平衡量，就是通过一些具体的指标，对公司的薪酬水平进行测量并作出判断和分析，根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的因素，准确的把握公司薪酬水平现状和未来发展趋势，从而有助于实行薪酬控制。薪酬水平衡量分为内部衡量和外部衡量两种。薪酬水平外部竞争性，是指公司某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对职位高低，以及由此产生的公司在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。薪酬水平外部竞争性的意义：1、 吸引、保存以及激励优秀员工，提高公司的竞争力2、控制劳动力成本，提高经济效益3、塑造公司形象薪酬水平
25、定位是指在薪酬体系设计过程中，拟定公司的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱限度。薪酬水平定位模式：1、基于职位的薪酬定位2、基于技能的薪酬定位3、基于绩效的薪酬定位薪酬水平定位的因素：1、薪酬战略和薪酬理念2、人力资源规划3、公司战略规划薪酬定位的基本过程：1、内部环境审阅2、外部环境审阅3、对薪酬定位进行灵敏性分析4、拟定薪酬定位提高薪酬水平外部竞争性的定位策略：1、领先型薪酬策略。是指组织采用一个它乐意支付的高于市场平均薪酬水平的战略，经常用高于市场平均薪酬水平的25个百分点来界定。2、跟随型薪酬策略。也称市场追随策略，是使本公司的薪
26、酬水平与市场平均水平相称的薪酬策略。3、滞后型薪酬策略。它经常以市场平均薪酬水平的75%来界定本公司的平均薪酬，适合于实行低成本竞争战略的公司。4、混合型薪酬策略。是指公司在拟定薪酬水平时，按照部门、职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平，而非对所有职位和员工采用单一的薪酬策略。第七章 薪酬结构设计薪酬结构指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，涉及不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。薪酬结构的构成要素：1、薪酬等级。2、薪酬区间。3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。薪酬等级是指在同一组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成
27、的一种序列关系或梯次结构形式。薪酬等级宽度事实上就是同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距，也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等。事实上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率，其计算公式为：薪酬变动比率（最高薪酬值最低薪酬值）最低薪酬值100%薪酬区间中值，也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动市场上的平均薪酬水平。薪酬区间渗透指数是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的比例。薪酬
28、区间渗透度（实际所得基本薪酬区间最低值）（区间最高值区间最低值）100%相邻薪酬等级交叉重叠是指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间最低值之外，其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。薪酬等级级差也称为级差，涉及中点级差和中值级差，是指相邻两个薪酬等级中值之间的差距。薪酬结构的类型：1、与薪酬支付标准相匹配的薪酬结构类型2、与组织结构相匹配的薪酬结构类型工作导向的薪酬结构是指员工的薪酬重要根据其所担任的职位（或岗位）的重要限度、任职规定的高低以及劳动环境的影响等来决定的一种薪酬结构。技能导向的薪酬结构是根据员工所掌握的技能来拟定的薪酬结构。其表现形式有：
29、1、以知识为基础的薪酬结构。2、以多重技能为基础的薪酬结构。绩效导向的薪酬结构是指员工的薪酬重要依据其近期劳动绩效来拟定，员工的薪酬由于劳动绩效量的不同而不同，并不是处在同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证拿到相同数量的劳动薪酬。市场导向的薪酬结构是根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来决定本组织的内部薪酬结构。薪酬结构设计的影响因素：公司的特性、员工的特性、社会经济环境的特性。薪酬结构的作用：1、对管理者有显著的激励效果2、薪酬支付的客观标准3、体系组织结构与具体管理模式4、促进组织变革与发展5、增值作用薪酬体系的目的：1、保证公司合理控制成本2、帮助公司有效激励员工薪酬结构设计的原则
30、：1、战略导向原则2、内部一致性原则3、外部竞争性原则4、经济性原则5、激励性原则6、按工作流程支付原则7、动态原则薪酬结构设计的方法：1、基准职位定价法2、直接定价法3、设定工资调整法4、当前工资调整法薪酬结构设计的基本环节：1、薪酬政策线的制定2、薪酬等级的拟定3、薪酬等级范围的拟定4、薪酬结构的调整。宽带薪酬或者薪酬宽带，事实上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改善或替代。宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬的类型：纵向宽带、横向宽带。宽带薪酬结构
31、的特性：1、加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪酬等级。2、薪距范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。3、职务和工资等级重要取决于本人的专业水平。4、压缩级别。宽带薪酬结构的优势：1、宽带薪酬结构支持扁平型组织结构2、宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3、宽带薪酬结构有助于职位轮换，哺育员工跨职能能力的开发与成长。4、宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。5、宽带薪酬结构有助于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。6、宽带薪酬结构有助于推动良好的工作绩效。宽带薪酬结构的局限性：1、给员工心理导致不稳定感2、宽带薪酬设计的推广，会
32、使得晋升成为一个比较困难的事情。3、宽带薪酬并不合用于所有的组织。4、制度实行的入门门槛较高。宽带薪酬结构设计的环节：1、拟定薪酬宽带的数量2、对宽带进行定价3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整宽带薪酬制度的实行条件：1、积极参与型的管理风格2、以工作表现为重点的薪酬决定因素3、具有良好的沟通文化4、需有积极的员工发展工具与之配套5、拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍6、建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作。第八章 基本薪酬体系设计一、薪酬分派的基础劳动形态：1、潜在的劳动也许的奉献2、流动的劳动现实的付出3、凝固的劳动实现的价值二、薪酬内容的构
33、成1、基本薪酬。是雇主为已经完毕的工作而支付的基本钞票报酬。2、绩效薪酬。也称业绩挂钩薪酬，是指将员工的薪酬与员工的工作努力限度和劳动成果直接挂钩拟定的薪酬。3、成就薪酬。是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大奉献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。4、综合薪酬。有些学者把劳动分红、员工持股或股票期权所得归为“综合薪酬”。三种实质上都是一种长期激励手段，都是公司和员工共同进行“利润分享”，是激励薪酬和附加薪酬的综合。5、其他薪酬。赞扬与认可、工作安全、挑战性的工作和学习机会、成功的接受新挑战以及与才华杰出的同事一起工作产生的满足感等。三、薪酬体系的类型职位薪酬体系、技能薪
34、酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系职位薪酬体系是根据每个职位的相对价值来拟定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来拟定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。其特点是，职位薪酬体系在拟定基本薪酬时重点考虑职位自身的价值，很少考虑人的因素。优点：1、实现了真正意义上的同岗同薪，体现了按劳分派原则和公平性。2、有助于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简朴，管理成本低。3、晋升和基本薪酬增长之间的关联性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺陷：1、职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同岗位也许存在的绩效差异，也许会挫伤许多员工的工作热情和积极性。2、职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全
35、感，但也缺少对员工有效的激励，不利于公司对多变的外部经营环境做出迅速反映。实行职位薪酬体系的前提（P287）：1、公司的职位工作内容明确、规范和标准2、公司的职位内容处在基本稳定状态3、公司已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制4、公司存在着相对较多的职级5、公司具有足够高的薪酬水平职位薪酬体系的设计环节（P289）：1、收集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行工作分析。2、按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述并编写工作说明书。3、对职位进行价值评价即进行工作评价。4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序建立结构。职位薪酬体系的设计流程（P289）：1、进行职位
36、分析，形成职位说明书2、职位价值评价3、薪酬调查4、拟定公司薪酬政策5、确立薪酬结构与水平6、建立薪酬管理机制7、实行与反馈职位薪酬体系的三种形式（P291）：一职一薪制、一职数薪制、复合职薪制技能（Skill）是指在运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的纯熟限度。技能的类型：1、深度技能。通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。2、广度技能。它往往规定任职者不仅可以胜任在自己的职位族范围内需要完毕的各种任务，并且可以完毕本职位族之外的其他职位需要完毕的一般性工作任务。3、垂直技能。是指任职者能进行自我管理，掌握与
37、工作有关的计划、领导、团队合作以及培训等技能。技能薪酬体系是按照员工所达成的技术等级标准切得薪酬等级，并按照拟定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。技能薪酬体系的特点：1、核心特点是以“人”为中心。2、支付报酬的依据是员工个人掌握的、通过公司确认的鉴定机构认可的智商、技能水平，而不是他们所从事的具体工作。3、员工想获得报酬的增长，就必须被证明在相关领域的能力，并提供获取相应报酬增长的能力资格证明。4、技能薪酬奖励的是员工做出奉献的潜能。实行技能薪酬体系的意义：1、适应了组织形式变化和团队管理的需要。2、填补了岗位薪酬的缺陷。3、促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值。4、强化了员工的技
38、能，促进员工技能向深度和广度发展。有助于早就公司所需的大量复合型人才。5、解决了报酬与晋升激励之间的矛盾。6、提高公司的技术创新能力。同时也有助于攻克技术难关，提高公司的产品质量。技能薪酬体系的优点：1、激励员工不断提高知识技能，使生产效率得以提高。2、有助于鼓励优秀专业人才安心本职工作。3、在员工配置方面为公司提供了更大的灵活性。4、有助于高度参与型管理风格的形成。5、满足员工的多种需要。技能薪酬体系的缺陷：1、忽略了工作绩效和能力的十几发挥限度等因素。2、增长了公司的成本。3、技能封顶后易产生激励问题。4、技能薪酬体系的设计和管理较复杂。5、技能薪酬体系也许会减少组织效率。技能薪酬体系的实行条件：1、健全的技能评价体系2、扁平化的组织结构3、工作结构性较高、专业性较强4、高度的员工参与5、完备的培训机制6、建立与之相适宜的公司文化。