智能阀门定位器公司绩效管理手册模板.docx
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1、智能阀门定位器公司绩效管理手册xxx集团有限公司目录第一章 项目背景分析5第二章 项目简介8一、 项目单位8二、 项目建设地点8三、 建设规模8四、 项目建设进度8五、 建设投资估算8六、 项目主要技术经济指标9第三章 关键绩效指标11一、 KPI考核法的操作流程11二、 KPI的实例分析12第四章 目标管理14一、 目标管理的优势与不足14二、 目标管理的特征18第五章 绩效反馈概述21一、 绩效反馈及其重要性21二、 绩效反馈的形式23第六章 绩效反馈面谈27一、 绩效反馈面谈的目的与意义27二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题28第七章 薪酬水平决策的影响因素32一、 其他因素32二、
2、劳动力市场因素32第八章 薪酬水平及其外部竞争性39一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择39二、 薪酬水平及其外部竞争性的作用43第九章 宽带薪酬45一、 宽带薪酬的特点和作用45二、 宽带薪酬的局限性以及实施条件48第十章 薪酬结构概述54一、 薪酬等级54二、 影响薪酬结构的因素56第十一章 职位薪酬制度体系设计61一、 职位薪酬制度体系的概念及特点61二、 绩效薪酬制度体系的实施条件62第十二章 薪酬制度设计概述64一、 薪酬制度设计的依据64二、 薪酬制度的含义及其设计目标66第十三章 员工福利概述70一、 员工福利的作用70二、 员工福利的特点72第十四章 员工福利设计与管理74一
3、、 员工福利管理74二、 员工福利设计的流程77第一章 项目背景分析阀门定位器作为气动控制阀的主要附件,提高控制阀的运行品质等方面发挥着重要的作用。阀门定位器按输入信号的不同可分为气动阀门定位器、电气阀门定位器和智能阀门定位器。目前,在化工企业生产过程中,气动阀门定位器和电气阀门定位器使用较少,大部分控制阀都采用智能阀门定位器调节阀门开度。智能阀门定位器又分为模拟式和数字式两类。其中模拟式智能阀门定位器接收标准模拟电流或电压信号,将模拟信号转换为数字信号后作为微处理器的输入,这类定位器不具有数字通信功能。数字式智能阀门定位器接收数字信号,可细分为两种类型:第1类与模拟式智能阀门定位器类似,除了
4、模拟信号转换为数字信号作为微处理器的输入信号外,还可将数字信号叠加在模拟信号上(如HART信号),其传输信号的电缆与模拟式智能阀门定位器相同,但具有数字通信功能;第2类数字式智能阀门定位器直接接收现场总线的数字信号,经微处理器处理后转换为执行机构可工作的信号。智能阀门定位器产业是智能装备制造行业的子行业。“十四五”期间通过数字化制造的普及,智能化制造的试点示范,推动传统制造业重点领域基本实现数字化制造,有条件、有基础的重点产业全面启动并逐步实现智能转型;“十四五”期间加大智能制造实施力度,关键技术装备、智能制造标准/工业互联网/信息安全、核心软件支撑能力显著增强,构建新型制造体系,重点产业逐步
5、实现智能转型。在“十四五”期间,可充分利用国家努力提高民族产业的契机,研发初步具有在线或者离线故障诊断分析功能的产品,该功能是智能定位器高端化的标志技术参数。通过不断地试验以及跟踪现场用户的使用反馈信息,丰富充实各种诊断功能,让此技术慢慢从萌芽到成熟。国内智能定位器由于其品牌影响力在用户心中普遍不高,缺乏国际公司的品牌存在感,所以用户对国内产品的认知度以及接受度都不高,这也是国内智能定位器推广的一大难题。当前国内智能定位器的产品策略应该是在用户心中建立自己的品牌意识,加大智能定位器的推广,扩大市场占有率。品牌的建立不是一朝一夕的事情,给用户树立信心很难,让用户失去信心则很容易。加强质量管理,让
6、产品有更高的可靠性,极低的返修率,是每个国内厂商必须努力的目标。实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。第二章 项目简介一、 项目单位项目单位:xxx集团有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx园区,占地面积约26.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积17333.00
7、(折合约26.00亩),预计场区规划总建筑面积33422.06。其中:主体工程22886.83,仓储工程6171.23,行政办公及生活服务设施2525.32,公共工程1838.68。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资12689.34万元,其中:建设投资9772.20万元,占项目总投资的77.01%;建设期利息105
8、.88万元,占项目总投资的0.83%;流动资金2811.26万元,占项目总投资的22.15%。(二)建设投资构成本期项目建设投资9772.20万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用8362.71万元,工程建设其他费用1154.63万元,预备费254.86万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入25700.00万元,综合总成本费用19365.30万元,纳税总额2869.23万元,净利润4644.88万元,财务内部收益率29.16%,财务净现值8217.26万元,全部投资回收期4.87年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标
9、一览表序号项目单位指标备注1占地面积17333.00约26.00亩1.1总建筑面积33422.06容积率1.931.2基底面积10399.80建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩357.752总投资万元12689.342.1建设投资万元9772.202.1.1工程费用万元8362.712.1.2工程建设其他费用万元1154.632.1.3预备费万元254.862.2建设期利息万元105.882.3流动资金万元2811.263资金筹措万元12689.343.1自筹资金万元8367.913.2银行贷款万元4321.434营业收入万元25700.00正常运营年份5总成本费用万元19365.30
10、6利润总额万元6193.177净利润万元4644.888所得税万元1548.299增值税万元1179.4110税金及附加万元141.5311纳税总额万元2869.2312工业增加值万元9542.4813盈亏平衡点万元7666.84产值14回收期年4.87含建设期12个月15财务内部收益率29.16%所得税后16财务净现值万元8217.26所得税后第三章 关键绩效指标一、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩,其中“关键”(key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略
11、目标。根据组织战略方向,从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点,并运用KPI的设计方法进行分析,明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计,将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,以及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此,内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析,对组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修
12、整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确定组织战,内部流程整体取部门级略子目标合与分析I形成KPI指标体系KPI考核法的操作流程。二、 KPI的实例分析某公司在过去几年的经营过程中,效益呈不断上升趋势,可近来却发展缓慢,于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。会议认为,解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要影响因素,并将这些因素转化为
13、可操作的衡量指标,即关键绩效指标。下面是该公司解决这一问题的操作过程。第一步:运用头脑风暴法收集相关信息,信息收集的结果汇总运用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量下降,生产技术与同行业领先水平相比。第二步:运用鱼骨图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的信息归纳为四个方面的因素,其中每一个因素又包含诸多子因素。并将这些因素(含子因素)用鱼骨图的形式表达出来,以便制订相应的行动计划。第三步:根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标,并制订具体的行动计划,也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体行动计划的鱼骨分析图中。第四章 目标管理一、 目标管理的优势与不足目标管理作
14、为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他
15、们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考
16、验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩
17、效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的,而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。在多数情况下,目标
18、管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使得真正用来考核的目标很难确定,尤其是一些具有弹性”的目标,如果目标设定过高,势必打击员工的工作积极性,目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体,它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,在这种合作体中,许多部门或团队工作在技术上不可分解,目标的可度量性本身就较小,所以有时候组织的目标只能是定性的表述,而无法量化。另外,即使目标可以量化,也由于目标商
19、定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、每个个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向,可能会造成管理成本的大幅上升。(3)重结果,轻过程。目标管理是以结果为导向的,缺少对执行过程的监督管理,这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上,但它没有具体指出达到目标所要求的行为,造成对员工.缺乏必要的“行为指导”,这对一些员工,尤其是那些需要更多指导的新员工来说,是一个比较严重的问题。(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强,所设定的目标时限一般都很短,目标
20、管理中的大多数目标都是一些短期目标,比如以季度和月度目标为主,很少有超过一年的目标,这就导致了一些短期效应的出现,不利于组织长期目标的达成。事实上,短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象、难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海,将对组织的未来发展带来严重的负面影响。(5)无法权变。在目标管理过程中,所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性,环环相扣,难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标,落实到每个层次、每个部门和每个成员,如果在目标执行中进行改变
21、,会导致整个组织混乱,这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。二、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征,概括起来主要有以下几点,强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。这样,每个人尽自己所能完成自己的分目标,组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解,将总目标分解转换
22、至部门和员工,与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任,并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法,使权、责、利比以往更加明确,避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使组织内部更加具有活力。(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想,它对于人们工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力
23、却很强。(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制,而是用它们来激励下级,德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,它把个人的需求和组织目标结合起来,强调自我控制,用自我控制管理代替压制性的管理。(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标,然后对目标进行分解和逐级展开,通过上下协商,制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒,使员工感到上级对自己的信任和重视,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感
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