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1、第六章第六章 从从MRP到到ERP1第一节第一节 MRPMRP概述概述一、概述一、概述物料需求计划（物料需求计划（Material Material Requirements Planning MRP Requirements Planning MRP）它是它是2020世纪六十年代发展起来的一种世纪六十年代发展起来的一种计划物料需求量和需求时间的系统。计划物料需求量和需求时间的系统。这里的这里的“物料物料”是泛指所有的材料、是泛指所有的材料、在制品、半成品、外购件和产成品。在制品、半成品、外购件和产成品。2开始时，它只计算需求量，是开环开始时，它只计算需求量，是开环的，后来，从原料供应厂商和生
2、产的，后来，从原料供应厂商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环现场取得了信息反馈，形成了闭环的，这才开始成为一种生产的，这才开始成为一种生产方式。方式。3年代发展起来的制造资源计划年代发展起来的制造资源计划（Manufacturing Resource Planning Manufacturing Resource Planning MRP MRP ），），不仅涉及物料，而且涉及生不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种广泛的产能力和一切制造资源，是一种广泛的资源协调系统。它代表了一种新的生产资源协调系统。它代表了一种新的生产管理思想，又是一种新的组织生产的方管理思想，又是一种新的
3、组织生产的方式。应包括在式。应包括在中。中。和和 具有广泛的适用性，具有广泛的适用性，但它们主要优点能在多品种小批量生产但它们主要优点能在多品种小批量生产类型的加工装配企业得到最有效的发挥。类型的加工装配企业得到最有效的发挥。4二、物料需求计划（）二、物料需求计划（）的基本思想。的基本思想。它是指围绕物料转化组织制造资源，实它是指围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。现按需要准时生产。对于加工装配式企业，如果确定了产品对于加工装配式企业，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可按产品结构出产数量和出产时间，就可按产品结构确定所有零件和部件的数量，并可按各确定所有零件和部件的数量，并可按各
4、种零件和部件的生产周期，种零件和部件的生产周期，反推出它们反推出它们的出产时间和投入时间的出产时间和投入时间。5MRPMRP计划是以零件为对象的生产计划。但计划是以零件为对象的生产计划。但它并不是孤立地去安排各种零件的生产它并不是孤立地去安排各种零件的生产进度，而是以产品结构为依据，保持各进度，而是以产品结构为依据，保持各零件在产品结构中的层次关系，以此来零件在产品结构中的层次关系，以此来编排各零件的生产进度。编排各零件的生产进度。它是通过它是通过BOMBOM（bill of material bill of material 物料物料清单）文件来描述各零件在产品中的层清单）文件来描述各零件在
5、产品中的层次关系和数量。它的重要功能之一，是次关系和数量。它的重要功能之一，是根据产品设计文件、工艺文件、物料文根据产品设计文件、工艺文件、物料文件和生产提前期等资料自动生成件和生产提前期等资料自动生成BOMBOM表。表。6的基本思想，按反工艺顺序的基本思想，按反工艺顺序来确定零部件、毛坯到原材料的需来确定零部件、毛坯到原材料的需要数量和需要时间，并不是什么新要数量和需要时间，并不是什么新的思想，人们早就想到也已开始运的思想，人们早就想到也已开始运用。用。7但由于现代工业产品的结构极其复但由于现代工业产品的结构极其复杂，一台产品常常由成千上万种零杂，一台产品常常由成千上万种零件和部件构成件和部
6、件构成(一辆汽车据说有几万一辆汽车据说有几万个零部件个零部件)，用手工方法不能在短期，用手工方法不能在短期内确定如此众多的零部件及相应制内确定如此众多的零部件及相应制造资源的需要量和时间。造资源的需要量和时间。据报道，在使用计算机前，美国有据报道，在使用计算机前，美国有些公司用手工编制生产计划，一般些公司用手工编制生产计划，一般需要需要6 61313周，人称周，人称“季度订货系季度订货系统统”8另外，由于市场的变化，计划的变另外，由于市场的变化，计划的变更也是常事，变更和制定计划一样更也是常事，变更和制定计划一样费事。费事。电子计算机的出现使原来的不可能电子计算机的出现使原来的不可能成为可能，
7、成为可能，MRPMRP的实现是电子计算机的实现是电子计算机应用于生产管理的结果。应用于生产管理的结果。9 系统系统1.1.系统的结构简图。系统的结构简图。产品出产计划产品出产计划MRP输出输出期量标准期量标准存贮记录存贮记录文件文件物料清单物料清单BOM10 MRPMRP的四种主要输入的四种主要输入1 1产品出产计划（主生产进度计划产品出产计划（主生产进度计划MPSMPS）。）。这是运行的驱动力量，它所列的是这是运行的驱动力量，它所列的是最终产品项。一般情况下是一个订单最终产品项。一般情况下是一个订单2 2物料清单（物料清单（Bill of Materials BOM Bill of Mate
8、rials BOM）又称产品结构文件。它不只是所有元件又称产品结构文件。它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品各个阶段的先后顺序。一及制成最终产品各个阶段的先后顺序。一般用树型图来表示。般用树型图来表示。111213143 3期量标准。是指加工对象在生产期量标准。是指加工对象在生产过程中的移动所规定的时间和数量过程中的移动所规定的时间和数量标准。标准。运算所需的期量标准主要包运算所需的期量标准主要包括：括：生产周期生产周期、保险储备定额、废、保险储备定额、废品率、订货方针、发交批量、和生品率、订货方针、发交批量、和生产间隔期等。产
9、间隔期等。4 4存储记录文件。此文件是动态的。存储记录文件。此文件是动态的。MRPMRP系统关于订什么、订多少、库存系统关于订什么、订多少、库存多少、何时发出订货等很重要信息多少、何时发出订货等很重要信息都在此文件中。都在此文件中。15 的输出项的输出项主要有：零部件投入出产计划；原主要有：零部件投入出产计划；原材料需求计划；工艺装备、机器设材料需求计划；工艺装备、机器设备需求计划；库存状态记录、交货备需求计划；库存状态记录、交货期限模拟报告等。期限模拟报告等。16 编制的一般方法步骤编制的一般方法步骤1 1根据产品的结构层次，逐层把产根据产品的结构层次，逐层把产品展开为零件和部件，生成物料清
10、品展开为零件和部件，生成物料清单（单（BOMBOM）。）。2 2根据规定的期量标准（提前期）根据规定的期量标准（提前期）由产品的出产日期逆工序顺序倒排，由产品的出产日期逆工序顺序倒排，编制零件的生产计划，并根据产品编制零件的生产计划，并根据产品的计划产量计算零件的毛需求量。的计划产量计算零件的毛需求量。173 3根据毛需求量和该零件的待分配根据毛需求量和该零件的待分配库存量计算净需求量再根据选择批库存量计算净需求量再根据选择批量的原则和零件的具体情况，确定量的原则和零件的具体情况，确定该零件的实际投产批量和投产日期。该零件的实际投产批量和投产日期。净需求量净需求量=毛需求量毛需求量-待分配库存
11、量待分配库存量选择批量的原则有多种：选择批量的原则有多种：“配套批量订货配套批量订货”，配套批量，配套批量=净需净需求；求；经济订购批量（即固定订购一定的经济订购批量（即固定订购一定的批量）等。批量）等。184 4对于外购的原材料和零部件先根对于外购的原材料和零部件先根据据BOMBOM表按品种规格进行汇总，再根表按品种规格进行汇总，再根据它们的采购提前期确定订购的日据它们的采购提前期确定订购的日期和数量。期和数量。19 对对BOM的讨论的讨论 20相同的元件出现在不同层次上。如相同的元件出现在不同层次上。如元件元件C C既出现在既出现在1 1层，又出现在层，又出现在2 2层上。层上。这样给将来
12、的计算机处理带来了困这样给将来的计算机处理带来了困难。难。为了将来处理简单，凡遇到同一元为了将来处理简单，凡遇到同一元件出现在不同层次上，则以取其最件出现在不同层次上，则以取其最低层次号，作为该元件的低层码。低层次号，作为该元件的低层码。2122 MRP的计算机工作逻辑的计算机工作逻辑在计算机中在计算机中MRPMRP的计算，是以矩阵形的计算，是以矩阵形式展开，典型的式展开，典型的MRPMRP矩阵如表所示。矩阵如表所示。232425 MRPMRP的计算的计算MRPMRP的计算有二种：的计算有二种：1 1根据根据BOMBOM和生产周期，确定零部件数和生产周期，确定零部件数量及投产日期。编制量及投产
13、日期。编制MRPMRP计划是件较为耗计划是件较为耗时的事情，有时我们可以直接根据时的事情，有时我们可以直接根据BOMBOM和和生产周期，得出零部件数量及投产日期。生产周期，得出零部件数量及投产日期。见下例。见下例。例例6-1 6-1 产品产品A A的的BOMBOM图，求生产图，求生产1 1个个A A，所所需其它各个零部件的数量。需其它各个零部件的数量。2627重复零部件为重复零部件为 E E 和和 F F，其中：其中：2 2 B B 可分为可分为4 4 E E；8 F 8 F；1 C 1 C 可分为可分为 2 2 E E；1D 1D 可分为可分为2 2 F F。最终结果如下表最终结果如下表28
14、 求：求：若组装若组装10 10 件产品件产品 A A，还需多少件还需多少件 E E（除库存外）？除库存外）？根据进度安排，在第根据进度安排，在第8 8周有一份产品周有一份产品 A A 的的订单要交货，问该订单必须在那一周开始的的订单要交货，问该订单必须在那一周开始生产，才能按时交货？生产，才能按时交货？29解解：组组装装1010件件 A A 必必须须生生产产2020件件 B B，因因B B库库存存有有5 5件件，故故只只需需生生产产205=15205=15（件）；（件）；同理，也必须生产同理，也必须生产1010件件 D D，因库存正好因库存正好有有1010件件 D D，故不需要再生产故不需要
15、再生产 D D 了。这了。这样，要组装样，要组装1010件件 A A 只要生产只要生产1515件件 B B 就就行了。要生产行了。要生产1515件件 B B，需要需要3030件件 E E，因库存因库存1515件，件，则则30-15=1530-15=15（件），即再安排生产（件），即再安排生产1515件件 E E 就行了。就行了。3031图中可清楚看出，零件图中可清楚看出，零件I I的提前期最的提前期最长，生产组装一件长，生产组装一件 A A 需要需要7 7周时间。周时间。现第现第8 8周订单要交货，必须周订单要交货，必须 8 7 8 7=1=1（周），即第（周），即第1 1周要安排零件周要安排
16、零件 I I 的生产才行。的生产才行。322 2编编制制 MRPMRP计计划划。编编制制出出MRPMRP计计划划是我们要求的基本功之一。是我们要求的基本功之一。例例：生生产产某某木木制制百百叶叶窗窗工工厂厂收收到到两两份份订订单单，一一份份要要100100个个，四四周周末末交交货货；第第二二份份要要150150个个，八八周周末末交交货货。每每个个百百叶叶窗窗包包括括4 4个个木木制制板板条条部部份份和和2 2个个框框架架，木木制制板板条条由由工工厂厂自自制制，制制作作周周期期为为1 1周周；框框架架需需要要订订购购，订订货货提提前前期期为为2 2周周。组组装装百百叶叶窗窗需需要要1 1周周。第
17、第一一周周时时，木木制制部部份已有库存份已有库存7070个，框架无库存。个，框架无库存。33为保证交货期，求计划交货和生产为保证交货期，求计划交货和生产数量和时间。即用数量和时间。即用“配套批量订货配套批量订货”来编制来编制MRPMRP计划。（计划。（“配套批量配套批量订货订货”中的配套批量中的配套批量=净需求）净需求）34百叶窗百叶窗1框架框架 2木制部份木制部份 4百叶窗的产品结构树（百叶窗的产品结构树（BOM）：35周周数数12345678数数量量100150百叶窗交货计划百叶窗交货计划（产品出产计划）（产品出产计划）361.1.在途订货：各期初始接受的公开在途订货：各期初始接受的公开订
18、货。（前已订的，在计划期内必订货。（前已订的，在计划期内必定到的货物。）定到的货物。）2.2.计划持有量：各期初始期望的存计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即已在途订货加上期末货持有量，即已在途订货加上期末存货。存货。这两项也可合并为这两项也可合并为“待分配库存量待分配库存量”373.3.计划收到订货（包括自己加工的）：计划收到订货（包括自己加工的）：各期初始显示的期望接受量，在配套各期初始显示的期望接受量，在配套批量订货条件下，等于净需求。批量订货条件下，等于净需求。4.4.计划发出订货（包括生产指令）：计划发出订货（包括生产指令）：即为各期计划订货量。等于抵消生产即为各期计划订货量。等
19、于抵消生产提前期影响后的计划收到订货。提前期影响后的计划收到订货。5.5.TLTL生产或采购周期。生产或采购周期。3839404142例例64 64 某订单中含有某订单中含有X X、Y Y二种产品，二种产品，X X、Y Y的的BOMBOM图，如图图，如图610610。订单要求在第。订单要求在第8 8周交货周交货1010台台X X 和和1515台台Y Y，第第1111周交货周交货1515台台Y Y，第第1212周交货周交货1212台台X X。产品产品X X、Y Y的的装配，均系手工装配可不考虑批量的要装配，均系手工装配可不考虑批量的要求，其它零部件都规定的批量投产。产求，其它零部件都规定的批量投
20、产。产品和各零部件的生产周期和生产批量见品和各零部件的生产周期和生产批量见表表65 65。要求用固定（经济）批量订货。要求用固定（经济）批量订货来编制来编制MRPMRP计划。计划。4344454647第二节第二节 制造资源计划（制造资源计划（）制造资源计划制造资源计划 Manufacturing Resource PlanningManufacturing Resource Planning48一、从到一、从到 是将产品出产计划转化为自是将产品出产计划转化为自制件投入产出计划和外购件需求计制件投入产出计划和外购件需求计划，但这些若不与企业生产能力相划，但这些若不与企业生产能力相联系，计划也会落
21、空的。联系，计划也会落空的。49因此首先是发展成为闭环因此首先是发展成为闭环，“闭环闭环”的双重意义为：它的双重意义为：它不仅只考虑到物料的需求，同时还不仅只考虑到物料的需求，同时还考虑到企业自身的生产能力等，这考虑到企业自身的生产能力等，这样从企业外部到企业内部形成闭环；样从企业外部到企业内部形成闭环；在计划制定、实施、修改、控制方在计划制定、实施、修改、控制方面实行信息反馈，需形成闭环。面实行信息反馈，需形成闭环。50由于闭环能准确计算出零部由于闭环能准确计算出零部件投入产出数量的时间，也能精确件投入产出数量的时间，也能精确地计算和记录出所有库存量，若把地计算和记录出所有库存量，若把这些数
22、量转化为货币单位时，就可这些数量转化为货币单位时，就可以把生产活动和财务活动联系起来，以把生产活动和财务活动联系起来，这就形成了一种新的生产方式即这就形成了一种新的生产方式即 。它包括了整个企业系统，如销售、它包括了整个企业系统，如销售、生产、库存、成本等。生产、库存、成本等。51二、二、系统系统的基本结构和功能的基本结构和功能 系统一般由十几个最基本的功系统一般由十几个最基本的功能模块组成。现在就能模块组成。现在就 生产计划生产计划系统的几个最基本的功能模块作一介绍。系统的几个最基本的功能模块作一介绍。5253最基本的功能模块（四块）最基本的功能模块（四块）产品生产大纲。产品生产大纲。通过编
23、制规定企业在计划年度内应通过编制规定企业在计划年度内应生产的产品品种规格、质量、数量、生产的产品品种规格、质量、数量、和交货期限。是企业年度经营计划和交货期限。是企业年度经营计划的重要组成部分，它反映企业计划的重要组成部分，它反映企业计划年度内生产发展方向和水平。年度内生产发展方向和水平。一种很粗的生产计划。一种很粗的生产计划。54在符合市场需求和考虑企业生产能在符合市场需求和考虑企业生产能力、销售能力、物资供应、资金周力、销售能力、物资供应、资金周转等约束条件下优化产品组合，制转等约束条件下优化产品组合，制定一个最佳的产品生产大纲对实现定一个最佳的产品生产大纲对实现企业的经营目标有直接决定作
24、用。企业的经营目标有直接决定作用。55 主生产计划（主生产计划（MPSMPS）和粗能力需和粗能力需求计划（求计划（RCCPRCCP）。）。主生产计划编制的目的是要把产品主生产计划编制的目的是要把产品生产大纲中规定的任务在全年中合生产大纲中规定的任务在全年中合理搭配，并作好生产进度上的安排。理搭配，并作好生产进度上的安排。通过编制通过编制MPSMPS要求尽可能实现均衡出要求尽可能实现均衡出产，以保证企业生产能力的合理利产，以保证企业生产能力的合理利用和资金的有效运转。用和资金的有效运转。56主生产计划的计划期一般是一年，主生产计划的计划期一般是一年，它初步排出后可以核算计划期内的它初步排出后可以
25、核算计划期内的生产负荷，编制粗能力需求计划。生产负荷，编制粗能力需求计划。由于主生产计划的计划单位是产品，由于主生产计划的计划单位是产品，核算生产负荷时只能用汇总的产品核算生产负荷时只能用汇总的产品工时定额。工时定额。而汇总的产品工时定额只有总量的而汇总的产品工时定额只有总量的概念，缺乏负荷量在时间上的分布。概念，缺乏负荷量在时间上的分布。所以编出的能力需求计划是粗略的，所以编出的能力需求计划是粗略的，称为粗能力需求计划。称为粗能力需求计划。57主生产计划是运行的驱动力主生产计划是运行的驱动力量，它所列的是最终产品项。量，它所列的是最终产品项。它可以是一台完整的产品，也可以它可以是一台完整的产
26、品，也可以是一个部件，甚至是零件，一般情是一个部件，甚至是零件，一般情况为一个订单。况为一个订单。总之，是企业向外界提供的东西。总之，是企业向外界提供的东西。58 物料需求计划（物料需求计划（MPRMPR）和能力需和能力需求计划（求计划（CRPCRP）。）。编制物料需求计划的目的是要把主编制物料需求计划的目的是要把主生产计划细化为零部件生产进度计生产计划细化为零部件生产进度计划和原材料、外购件的采购进度计划和原材料、外购件的采购进度计划，确定自制的零部件投产和完工划，确定自制的零部件投产和完工日期，原材料、外购件的订货、采日期，原材料、外购件的订货、采购和入库日期。购和入库日期。59MPRMP
27、R在编制零件的生产进度计划时采在编制零件的生产进度计划时采用无限能力计划法，即编制时不考用无限能力计划法，即编制时不考虑生产的约束。虑生产的约束。所以在排好零件进度表后，要根据所以在排好零件进度表后，要根据进度计划的时间段（周）分工种核进度计划的时间段（周）分工种核算各产品的生产负荷，并进行汇总，算各产品的生产负荷，并进行汇总，编制能力需求计划，以便进行能力编制能力需求计划，以便进行能力和负荷的平衡。和负荷的平衡。60 车间作业管理（车间作业管理（SFCSFC）。）。车间作业管理在车间作业管理在系统中是系统中是最基层的计划与控制环节。最基层的计划与控制环节。车间作业管理的主要任务之一是根车间作
28、业管理的主要任务之一是根据据MPRMPR计划编制车间的生产日程计划，计划编制车间的生产日程计划，即根据分周的零件进度计划进一步即根据分周的零件进度计划进一步编制周内零件工序进度计划，把生编制周内零件工序进度计划，把生产任务按天落实到机床和工人。产任务按天落实到机床和工人。61车车间间作作业业管管理理的的任任务务，除除了了编编制制生生产产日程计划外，还有以下几项：日程计划外，还有以下几项：1 1按按生生产产日日程程计计划划打打印印工工票票，下下达达生生产任务。产任务。2 2随随时时查查询询生生产产准准备备工工作作进进行行情情况况，各各零零件件的的实实际际生生产产进进度度、在在制制品品的的库库存存
29、情情况况，各各零零件件配配套套情情况况和和缺缺件件情情况况，进行生产调度工作。进行生产调度工作。623 3进行生产作业统计，包括产品零进行生产作业统计，包括产品零部件的生产进度统计，个人完成工部件的生产进度统计，个人完成工时统计，车间、工段完成计划任务时统计，车间、工段完成计划任务情况统计等，定期打印统计报表，情况统计等，定期打印统计报表，及时向各级领导报告计划招待情况及时向各级领导报告计划招待情况的信息。的信息。63三、三、统一了企业的生产经营活动统一了企业的生产经营活动传统的企业往往有许多系统，如生传统的企业往往有许多系统，如生产、财务、销售、技术、供应等产、财务、销售、技术、供应等系统能
30、提供一个完整而详系统能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内部各部门活尽的计划，可使企业内部各部门活动协调一致动协调一致64 营销部门营销部门通过产品出产计划与生产部门建立通过产品出产计划与生产部门建立了密切的联系。按市场预测和顾客了密切的联系。按市场预测和顾客的订货，使产品出产计划更符合市的订货，使产品出产计划更符合市场的要求。场的要求。有了产品出产计划，使签订销售合有了产品出产计划，使签订销售合同更有可靠依据，并可大大提高按同更有可靠依据，并可大大提高按期交货率。期交货率。由于由于MRP MRP 有适应变化能力，可以有适应变化能力，可以弥补预测不准的弱点。弥补预测不准的弱点。65 生产部门生
31、产部门过去，生产部门的工作是不太正规的。过去，生产部门的工作是不太正规的。由于企业内外条件的不断变化，生产难由于企业内外条件的不断变化，生产难以按预订的生产作业计划进行。以按预订的生产作业计划进行。这使得第一线的生产管理人员不太相信这使得第一线的生产管理人员不太相信生产作业计划，往往是只凭自己的经验生产作业计划，往往是只凭自己的经验和手中的和手中的“缺件表缺件表”去办事。事实上，去办事。事实上，他们不是不喜欢计划，而是不喜欢那些他们不是不喜欢计划，而是不喜欢那些流于形式、不能指挥生产的计划。流于形式、不能指挥生产的计划。66MRP MRP 使计划的完整性、周密性和使计划的完整性、周密性和适应性
32、大大加强，使调度工作大为适应性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。简化，工作质量得到提高。采用电子计算机可以实现日生产作采用电子计算机可以实现日生产作业计划的编制，充分考虑了内外条业计划的编制，充分考虑了内外条件的变化，这就使得人们从经验管件的变化，这就使得人们从经验管理走向科学管理。理走向科学管理。67 采购部门采购部门采购人员往往面临两方面的困难：采购人员往往面临两方面的困难：一方面是要求提早订货一方面是要求提早订货;另一方面是本企业不能提早确定物另一方面是本企业不能提早确定物资的数量和交货期。资的数量和交货期。68MRP MRP 使采购部门有可能做到按时、使采购部门有可能做到
33、按时、按量供应各种物资。按量供应各种物资。而且而且MRP MRP 的计划期可以长到的计划期可以长到1212年，使得采购部门能较早、准确地年，使得采购部门能较早、准确地得到各种所需物资得到各种所需物资“期期”和和“量量”方面的有关信息，避免了盲目多订方面的有关信息，避免了盲目多订和早订，节约了资金，又减少了短和早订，节约了资金，又减少了短缺。缺。69 财务部门财务部门实行了实行了MRP MRP，可使不同部门使用可使不同部门使用共同的数据，一些财务报告只要在共同的数据，一些财务报告只要在生产报告的基础上是很容易作出的。生产报告的基础上是很容易作出的。当生产计划发生变更时，马上就可当生产计划发生变更
34、时，马上就可以反映到经营计划上，可以使决策以反映到经营计划上，可以使决策者迅速了解到这种变更在财务上造者迅速了解到这种变更在财务上造成的影响。成的影响。70 技术部门技术部门以往技术部门似乎可以超脱于生产以往技术部门似乎可以超脱于生产活动以外，但活动以外，但MRP MRP 要求技术部门要求技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本提供的却是该系统赖以运行的基本数据。数据。这要求产品结构清单必须正确，加这要求产品结构清单必须正确，加工路线也必须正确，不能有含糊之工路线也必须正确，不能有含糊之处。处。71修改设计和工艺文件也要经过严格修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，否则会造成很大的混乱。的手续，
35、否则会造成很大的混乱。按照用户的经验，产品结构清单的按照用户的经验，产品结构清单的 准确度必须达到准确度必须达到98%98%以上，以上，加工路线准确度必须达到加工路线准确度必须达到95%98%95%98%，库存记录的准确度达到库存记录的准确度达到95%95%才能运行才能运行得比较好。得比较好。72四、一个实例四、一个实例在整个在整个MRPMRP实施的过程中，利用计算机实施的过程中，利用计算机技术，采用何种技术，采用何种MRPMRP管理软件来推行管理软件来推行MRPMRP，我国一汽散热器总公司和一汽大我国一汽散热器总公司和一汽大连柴油机厂进行了深入的调查研究，并连柴油机厂进行了深入的调查研究，并
36、最终选用了美国最终选用了美国SSASSA公司研制的公司研制的BPCSBPCS系统，系统，并在此基础上成功地进行了涉及公司管并在此基础上成功地进行了涉及公司管理、生产等多方面的理、生产等多方面的二次开发二次开发，终于使，终于使先进的管理软件和中国企业的管理实际先进的管理软件和中国企业的管理实际紧密地结合起来，间时也给企业带来了紧密地结合起来，间时也给企业带来了根本的变化：根本的变化：73 在公司财务方面在公司财务方面MRPMRP系统优化了企业旧的财务管理模式，系统优化了企业旧的财务管理模式，使财务人员由二十余，人减少到十余人，使财务人员由二十余，人减少到十余人，财务工作从以往的事务性算帐型向企业
37、财务工作从以往的事务性算帐型向企业管理型过渡。管理型过渡。在企业的帐户进出方面，利用在企业的帐户进出方面，利用MRPMRP加强加强了有效的调控，有力地保障了企业发展了有效的调控，有力地保障了企业发展的流动资金使用，同时避免了手工出具的流动资金使用，同时避免了手工出具发票的差错，使产品出库、销售、财务发票的差错，使产品出库、销售、财务账目三者的误差率降到千分之一以下。账目三者的误差率降到千分之一以下。74 技术变革引发了机构变革技术变革引发了机构变革散热器总公司建厂时就存在的毛坯车间，散热器总公司建厂时就存在的毛坯车间，在实施在实施MRPMRP后被取消了，分别划入物资后被取消了，分别划入物资供应
38、部门和冲压车间，相应的车间经费、供应部门和冲压车间，相应的车间经费、在制品库存减少了，生产成本降低了，在制品库存减少了，生产成本降低了，工序之间的车间界线取消了，管理环节工序之间的车间界线取消了，管理环节减少了，物流通顺了，效率提高了，从减少了，物流通顺了，效率提高了，从而降低了整个企业的产品成本增加了企而降低了整个企业的产品成本增加了企业赢利的可能。业赢利的可能。75 BPCSBPCS软件实施后，公司领导可以软件实施后，公司领导可以及时了解销售、库存情况。及时了解销售、库存情况。在以前的管理模式下只能定出月度生产在以前的管理模式下只能定出月度生产计划，现在可以更准确地定出周计划。计划，现在可
39、以更准确地定出周计划。以往发货信息的不及时和人为的工作误以往发货信息的不及时和人为的工作误差，使得企业生产往往陷入被动，在差，使得企业生产往往陷入被动，在MRPMRP实施以后，正常情况下，销售发货实施以后，正常情况下，销售发货准确率达到了百分之百，系统还可根据准确率达到了百分之百，系统还可根据各地返还货款的情况定出发货警戒线，各地返还货款的情况定出发货警戒线，对还款不好的客户企业不下订单。对还款不好的客户企业不下订单。76 对员工素质提出对员工素质提出了较高的要求了较高的要求新的管理方式的实施和微机在企业管理新的管理方式的实施和微机在企业管理中的大量使用，对员工素质提出了较高中的大量使用，对员
40、工素质提出了较高的要求的要求。它要求企业员工必须懂得计算。它要求企业员工必须懂得计算机知识、了解机知识、了解MRPMRP理论、会使用理论、会使用BPCSBPCS软软件，并能够独立上机操作，这使要求员件，并能够独立上机操作，这使要求员工要有相当的知识技能，也就是说要提工要有相当的知识技能，也就是说要提高企业员工的素质，员工素质提高了，高企业员工的素质，员工素质提高了，企业的市场竞争力也就大大增强了。企业的市场竞争力也就大大增强了。77结论结论总之，总之，MRPMRP确实给企业带来了一场深刻确实给企业带来了一场深刻的管理革命。的管理革命。先进的先进的MRPMRP管理软件与国内企业结合的管理软件与国
41、内企业结合的过程，是现有的管理体制、无序的管理过程，是现有的管理体制、无序的管理现状、无法适应市场经济需求和企业现现状、无法适应市场经济需求和企业现代化需要的管理方式相结合的过程；采代化需要的管理方式相结合的过程；采用用MRPMRP这种管理技术、管理方式，超越这种管理技术、管理方式，超越了技术更新的念义，冲击着传统的生产了技术更新的念义，冲击着传统的生产和企业观念，它成为最终涉及企业多方和企业观念，它成为最终涉及企业多方面的变革手段。面的变革手段。78美国美国ASSASS公司的新一代公司的新一代BPCS BPCS 客户机客户机/服务器系统服务器系统美国美国SSASSA公司经历三年，耗资公司经历
42、三年，耗资2.82.8亿亿$的新一代的新一代BPCS BPCS 客户机客户机/服务器系统服务器系统由三大部分组成：可配置的企业财由三大部分组成：可配置的企业财务管理务管理CEFCEF、供销链管理供销链管理SCMSCM、多模多模式生产管理式生产管理MMMMMM。该系统的主要模块该系统的主要模块如下：如下：79可可配配置置的的企企业业财财务务管管理理CEF供销链管理供销链管理SCM多多 模模 式式 生生 产产 管管 理理MMM可可配配置置的的总账总账应应收收账账管管理理ACR高高级级汇汇款款管管理理ARP促促 销销、经经销销与与价价格格可可配配置置订订单单管管理理下下达达管理管理计计划划员员辅辅助
43、助主主生生产产计计划划MPS准准时时生产生产JIT企企业业结结构构与与合合并并信信用用与与扣扣除除管管理理汇汇票票管理管理销销售售绩绩效效管管理理SPM发发票票与与销销售售分分析析出出 货货后后 勤勤管管 理理OLM制制 造造数数 据据管管 理理MDM物物 料料需需 求求管管 理理MRP生生产产能能力力计计划划CAP可可 配配置置 的的货货 币币转换转换高高 级级预预 算算与与 分分析析应应付付账账管管理理ACP采采购购管理管理PUR库库存存管理管理INV销销售售预预测测管管理理FOR选选配配置置管管理理CFG高高等等工工业业流流程程ADT车车 间间作作 业业管管 理理SFC多多 币币制制 管
44、管理理MLT固固定定资资产产管理管理FXA成成本本管管理理和和控控制制绩绩效效评估评估PRF仓仓库库管理管理WHM分分销销资资源源计计划划DRP配配方方辅辅助助管理管理质质量量与与实实验验室室管理管理设设备备维维护护管理管理80五、配送需求计划五、配送需求计划（Distribution Requirements Planning DRP）MRPMRP的逻辑和形式可以应用到服务领域，的逻辑和形式可以应用到服务领域，这种典型例子就是配送需求计划这种典型例子就是配送需求计划DRPDRP。从供应链关系上可清楚地看出，制造企从供应链关系上可清楚地看出，制造企业的产品发送到批发商，零售商送到用业的产品发送
45、到批发商，零售商送到用户手中存在着许多复杂的环节。户手中存在着许多复杂的环节。8182一、一、DRP概述概述 配送需求计划是一种适用于流通企配送需求计划是一种适用于流通企业进行库存控制的方式。在这种方业进行库存控制的方式。在这种方式下，企业可以根据用户的需求制式下，企业可以根据用户的需求制定订货计划，从而确定恰当的库存定订货计划，从而确定恰当的库存水平，有效地进行库存控制。水平，有效地进行库存控制。83整个整个DRPDRP系统，有三个输入文件。一是社系统，有三个输入文件。一是社会需求文件。二是供应商货源文件。三会需求文件。二是供应商货源文件。三是库存文件（包括在途货物信息）。是库存文件（包括在
46、途货物信息）。两个输出文件。一是订货进货计划。两个输出文件。一是订货进货计划。二是送货计划。二是送货计划。8485二、二、DRP的处理逻辑的处理逻辑 多级分配网络的每一个网点的每一多级分配网络的每一个网点的每一种物品的需求和库存情况都可以用种物品的需求和库存情况都可以用一个表来表示。一个表来表示。最低层网点的预计总需求量由各网最低层网点的预计总需求量由各网点根据以往的销售情况预测确定，点根据以往的销售情况预测确定，其余网点的预计总需求量可按下级其余网点的预计总需求量可按下级网点的计划发出订货量计算。网点的计划发出订货量计算。86DRPDRP中库存现有数包括预计到货量，中库存现有数包括预计到货量
47、，它可按下式计算：它可按下式计算：下期现有数下期现有数=上期现有数上期现有数 -预计需预计需求量求量+预计到货量预计到货量87每个服务网点对每项库存物品都设置每个服务网点对每项库存物品都设置了安全库存量。了安全库存量。发出订货的条件是，预计的现有数到发出订货的条件是，预计的现有数到达规定的安全库存量以下。计划发出达规定的安全库存量以下。计划发出订货量可以按实际需要多少就提出多订货量可以按实际需要多少就提出多少，也可按确定的最佳订货批量或最少，也可按确定的最佳订货批量或最小订货批量订货。小订货批量订货。订货需要按提前期提早一段时间发出。订货需要按提前期提早一段时间发出。88上一层网点的预计需求量
48、是根据下上一层网点的预计需求量是根据下一层网点的计划发出订货量确定的，一层网点的计划发出订货量确定的，并在时段上保持一致。并在时段上保持一致。89某城市设有某城市设有1 1个批发部，在该城市的个批发部，在该城市的不同地区设有不同地区设有3 3个零售点。零售点个零售点。零售点A A的货物的安全库存量为的货物的安全库存量为5050个、提前个、提前期为期为2 2周、订货批量为周、订货批量为500500个。一共个。一共对对8 8周的需求进行预测。周的需求进行预测。A A零售点当零售点当前的库存量是前的库存量是352352个，它不断地被消个，它不断地被消耗，耗，9091929394与与MRPMRP一样，
49、一样，DRPDRP的应用也有其局限的应用也有其局限性。性。首先，首先，DRPDRP的成功实施不但要求对每的成功实施不但要求对每一个物流中心的每一库存部门都要一个物流中心的每一库存部门都要有精确的预测，而且要有充足的前有精确的预测，而且要有充足的前置期来保障产品的平衡运输。置期来保障产品的平衡运输。次之，次之，DRPDRP要求配送设施之间的运输要求配送设施之间的运输具有稳定而可靠的完成周期。具有稳定而可靠的完成周期。95DRPDRP的的原原理理是是更更精精确确地地预预测测需需求求和和揭揭示示该该信信息息以以用用于于制制定定生生产产计计划划。公公司司运运用用MRPMRP并并与与总总体体生生产产结结
50、合合，可可以以减减少少原原材材料料存存货货。产产品品存存货货则则是是通通过过使使用用DRPDRP来来减减少少的的，大大部部分分的的DRPDRP模模型型比比标标准准的的MRPMRP模模型型更更为为综综合合，它它也对运输量进行计划。也对运输量进行计划。DRPDRP在与在与MRPMRP结合后是一个可增加客结合后是一个可增加客户服务水平和降低总的物流和制造户服务水平和降低总的物流和制造成本的有力工具。成本的有力工具。96第三节第三节 企业资源计划企业资源计划 ERP ERP（Enterprise Resource Enterprise Resource Planning)Planning)一、企业资源