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1、第一章人力资源规划2第一节 公司组织结构设计与变革2第一单元公司组织结构设计2第二单元公司组织结构变革5第二节公司人力资源规划的基本程序8第三节 公司人力资源的需求预测11第一单元 人力资源需求预测的基本程序11第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法13第三单元 公司人力资源的总量预测16第四单元 公司人力资源的结构预测16第四节 公司人力资源供应预测与供求平衡17第一单元 公司人力资源供应分析17第二单元 公司人力资源供应与需求平衡18第二章 招聘与配置19第一节 员工素质测评标准体系的构建19第二节 面试的组织与实行27第一单元 面试的基本程序27第二单元 结构化面试的组织与实行30第
2、三单元 群体决策法的组织与实行32第三节 无领导小组讨论的组织与实行32第一单元无领导小组讨论的操作流程32第二单元 无领导小组讨论的题目设计35第三章 培训与开发36第一节 公司员工培训规划与课程设计36第一单元 员工培训规划的制定36第二单元 教学计划的制定38第三单元 培训课程的设计39第四单元 公司培训资源的开发42第五单元 公司管理人员的培训设计44第二节 公司员工培训效果的评估46第一单元 培训评估系统的设计46第二单元 培训评估标准的确立50第三单元 培训效果评估的方法52第四单元 撰写培训效果评估报告54第四章绩效管理55第一节 绩效考评的方法与应用55第一单元绩效考评的方法5
3、5第二单元绩效考评方法的应用57第二节绩效考评指标和标准体系设计58第一单元绩效考评指标体系设计58第二单元绩效考评标准的设计60第三节关键绩效指标的设定与应用61第四节360度考评方法63第五章薪酬管理65第一节 薪酬调查65第一单元 薪酬市场调查65第二单元员工薪酬满意度调查67第二节工作岗位分类68第三节公司工资制度设计与调整70第一单元公司工资制度的设计70第二单元宽带式工资结构设计75第三单元公司工资制度的调整75第四节公司员工薪酬计划的制定76第五节公司补充保险77第六章劳动关系管理79第一节劳动者派遣管理79第二节工资集体协商80第三节劳动安全卫生管理82第四节公司劳动争议解决8
4、4第一章人力资源规划第一节 公司组织结构设计与变革第一单元公司组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵1组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它涉及了组织运营的所有问题。组织调理论重要研究:公司组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，涉及组织设计理论。2组织理论的发展组织理论的发展大体经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。从组织行
5、为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。3组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论重要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，仍然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个）1任务与目的原则公司组织设计的主线目的，是为实现公司的战略任务和经营目的服务的。这是一条最基本的原则。2专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向
6、协调问题。重要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)发明协调的环境，提高管理人员的全局观念，增长互相间的共同语言。3有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4集权与分权相结合的原则集权优点：有助于保证公司的统一领导和指挥，有助于人力、物力、财力的合理分派和使用。分权优点：是调动下级积极性、积极性的必要组织条件。合理分权有助于基层根据实际情
7、况迅速而对的地做出决策，也有助于上层领导摆脱平常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。公司在拟定内部上下级管理权力分工时，重要应考虑的因素有：（多选）A、公司规模的大小B、公司生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的规定等。5稳定性和适应性相结合的原则外部环境和公司任务发生变化时，可以继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，可以根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式(一)多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发
8、展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类重要的管理组织机构系统。一是 按产品划分事业部，即利润中心；二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它重要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。(二)模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合公司把公司提成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性
9、”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性，达成改善整个公司生产经营管理的目的的组织结构。(三)分公司与总公司分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的公司中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人公司。分公司没有独立名称。假如发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。(四)子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人公司。这种结构模式的特点是，子公司不是母公司自身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此
10、承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。(五)公司集团公司集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2公司集团的职能机构框图(1)依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体公司的职能机构兼任公司集团本部的职能机构。(2)独立型组织职能机构具体可采用事业部制、超事业部制等。(3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策征询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团
11、的决策活动，为集团制定和实行对的的经营决策出谋划策。业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完毕任务后，工作人员仍回到本来的单位或另行安排工作。【能力规定】一、组织结构设计的程序（简答）1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选）A、公司环境。变分权 不变集权B、公司规模。一般而言，公司规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简朴；公司规模大，管理工作量大，需要设立的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着公司规模的扩大而相应增长的。C、公司战略
12、目的。公司战略目的与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的公司战略目的就有什么样的组织结构，同时公司的组织结构又在很大限度上，对公司的战略目的和政策产生很大的影响。公司在进行组织结构设计和调整时，只有对本公司的战略目的及其特点，进行进一步的了解和分析，才干对的选择公司组织结构的类型和特性。D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大限度上取决于它能否获得信息2根据所选的组织结构模式，将公司划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设立。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中
13、心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构涉及：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。合用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的合用范围较小。(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构涉及事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型公司中采用，优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。缺陷：A、设立较多的分支机构，B、管理费用较多。
14、当一个大型公司的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较合用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。(三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的公司或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺少明确性和稳定性，实用性较差。第二单元公司组织结构变革【知识规定】公司战略与组织结构的关系1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。2公司发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，公司应采用适合的组织发展战略，
15、对组织结构做出相应的调整。重要战略有：A、增大数量战略。简朴（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。C、纵向整合战略。事业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。【能力规定】一、公司组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析）1组织结构调查 （现状分析）本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充足调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的重要资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它重要涉及：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映
16、非正式组织关系，很难完全反映结构运营中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用进一步的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2.组织结构分析（职能分析）通过度析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改善方案打下基础。组织结构分析重要有三方面： (1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能的性质及类别。通过度析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具有的能
17、力。 (4)决策的性质。4组织关系分析 (二)实行结构变革1公司组织结构变革的征兆变革的征兆重要有以下几点：(1)公司经营业绩下降 (2)组织结构自身病症的显露 (3)员工士气低落2公司组织结构变革的方式(1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至主线性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实行，比较抱负）3排除组织结构变革的阻力人们反对变革的主线因素：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是公司发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人(三)公司组织结构评价
18、对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实行者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。二、公司组织结构的整合组织结构整合是公司最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一)公司结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合。结构整合重要解决：A、分散倾向 B、互相间协调 (二)新建公司的结构整合可以通过结构分析图表来进行。由于这是在公司组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有抱负化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需通过实践的检查。(三)现有公司的结构整合公司组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选）A、各部门问经常出现冲突。B、存
19、在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构自身失去了互相协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）假如现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改善上。假如现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。(四)公司结构整合的过程（多选）A、拟定目的阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划重要是通过各种程序重新建立目的，C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运营过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目的和规划的最终实现。三、公司组织结构变革应
20、用实例结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采用有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期，不也许一蹴而就【注意事项】对组织结构变革方案1要通过仔细研究和充足酝酿2尽也许地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完毕”的运动方式。3为了切实保证公司组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。第二节公司人力资源规划的基本程序【知识规定】一、公司人力资源规划的内容有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划狭义的人力资源规划是特指公司人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。(一)狭
21、义的人力资源规划狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划重要有：1人员配备计划实现公司内部人员的最佳配置。2人员补充计划促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。3人员晋升计划要尽量使人与事达成最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义涉及狭义）广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还涉及：1人员培训开发计划人员培训计划的具体内容涉及：A、受训人员的数量B、培训的目的C、培训的方式方法D、培训的内容E、培训费用的预算等。2员工薪酬激励计划3员工绩效管理计划4其他计划其他计划涉及劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安
22、全生产计划、员工职业生涯计划等。二、公司人力资源规划的作用（5点，多选）A、满足公司总体战略发展的规定B、促进公司人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划D、提高公司人力资源的运用效率E、使组织和个人发展目的相一致三、公司人力资源规划的环境（4+4）(一)外部环境A、经济环境B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会因素 (二)内部环境A、公司的行业特性B、公司的发展战略C、公司文化D、公司人力资源管理系统四、制定公司人员规划的基本原则（4个）1保证人力资源需求的原则人力资源的供应保障问题是人员规划中应解决的核心问题2与内外环境相适应的原则3与战略目的相适应的原则4保持适度流动性的原则
23、流动性过低，不利于发挥员工的积极性和发明性；流动性过高，导致人力资本的损耗，使公司生产经营成本增长。【能力规定】一、制定公司人力资源规划的基本程序（简答 5步）狭义的人力资源规划即公司的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分涉及：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作公司各类人员规划的基本程序是：1调查、收集和整理涉及公司战略决策和经营环境的各种信息。影响公司战略决策的信息有：公司自身的因素和公司外部因素2根据公司或部门的实际情况拟定其人员规划期限，了解公司现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采
24、用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对公司未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确限度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达成协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实行过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进公司目的的实现。对人员规划进行评价的目的是要了
25、解人员规划对公司经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给公司带来的效益。在评估人员规划时，公司要注意，规划应当反映组织内部目的或外部目的的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完毕计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。二、公司各类人员计划的编制(一)人员配置计划公司的人员配置计划要根据A、公司的发展战略B、结合公司的工作岗位分析所制作的工作说明书和公司人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的重要内容应涉及A、公司每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补办法
26、等。(二)人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供应计划人员供应计划是人员需求计划的对策性计划。重要涉及人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。(四)人员培训计划培训涉及两种类型：一是为了实现提高而进行的培训，二是为了填补现有生产技术的局限性而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划的目的，是保证人力资源管理工作积极地适应公司发展的需要。
27、(七)对风险进行评估并提出对策第三节 公司人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序【知识规定】一、人力资源预测的内涵(一)预测预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的互相影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。(三)人力资源供应预测公司人力资源的供应预测是指公司根据既定的目的对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 (四)人力
28、资源预测与人员规划的关系（多选）A、从组织的目的与任务出发，规定公司人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的规定；B、在实现组织目的的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预测的内容(一)公司人力资源需求预测（总量预测）公司人力资源需求预测是指从公司经济发展的长远利益出发，对公司所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。(二)公司人力资源存量与增量预测（+、- 预测）公司人力资源存量重要是指，公司人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)公司人力资源增量重要是
29、指，随着公司规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)公司人力资源结构预测可以保证公司在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。(四)公司特种人力资源预测对公司特种人力资源进行预测具有极强的针对性，可以使公司通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使公司人力资源在变革中占有一席之地。三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的奉献（多选）A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有助于提高组织的环境适应能力，完
30、善组织的战略目的，提高组织的竞争力。C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源管理的奉献1人力资源预测是实行人力资源管理的重要依据。2有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。四、人力资源预测的局限性（多选）A、环境的不拟定性B、公司内部的抵制C、预测的代价高昂D、知识水平的限制【能力规定】人力资源需求预测的环节（简答 4步）一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观微观）(二)预测环境与影响因
31、素分析1SWOT分析法优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对公司的也许影响上。2竞争五要素分析法（五力模型）公司要进行以下五项分析（多选）：A、对新加入竞争者的分析B、对竞争策略的分析C、对自己产品替代品的分析D、对顾客群的分析E、对供应商的分析(三)岗位分类1公司专门技能人员的分类（操作人员）2公司专业技术人员的分类3公司经营管理人员的分类（行政管理人员） (四)资料采集与初步解决1数据的采集一般而言，收集资料的方法重要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表。二、预测阶段(预测的程序,公司进行需求预测的环节 简答)1根据工作岗位分
32、析的结果拟定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格规定；3将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录结果4(-)对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行记录，得出记录结果(为未来的人员流失状况)；5(+)根据公司发展战略规划，以及工作量的增长情况，拟定各部门还需要增长的工作岗位与人员数量，得出记录结果(为未来人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出公司整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划 核算计划期内公司各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照
33、各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，公司的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来拟定人员的需要量。在现实的操作中，公司应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法【知识规定】人力资源需求预测的原理：事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的拟定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不拟定关系，称为相关关系。人力资源需求预测事实上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选)A、惯性原理B、相关性原理C、相似性原理【能力规定】一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与
34、依据指标(一)对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标公司内部的相关指标依据指标也就是影响需求预测的变量因素。三、人力资源需求预测的定性方法3种 (一)经验预测法经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最佳是将两种方式结合起来运用：先上下；再下上。最后，由人事部门汇总拟定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。(二)描述法这种方法不合用于长期预测(三)德尔菲法 背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作环节一般分四轮
35、进行。1第一轮：提出预测目的和规定，拟定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家来源广泛在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持B、做出比较准确的预测。2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整理。在实行过程中应注意：A、所提的问题应当尽也许简朴B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量增减C、对于专家的预测结果也不规定精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定限度。3第三轮：修改预测结果，充足考虑有关专家的意见。4 第四轮：请专家提出最后意见及根
36、据。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。四、人力资源需求预测的定量方法10种(一)转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：一方面根据公司生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将公司的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。(二)人员比率法采用人员比率法
37、时，一方面应计算出公司历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。其应用范围有较大的局限性。(三)趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中可以数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。(四)回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间互相关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。(五)经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的重要因素之间的关系用数学模型的形式表达出来，依此模型及重要因
38、素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简朴，其自变量只有一个，即时间变量。B、回归分析法也比较简朴，不考虑不同自变量之间的互相影响；C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。(六)灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的规定，而灰色预测模型法能对既具有已知信息又具有未知或非拟定信息的系统进行预测。灰色预测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规
39、律。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。(七)生产模型法生产模型法是根据公司的产出水平和资本总额来进行预测，它重要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法马尔可夫分析法的重要思绪是通过观测历年公司内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。(九)定员定额分析法5种方法 多选A、工作定额分析法B、岗位定员法C、设备看管定额定员法D、劳动效率定员法E、比例定员法 (十)计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采用尽也许多的方法进行预测。【注意事项】人力资源需求预测方法的注意事项：1转换比率法
40、和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特性的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于：A、两者之间关系的强度B、这种关系提炼方法的精确性C、在将来继续保持的限度。（连续性）2人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正？。(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和公司现有人员的能力等特性的需要，这时只有数量分析是不够的。(2)生产技术水平的提高和管理方式的改善会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。(3)公司在未来可以支配的财务资源不仅会制约
41、新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，由于财务资源制约着员工的薪资水平。第三单元 公司人力资源的总量预测【能力规定】一、公司人员总量需求预测(一)趋势外推法趋势外推法是运用惯性的原理，对公司人力资源需求总量进行预测。二、公司专门技能人员总量预测(一)公司劳动定员定额分析1定性分析2按劳动效率定员要会算要计算某个工种定员人数，通常运用以下公式进行核算：(1)定额完毕率=实际完毕定额工时总数实作工时总数(2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数工时运用率+加班加点工时总数(3)工时运用率=作业率出勤率(4)出勤率=出勤工时制度
42、工时(5)作业率=实作工时出勤工时(6)第四单元 公司人力资源的结构预测【能力规定】一、公司专门技能人员结构预测对专门技能人员而言，在公司技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。二、公司经营管理人员结构预测对经营管理人员而言，若没有发生公司组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。第四节 公司人力资源供应预测与供求平衡第一单元 公司人力资源供应分析【知识规定】公司人员供应涉及内部
43、供应和外部供应两种一、内部供应预测公司内部人力资源供应量必须考虑下述因素：A、公司内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)B、内部流动(晋升、降职、平调等)C、跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供应预测1影响公司外部劳动力供应的因素 多选A、地区性因素 B、人口政策及人口现状C、劳动力市场发育限度D、社会就业意识和择业心理偏好2公司外部人力资源供应的重要渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人(3)失业人员、流动人员 预测比较困难(4)其他组织在职人员。【能力规定】一、公司人员供应预测的环节 现1+内3+外1+汇总1简答1对公司现有的人力资源进行盘点，了解公司员工队伍的现状。2分析公司的职
44、务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例。3向各部门的主管人员了解将来也许出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进行汇总，得出对公司内部人力资源供应量的预测。5分析影响外部人力资源供应的各种因素(重要是地区性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出公司外部人力资源供应预测。6将公司内外部人力资源供应预测进行汇总，得出公司人力资源供应预测。二、内部供应预测的方法(一)人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于公司人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录公司每个员工技能和表现的功能模拟信息库。人力资源信息库针对公司不同人员，又大体可分为以下两类：l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工
45、某公司为一部门提出的技能清单由四部分组成：多选A、重要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提高准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，特别对工作表现的评价。2管理才干清单。(二)管理人员接替模型 综合分析公司通过度析可作出决策，对提高受阻人员应做好以下工作：1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等 (三)马尔可夫模型业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：多选A、查明公司业务主管离职率高的因素，采用必要的措施尽快地减少离职率；B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。第二单元 公司人力资源供应与需求平衡【能力规定】公司人力资源供求达成平衡(涉及数量和质量)是人力资源规划的目的一、公司人力资源供求