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1、第一章人力资源规划第一节 公司组织结构设计与变革第一单元公司组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵1组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它涉及了组织运营的所有问题，如组织运营的环境、目的、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究的对象。组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应当涉及组织设计理论。组织理论重要研究:公司组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究.狭义的组织理论或小组织理论，涉及组织设计理论。2组
2、织理论的发展组织理论的发展大体经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论是从行为科学中分离出来，重要以权变管理理论为依据，它即吸取了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照公司面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。3组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论重要研究组织的体制（权、责机构）、机构（部门划分）和规章（管理行为和规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
3、动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运营过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，仍然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是互相依存的包容关系。 (二)组织设计的基本原则（5个）1任务与目的原则公司组织设计的主线目的，是为实现公司的战略任务和经营目的服务的。这是一条最基本的原则。2专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。重要的措施有：（多选）(1)实行系统管理
4、，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)发明协调的环境，提高管理人员的全局观念，增长互相间的共同语言。3有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4集权与分权相结合的原则集权优点：有助于保证公司的统一领导和指挥，有助于人力、物力、财力的合理分派和使用。分权优点：是调动下级积极性、积极性的必要组织条件。合理分权有助于基层根据实际情况迅速而对的地做出决策，也有助于上层领导摆脱平常事
5、务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。公司在拟定内部上下级管理权力分工时，重要应考虑的因素有：（多选）A、公司规模的大小B、公司生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的规定等。5稳定性和适应性相结合的原则外部环境和公司任务发生变化时，可以继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，可以根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的A、指挥系统、责权关系；B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式(一)超事业部制又称执行部制，是美国、日本一些大公司中出现的一种新的事业部制基础是
6、演变而来的现代公司织织结构模式。一方面按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设立相应的职能部门。图为超事定部制组织结构图 (二)矩陈制亦称规划目的结构、非长期固定性或项目性组织结构。这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完毕某项专门任务而组成的项目系统。实际各个小组处在双重领导下，一方面是成员自身所在机构行政首长的领导，另一方面是受专门项目小组管理者
7、的领导。（临时组建、具有双道命令系统）矩阵制组织结构的优点：1、将公司横向联系和纵向联系较好的结合起来，有助于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；2、提高组织的灵话性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增长机构设立和人员编制的前提下，充足运用组织的人力资源；3、将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多技能；4、能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的执行变行不再困难；5、为公司综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对高层而言，又是一种有效的分权工具；6、由于项目成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及
8、组织对团队成员的激励水平较高。(三) 多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类重要的管理组织机构系统。一是 按产品划分事业部，即利润中心；二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它重要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 多维立体组织结构重要优点：1、 可以使产品事业部、地区事业
9、部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦、互通信息、集思广益、共同决策；2、 可以最大限度满足客户的规定；3、 在分权的基础上，可以保证职能目的的实现；4、 使人力资源在多种产品线之间灵活共享；5、 能适应不拟定性环境的变化，进行复杂决策的需要；6、 它重要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。多维立体组织结构重要缺陷：1、 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；2、 员工需要接受高强度训练，具有良好人际关系等多种专业技能；3、 部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；4、 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增长管理成
10、本，影响决策效率。(四) 模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合公司把公司提成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性，达成改善整个公司生产经营管理的目的的组织结构。三个基本特性：1、 只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体；2、 只有总公司的总经理才是公司的法人代表，也只有总公司才有公司法人资格；3、 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线直能制与事业部制的重要特性。模拟分权组织结构重要优点：1、 合用范围广，但不合用生产经营
11、活动生产连性很强的大型联合公司；2、 有助于深化国有公司内部改革，加速老公司经营机制的转换；3、 有助于增强公司活力，调动分厂或车间生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；4、 有助于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力减少成本，提高质量，提高效益。(四)模拟分权组织结构重要缺陷：1、 内部价格体系不容易完全理顺；2、 各专业分公司生产经营计划的目的和生产任务难以拟定；3、 对各单位任务完毕情况的考核显得比较困难而复杂；4、 企定内部的信息交流较差；5、 组织内横向协调的难度大。(五)流程型组织 其重要特点：1、 以提高对顾客需求的反映速度与效率，减少对顾客的产品或服务供应成
12、本为目的；2、 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；3、 纵合管理链较短，而横向管理链较长。流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：1、 以顾客或市场为导向；2、 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运营效率；3、 组织结构的扁平化；4、 流程团队是流程型组织的基本构成单位；5、 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使公司组织结构的灵活性不断增强。(六)网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发在达的网络，将供应、生产、销售公司和客户，乃至竞争对手等独立的公司或个体连接而成的经济联合体。该组织
13、有4个向量组成：1、 业务，如涂布、染料和树脂等；2、 区域，如北美、欧洲和东亚等；3、 技术，如聚合物技术；4、 职能，如制造、销售等 网络型组织可以分以下四类：1、内部网络 2、垂直网络 3、市场网络 4、机会网络【能力规定】组织的职能设计：根据组织的目的来拟定来拟定组织的基本职能及其构成，涉及公司的经营和管理职能的设计。职能分析的核心内容：职能分析；职能调整；职能分解。组比较低简述公司组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及公司组织结构设计程序和方法。（1）基本原理：组织结构设计是指以公司组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。涉及以下设计原则：任务与目的原则，公司组织设计的
14、主线目的是为实现公司的战略任务和经营目的服务；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳定性和适应性相结合的原则。（2）新型组织结构模式：超事业部制（又称执行部制）；矩阵制；多维立体组织；模拟分权组织；流程型组织；网络型组织。（3）组织职能设计程序：职能分析职能调整职能分解。组织职能设计方法：基本职能设计根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，拟定特定公司应具有的基本职能。关键职能设计根据组织职能的重要性限度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。涉及技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。组织部门的设计程序：部门纵
15、向结构的设计部门横向结构的设计公司各个管理和业务部门的组合方式。组织结构设计的程序（简答）1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选）A、公司环境。变分权 不变集权B、公司规模。一般而言，公司规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简朴；公司规模大，管理工作量大，需要设立的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着公司规模的扩大而相应增长的。C、公司战略目的。公司战略目的与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的公司战略目的就有什么样的组织结构，同时公司的组织结构又在很大限度上，对公司的战略目的和政策产生很大的影响。公司在进行组织结构设
16、计和调整时，只有对本公司的战略目的及其特点，进行进一步的了解和分析，才干对的选择公司组织结构的类型和特性。D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大限度上取决于它能否获得信息2根据所选的组织结构模式，将公司划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设立。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构涉及：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度
17、稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。合用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的合用范围较小。(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构涉及事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型公司中采用，优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。缺陷：A、设立较多的分支机构，B、管理费用较多。当一个大型公司的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较合用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。管理幅度的设计方法：1、经验记录法；2、变
18、量测评法。管理幅度是影响管理层次的重要因素，重要影响因素有：1、工作的性质；2、人员素质状况；3、管理业务标准化限度；4、授权限度；5、管理信息系统的先进限度。一般公司组织的管理层次设计可以按以下环节和方法进行：1、 按照公司的纵向职能分工，拟定公司的管理层次；2、 有效的管理幅度与管理层次成反比；3、 选择具体的管理层次；4、 对个别管理层次做出调整。部门横向划分的方法，重要有以下两大类：1、 从公司总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：A. 自上而下法B. 自下而上法C. 业务流程法2、 按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，陈以上方法外，还涉及：A. 按人数划分法B. 准时
19、序划分法C. 按产品划分法D. 按地区划分法E. 按职能划分法F. 按顾客划分法 (三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的公司或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺少明确性和稳定性，实用性较差。第二单元公司组织结构变革【知识规定】公司战略与组织结构的关系1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。2公司发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，公司应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。重要战略有：A、增大数量战略。简朴（直线
20、）。B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。C、纵向整合战略。事业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。3战略前导性与结构滞后性。战略前导性是指公司战略的变化快于组织结构的变化。一般来说，在进行组织变革时，应注意充足发挥公司内部三个系统，即指挥系统、沟通联络系统、检查反馈系统，调整好四个层面，即决策层、管理层、执行层、操作层，并遵循以下三个原则：A. 以系统为主，以功能为辅的原则；B. 以效率为主、以结构为辅的原则；C. 以工作为主，层次为辅的原则；【能力规定】一、公司组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析）1组织结构调查 （现状分析）本阶段要对组织结构
21、的现状和存在的问题进行充足调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的重要资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它重要涉及：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运营中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用进一步的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2.组织结构分析（职能分析）通过度析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改善方案打下基础。组织结构分析重要有三方面： (
22、1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能的性质及类别。通过度析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具有的能力。(4)决策的性质。4组织关系分析 (二)实行结构变革1公司组织结构变革的征兆变革的征兆重要有以下几点：(1)公司经营业绩下降 (2)组织结构自身病症的显露 (3)员工士气低落2公司组织结构变革的方式(1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至主线性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实行，比
23、较抱负）3排除组织结构变革的阻力，为保证顺序，采用措施：(1) 让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使其充足认知必要性与责任感； (2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新业务知识与技能，适应变革后的工作岗位； (3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。人们反对变革的主线因素：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是公司发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人(三)公司组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果
24、和存在的问题，将相关信息反馈给变革实行者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。二、公司组织结构的整合组织结构整合是公司最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一)公司结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合。结构整合重要解决：A、分散倾向 B、互相间协调 (二)新建公司的结构整合可以通过结构分析图表来进行。由于这是在公司组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有抱负化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需通过实践的检查。(三)现有公司的结构整合公司组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选）A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门
25、互相间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构自身失去了互相协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）假如现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改善上。假如现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。(四)公司结构整合的过程（多选）A、拟定目的阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划重要是通过各种程序重新建立目的，C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运营过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目的和规划的最终实现。三、公司组织结构变革应用实例结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美
26、的2、采用有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期，不也许一蹴而就【注意事项】对组织结构变革方案1要通过仔细研究和充足酝酿2尽也许地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完毕”的运动方式。3为了切实保证公司组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。第二单元工作岗位设计一、 决定工作岗位存在的前提每个工作岗位都存在于为完毕特定目的而设立的组织系统结构的构架之内，工作岗位是组织系统中的基本单元，即是整理组织系统运营的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。 工作岗位作为子功能单元受诸多因素的制约和影响：(1)相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响； (2)劳动条件和劳动环
27、境的状况； (3)服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；(4)本部门对岗位任务和目的的定位，主管对本岗位工作的分派指派，以及领导行为的影响；(5)本岗不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目的所产生的反作用；(6)公司生产业务系统的决策，对岗位工作目的和活动的定位与调整的影响；(7)工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；(8)软环境条件的影响。二、 工作岗位设计的基本原则1、 明确任务目的的原则2、 合理分工协作的原则3、 责权利相相应的原则三、 改善岗位设计的基本内容1、 岗位工作扩大化与丰富化（1）工作扩大化（2）工作丰富化A. 任务
28、的多样化B. 明确任务的意义C. 任务的整体性D. 赋予必要的自主权E. 注重信息的沟通与反馈2、 岗位工作的满负荷3、 岗位的工时工作制4、 劳动环境的优化影响劳动环境的自然因素：A. 影响劳动环境的物质因素；a.工作地的组织；b.照明与色彩；c.设备、仪表和操纵器的配置。B. 影响劳动环境的自然因素；四、 改善工作岗位设计的意义岗位设计应满足:1、 公司劳动分工与协作的需要；2、 公司不断提高生产率、增长产出的需要；3、 劳动者在安全、健康的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要； 一、 岗位设计的基本方法：1、 传统的方法研究技术（1） 程序分析；A 作业程序图B 流程图C 线图D 人
29、一机程序图E 多作业程序图F 操作人程序图 （2）动作研究A 人体的运用B 工作地布置和工作条件的改善C 工作和设备的设计2、 现代工效学的方法3、 其它可以借鉴的方法工业工程的功具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。二、岗位工作扩大化与丰富化设计 （一）岗位工作扩大化的设计方法 1、岗位宽度扩大法 A.延长加工周期 B.增长岗位的工作内容 C.包干负责 2、岗位深度扩大法A.岗位工作纵向调整 B.充实快岗位工作内容 C.岗位工作连贯设计 D.岗位工作轮换设计 E.岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析第二节公司人力资源规划的基本程序【知识规定】一、公司人力资源规划的内容有广义与
30、狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划狭义的人力资源规划是特指公司人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。(一)狭义的人力资源规划狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划重要有：1人员配备计划实现公司内部人员的最佳配置。2人员补充计划促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。3人员晋升计划要尽量使人与事达成最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义涉及狭义）广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还涉及：1人员培训开发计划
31、人员培训计划的具体内容涉及：A、受训人员的数量B、培训的目的C、培训的方式方法D、培训的内容E、培训费用的预算等。2员工薪酬激励计划3员工职业生涯规划4其别人力资源计划其他计划涉及劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。二、公司人力资源规划的作用（5点，多选）A、满足公司总体战略发展的规定B、促进公司人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划D、提高公司人力资源的运用效率E、使组织和个人发展目的相一致三、公司人力资源规划的环境（4+4）(一)外部环境A、经济环境：a.经济形势 b.劳动力市场供求关系 B、人口环境：社会或本地区人口规模，劳动力队伍的数量、结
32、构和质量等特性。C、科技环境D、文化法律等社会因素 (二)内部环境A、公司的行业特性B、公司的发展战略C、公司文化D、公司自身的人力资源及人力资源管理系统四、制定公司人员规划的基本原则（4个）1保证人力资源需求的原则人力资源的供应保障问题是人员规划中应解决的核心问题2与内外环境相适应的原则3与战略目的相适应的原则4保持适度流动性的原则流动性过低，不利于发挥员工的积极性和发明性；流动性过高，导致人力资本的损耗，使公司生产经营成本增长。【能力规定】一、制定公司人力资源规划的基本程序（简答 5步）狭义的人力资源规划即公司的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分涉及：人力资源需求
33、预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作公司各类人员规划的基本程序是：1调查、收集和整理涉及公司战略决策和经营环境的各种信息。影响公司战略决策的信息有：公司自身的因素和公司外部因素2根据公司或部门的实际情况拟定其人员规划期限，了解公司现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对公司未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确限度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、
34、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达成协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实行过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进公司目的的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对公司经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给公司带来的效益。在评估人员规划时，公司要注意，规划应当反映组织内部目的或外部目的的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完毕计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员
35、一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。二、公司各类人员计划的编制(一)人员配置计划公司的人员配置计划要根据A、公司的发展战略B、结合公司的工作岗位分析所制作的工作说明书和公司人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的重要内容应涉及A、公司每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二)人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供应计划人员供应计划是人员需求计划的对策性计划。重要涉及人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。(四)人员培训计划培训涉及两种类
36、型：一是为了实现提高而进行的培训，二是为了填补现有生产技术的局限性而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划的目的，是保证人力资源管理工作积极地适应公司发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策第三节 公司人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序【知识规定】一、人力资源预测的内涵(一)预测预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找
37、出各种因素之间的互相影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。(三)人力资源供应预测公司人力资源的供应预测是指公司根据既定的目的对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选）A、从组织的目的与任务出发，规定公司人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的规定；B、在实现组织目的的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预
38、测的内容(一)公司人力资源需求预测（总量预测）公司人力资源需求预测是指从公司经济发展的长远利益出发，对公司所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。(二)公司人力资源存量与增量预测（+、- 预测）公司人力资源存量重要是指，公司人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)公司人力资源增量重要是指，随着公司规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)公司人力资源结构预测可以保证公司在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。(四)公司特种人力资源预测对公司特种人力资源进
39、行预测具有极强的针对性，可以使公司通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使公司人力资源在变革中占有一席之地。三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的奉献（多选）A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有助于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目的，提高组织的竞争力。C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源管理的奉献1人力资源预测是实行人力资源管理的重要依据。2有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积
40、极性有很大的帮助。四、人力资源预测的局限性（多选）A、环境也许与预期的情况不同B、公司内部的抵制C、预测的代价高昂D、知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客的需求变化（市场需求）2、生产需求（或者公司总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、员工的出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障【能力规定】人力资源需求预测的环节（简答 4步）一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估
41、 （从宏观微观）(二)预测环境与影响因素分析1SWOT分析法优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对公司的也许影响上。2竞争五要素分析法（五力模型）公司要进行以下五项分析（多选）：A、对新加入竞争者的分析B、对竞争策略的分析C、对自己产品替代品的分析D、对顾客群的分析E、对供应商的分析(三)岗位分类1公司专门技能人员的分类（基本生产工、装配实验工、维修操作工、检查工、辅助工）2公司专业技术人员的分类（机动平台技术、机械制造加工工艺、机械产品装配工艺、工程设计、检查计量与检查、服务性技术人员）3公司经营管理人员的分类（战略管理、运营管理、市场运作、保障管理、社
42、会化服务管理） (四)资料采集与初步解决（数据采集、数据初步解决）1数据的采集一般而言，收集资料的方法重要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表。二、预测阶段(预测的程序,公司进行需求预测的环节 简答)1根据工作岗位分析的结果拟定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格规定；3将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录结果4(-)对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行记录，得出记录结果(为未来的人员流失状况)；5(+)根据公司发展战略规划，以及工作量的增长情况，拟定各部门还需要增长的工作岗位
43、与人员数量，得出记录结果(为未来人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出公司整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划 核算计划期内公司各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，公司的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来拟定人员的需要量。在现实的操作中，公司应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法【知识规定】人力资源需求预测的原理：事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的拟定性关系，称为函数
44、关系；另一类是变量间的不拟定关系，称为相关关系。人力资源需求预测事实上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选)A、惯性原理 B、相关性原 C、相似性原理【能力规定】一、 人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标(一)对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。(二)依据指标公司内部的相关指标依据指标也就是影响需求预测的变量因素。三、人力资源需求预测的定性方法3种(一)经验预测法经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最佳是将两种方式结合起来运用：先上下；再下上。最后，由人事部门汇总拟定全
45、公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。(二)描述法这种方法不合用于长期预测(三)德尔菲法 背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作环节一般分四轮进行。1第一轮：提出预测目的和规定，拟定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家来源广泛在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持B、做出比较准确的预测。2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整理。在实行过程中应注意：A、所提的问题应当尽也许简朴B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量增减C、对于专家的预测结果也不规定精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定限度。3第三轮：修改预测结果，充足考虑有关专家的意见。4 第四轮：请专家提出最后意见及根据。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。四、人力资源需求预测的定量方法10种(一)转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：一方面根据公司生产任务