《2023年万达商管公司总经理岗位职责.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年万达商管公司总经理岗位职责.docx（38页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023年万达商管公司总经理岗位职责万达商管公司总经理岗位职责共1商管公司财务部综合岗岗位职责一、综合岗工作内容; 1.负责与收银员的联系和沟通，每日收取流水，核准收银报表。 2.负责与商户对账，代扣各项费用，计算商户返点。 3.负责流水倒扣小票的输入、核对、汇总。4.负责银行POS机对账单与收银员水单的核对工作。 5.负责流水倒扣统计报表的编制工作。6.负责大天坛及奥特莱斯的税务报表的编制及向国税局个税所的申报、纳税工作。7.定期购买税务发票，写卡及税务报表的报出工作。 8.负责统计税票开具的明细，做好发票的管理工作。9.负责商管公司的社会保险的工作，定期计算社保数额，及时办理社保的上交个停
2、办手续。10.负责商管公司的统计工作，定期做出统计报表，上交地区统计办公室，做好残疾人金的核准上交工作。 11.参与会计凭证的录入工作。 报表包含：每日流水统计日报商户返点十日对账表月末商户流水分析表二、综合岗工作职权：1.有权要求商户配合每次返点的对账工作。2.有权对收银员的每日流水进行监督检查并要求积极配合。 3.有权因工作需要要求员工配合有关保险工作的数据统计。 4.有权对本岗位的各类资料、报表、数据进行统一整理归档。 5.有权对发票的使用进行监督。6.有权对不符合公司管理制度规定或工作流程的情况进行拒绝并向上级领导汇报。三、综合岗工作职责：1.统一录入本单位各类统计报表，统一搜集、整理
3、、汇总、管理数据和信息，准确及时地完成统计任务，对资料丢失、数据错误等问题负责。2加强统计基础建设，对未建立健全统计报表、统计原始记录负责。 3对收银员上报资料认真审核，及时查询，保证数据质量，对重统、漏统、错统的数据负责。4对发票进行妥善保管，并做好开票、废票记录，及时购买发票，上传发票使用情况及报税工作，并对发票使用及管理问题负责。 5密切关注社会保险情况，定期做好统计，对未及时办理上交和停办手续的工作失误负责。6对每月初未做好大天坛和奥特莱斯的纳税申报表，未到国税局办理纳税工作所带来的不良后果负责。7每日做好流水现金及银行POS机的对账工作，对发现问题未能及时与收银员沟通解决，未做好汇总
4、所带来的不良后果负责。 8对输入错误流水小票号及金额，未按商户铺位号进行统计汇总的工作失误负全责。 9提前与商户对账，统计代扣费用，计算实际返点额，对未做好返点报表的数据统计并未让商户签字确认金额所带来的不良后果负责。 10将商管公司的统计报表做好，对未定期上交有关数据报、缴纳有关费用、办理有关事宜所带来的不良后果负责。11做好各类统计报表，保证数据的真实性、完整性、及时性并对此负责。12完成会计凭证的录入对其内容的准确性、真实性负责。万达商管岗位职责万达商业管理公司部门职责及岗位职责万达商管副总岗位职责万达商管部岗位职责万达商业区域副总经理岗位职责万达商管公司总经理岗位职责共2万达广场商管公
5、司区域总经理杜玉华发言稿尊敬的各位来宾，大家好！首先感谢各位的莅临，非常荣幸由我来介绍一下武进万达广场的最新招商进度。作为万达集团2014年全国25个新开业项目中唯一一个江苏项目，常州武进万达广场坐拥黄金地段，周边立体交通环绕，占据天时地利人和，受到全国各地优秀商家的热烈追捧。即将于2014年8月8日开业的武进万达广场与2011年12月开业的新北万达广场一南一北，定位各具特色，南北遥相辉映。新北万达，常州潮流时尚SHOPPINGMALL标杆，已经成为最受常州年轻人欢迎的购物中心。武进万达，常州首个家庭生活型体验式购物中心，将成为全城百姓家庭购物娱乐休闲体验的首选目的地。武进万达“家庭欢聚体验”
6、的定位，同时填补了武进乃至常州此种定位的市场空白。武进万达广场目前总体招商进度已达到95%以上，其中主力店和餐饮业态招商已完美收官。一共进驻8家主力店，124个精致品牌，50%首次进入常州市场。主力店品牌创多个“首家”，武进首家精品超市“永辉精品超市bravo”、武进首家IMAX影院“万达影城”、全城首家儿童体验乐园“大白鲸世界”等，主力店的丰富组合将为广场奠定基本的人气基础。此外，室内步行街招商有三大核心卖点：餐饮业态明星云集，整容强大，口味组合全城最优39家知名餐饮品牌30余种别致口味，为武进居民带来全维度的味蕾新体验，汇聚了上海、江苏、浙江、广州、湖南等省10个城市的餐饮协会会长单位，它
7、们是：外婆家旗下新兴品牌“Uncle5”、福记旗下娱乐创意餐饮品牌“海归”；中国湘菜文化杰出品牌“57湘“；上海规模最大的连锁湘菜餐饮企业”望湘园“；扬州餐饮协会会长品牌“多伦多”；镇江餐饮协会会长品牌“九鼎轩”；义乌餐饮协会会长品牌“醉蝶花”等；泰州餐饮协会会长单位“这家小馆”等。3月31日前80%餐饮品牌将全面进入装修阶段。这些品牌知名度高、公司实力强、装修投入大、管理水平高，餐点时间每家店门前的排队长龙将构筑武进地区前所未有的风景线，是武进万达吸引客流的一大利器。儿童体验业态包罗万象，常州最全针对0-10岁儿童的全系列母婴童商品一站式购物天堂“孩子王”、娱乐类主力店“大白鲸”在二楼，还有
8、儿童职业体验馆“乐享童真”、最专业的创意思维启蒙教育“番茄田”等各种儿童教育培训类业态。武进万达儿童业态的经营面积、楼层位置、业态丰富度、品牌数量都堪称常州之最。吸引儿童，也就吸引了家庭。0-10岁儿童的家长正是各种消费主力军。凭借这个优势，我们可以吸引武进区甚至全常州的家庭来武进万达消费和体验， “家庭欢聚”的欢声笑语似乎已近临耳畔，服装业态汇集主流时尚、标杆品牌，不快不奢，最接地气根据武进市场的经济特点以及国内顾客日益理性、务实的消费特点，我们没有选择快时尚和奢侈品。武进万达招商的服装都是万达集团的战略合作伙伴、市场主流品牌，商铺级别都是“城市旗舰店”。舒适大气的SHOPPINGMALL内
9、部环境，使得这些业绩优良的品牌充分展示出自身最时尚的形象，营造与传统百货不一样的购物体验，并依托熟悉的知名度、成熟的顾客群制造骄人的业绩。以上各种信息是武进万达广场对外第一次正式发布。今天距离开业倒计时还有140天，我们的团队已经进入紧张的装修管控和营运准备阶段。经历过新北万达的迅速旺场，有了新北万达的成功经验支撑，武进万达商管团队拥有更加充沛的动力和更加笃定的信心，一定能实现“按时满铺精彩开业”的目标！最后，请允许我代表常州商管区域公司对大家献上满心的感激，感激常武地区的顾客、商家、政府、媒体对万达广场商业品质的美誉和肯定，你们的支持和认可是我们前进的最大动力！我们献上全心的赤诚，邀请大家一
10、起与我们共创新的辉煌！谢谢大家！万达商管公司总经理岗位职责共3WORD格式2016版制度专项类题目知识点（商管系统）筹备计划1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销
11、售、招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和公司实施经济处罚。7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。招商管理1、负责依据筹备期市场调研提纲要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研
12、，并报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、招商政策执行书内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、室内步
13、行街业态规划图、室内步行街铺位租金分解表。7、商业地产研究部根据年度新开业万达广场品质排名办法，负责对筹备期招商落位进行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部Z专业资料整理WORD格式负责品牌的谈判、对接、合同签署、解约。9、室内步行街地方餐饮品牌、其他业态地方品牌，主力店、次主力店中的地方体验业态品牌，由区域及各地商管公司负责招商谈判。 10、主力店、次主力店租赁期限超出规定期限的须由综管中心大客户部提报书面报告，经综管中心综合业务部审核后上报商管公司总裁批准，具体如下： 业态类别租期上限递增率超市15年自第三年起每年环比递增不低于2% 主力
14、影城20年按营业额提成 店百货、电器、KTV、10年电玩、大酒楼等自第三年起每年环比递增不低于4% 次主力店10年11、室内步行街租赁，超出规定期限的须由各运营中心招商部提报书面报告，经综管中心综合部审核后上报商管公司总裁批准，具体如下： 租期上限业态类别比例递增率 筹备期运营期餐饮 业态2租赁面积300m 且装修投入达到200万元 233个月36个月面积200m224个月24个月面积70m自第二年起每其他55个月60个月体 验美容美发、瑜伽会所等会员制 品牌，且面积大于200m255个月60个月年环比递增不 低于5%8年8年占业态总 数10% 业其它33个月36个月态零 售业 态其它33个月
15、36个月自第二年起每年环比递增合格供方品牌库内S级品55个月60个月牌占业态总数20% 12、餐饮业态租赁面积大于300平米且装修投入达到200万元，租期上限为8年。13、单个主力店总租金低于租赁决策指标50万以上至100万内（含），须提报书面报告，报商业地产总裁批准。 14、每年9月30日前，完成下年度筹备期广场租赁决策文件的编制及签批。Z专业资料整理WORD格式15、租赁合同文本由商管总部综管中心负责编制。Z专业资料整理WORD格式16、步行街业态规划包括：业态配比和业态规划图纸。17、品牌落位规划图符团审定的业态占比，最终审批人为集团主管商管总裁。 18、品牌落位规划图不符团审定的业态占
16、比，最终审批人为集团总裁。19、格式合同是指由按集团法务审核意见编制合同文本，签约时只填写商务条件，不更改其他任何条款的合同。 20、标准合同文本必须以格式合同文本为母版进行修订。21、品牌落位须符合广场总体定位、业态定位规划、租赁政策及品牌组合相匹配。22、招商资料移交的内容包括：租赁决策文件、招商政策执行书、主力店租赁合同、租赁决策指标核算报告。 23、营运期租赁决策指标出现以下情况可申请调整：租赁决策文件期满重新签署、重大市场变化或重大经营调整引发的租赁政策变化、专项批准的租赁决策指标的调整。 24、所有租赁决策到期的品牌调整须按经审批的租赁决策文件严格执行；租赁决策期内招商调整需按经审
17、批的季度招商调整方案严格执行。 25、各地商管公司于租赁决策文件到期前6个月完成租赁决策文件的编制，内容包括：租金指标、品牌落位图、品牌调整明细、品牌调整执行计划。 26、租赁决策文件编制时，租金标准、租赁年限、递增比率、装修及免租期必须符合股份公司资产租赁管理办法的相关规定。27、因品牌调整等原因由各地商管公司主动提出终止合同、或合同自然到期终止合同，可以退还商户履约保证金；因商户自身原因主动提出终止合同不予退还履约保证金。 28、场内到期原址续约品牌原则上不给予装修免租期。29、原则上不允许季度招商调整方案之外的招商调整，如各地商管公司发生临时招商调整需上报招商调整方案至商管公司总裁审批后
18、执行。 30、经营期广场招商调整原则上不允许给予品牌经营免租期。 31、餐饮业态调整租赁期限不得超过60个月。32、所有营运期招商调整必须符合商管总部批准的招商调整方案，凡需对招商调整方案进行的任何修改，必须书面报商管公司总裁审批。 33、所有品牌招商调整的新品牌合同签订、原品牌撤场、新品牌进场装修、新品牌开业四个关键节点均纳入模块化上线管控，按照集团全面信息化管控考核办法，纳入相关责任人的个人年终奖金考核。34、招商调整考核评审内容包括：招商调整方案执行情况、管控计划节点完成情况、租金指标达成情况、品牌级次合规性等；评审结束后形成评审报告，上报集团主管商管总裁审批后下发。35、综管中心综合业
19、务部每季度组织一次季度招商调整方案抽查评，每半年组织一次租赁决策文件考核评审。36、只有在飞凡全球招商平台已公开发布的品牌，方可进行品牌落位，方案编制后经运营中心招商部审核后上报集团主管商管总裁审批。 37、前期招商凡采用BIM标准版项目必须符合BIM标准版万达广场业态规划管理原则。 38、营运期租赁决策文件审批至集团总裁。营运管理1、每年8月31日前，由商管总部综合管理中心组织营运中心对开业满1年以上的万达广场进行综合经营评价，将万达广场分为A、B、C、D类，上报商管公司总裁批准后，作为万达广场分级管控的依据。2、在对广场分类并进行经营综合评价时，广场综合评价的指标包括：客流、出租率、租金Z
20、专业资料整理WORD格式收缴率。3、经营分类：A类为成熟期广场、B类为稳定期广场、C类为培育期广场、D类为困难期广场。 4、经营策略内容包括：未来三年的发展规划、大事记、优劣势分析、广场定位、招商调整目标及步骤、营销企划思路及方向、次年经营目标。 5、各地商管公司每年9月30日前制定次年“年度经营策略”，商管总部运营中心每年10 月31日前组织完成“年度经营策略”的会审。6、各地商管公司每半年开展1次消费者调研，每季度开展1次租户满意度调研。 7、广场客流、销售预警值依据广场各租户经营成本、客单价、消费率等测算并设定。 8、新开业广场须在开业后满3个月时制定经营预警值，经营预警值经综管中心综合
21、业务部审批后方可启用或调整。 9、出现以下情况时各地商管公司需上报广场经营预警：收银系统连续5日无销售；单周进店客流低于50人次/日；提出提前解约或撤场。 10、各地商管公司应确保上传的销售、客流数据真实，POS机、客流摄像头配置正确，运行正常。如发现篡改经营数据、干扰数据准确性的现象，商管总部将依据情节严重性对当事人进行通报批评直至解除劳动关系的处罚。11、开业遗留空铺是指未与项目同期开业的商铺，营运期空铺指在经营过程中因合同终止、商户停业、撤场而新商户未能及时进驻等原因产生的空铺。 12、主力店、次主力店（大餐饮除外）、室内步行街联发品牌开业遗留空铺由综管中心大客户部负责招商，其他步行街开
22、业遗留空铺由区域及各地商管公司负责招商。 13、主力店、次主力店空铺必须在项目开业后2个月内完成招商，招商完成后3个月内开业。 14、空铺如未在计划时间完成合同签订，资产租赁系统将亮红灯。15、每季度第一个月25日前，各区域公司需提报下季度各广场预警名单，经各运营中心分管副总裁审批确认后上报综合管理中心综合业务部备查。16、筹备项目开业前一个月完成租赁决策指标核算工作，形成“租赁决策指标核算报告”。 17、商管总部运营中心负责监督各地商管公司按合同约定在合同签订后一周内将首期租金收缴到账，如需延期缴纳须报各运营中心分管副总裁审批，但最迟必须在开业前一个月 收缴到账。18、租赁合同终止前，各地商
23、管公司不得以履约保证金和物管费保证金冲抵欠缴租金和物管费。 19、营运期租赁决策指标应以集团签发的租赁决策文件及相关签批文件确定的指标为依据。 20、（因重大营销活动）临时调整开闭店时间，最终审批人为商管公司副总裁（分管运营）。 21、广场即将营业结束前，严禁提前关闭出入口或干扰、阻挠顾客进入广场。22、广场全部闭店工作完成后，各地公司须保留一名闭店负责人留守30分钟，协调处理闭店后商户遗留问题和复核商管的闭店工作。 23、停车场收费方案包括：收费标准、收费流程、收费启动审批。各地商管公司应于广场开业前一个月，将停车场收费方案报商管总部商业物业部、财务部审核。 24、商管总部财务部根据集团要求
24、,负责对各地商管公司的租金、物管费收缴情况进行核算及考核，考核结果作为年终奖金系数测算依据。 25、公共环境包括环境卫生、美陈及广告位、广播系统、基础设施四方面内容，各地商管公司须每日巡检，发现问题立即整改。26、租户商铺内的仓库以及在广场租赁的专用仓库必须符合消防安全要求，不得违规使用电器。 27、对空置、装修铺位必须设立围挡，围挡需制作美观、符合广场定位要求。Z专业资料整理WORD格式28、各地商管公司发生重大事件须第一时间上报公司总经理，并在规定时限内上报至商管总部运营中心。各地商管公司必须在1小时内采取措施，控制和处理重大事件。 29、营运部每日对广场巡检不得少于4次，招商营运副总每周
25、组织巡检不得少于2次，总经理每周组织各业务部门巡场不得少于1次；巡场发现的问题必须填写巡场记录并立即安 排整改。30、客诉管理主要包括客诉渠道建立、客诉受理、客诉处理、客诉系统维护等。 31、万达广场通过商户服务平台系统向商户提供在线服务申请、信息查询等。32、服务性收费包括营运日常管理、二装、销售型物业及工程维修四大类服务。各区域公司参照“万达广场服务性收费标准”制定收费标准，报商管总部审批后执行。 33、各地商管公司需建立由营运副总（含）以上人员与主力店及步行街商户的工作对接渠道及会议机制，会议纪要存档备查。 34、多种经营点位设置需符合商业地产管理规定，如新增点位须上报商管公司副总裁（分
26、管综合）批准后方可执行。 35、长期固定点位、ATM机、宣传点位、仓库、其他点位合同期限不得超过1年；营销活动点位同一租户同一品牌连续经营2个月。 36、非经运营中心批准不得在场内外摆设特卖花车和举行各类商品打折特卖活动。37、多种经营必须实行收支分项管理，不得坐支，不得以赠券、代金券、委培学习、代销、联营等形式代替场地使用费收益，价格需符合预算。 38、服务式招商是指商管公司无偿为业主和租户提供意向租赁信息，促成室外步行街商铺出租，但不承担因租赁失败而产生的相关连带责任的招商服务。 39、各地商管公司租赁服务部的编制隶属于各地物业公司，业务管理隶属于各地商管公司总经理。 40、租赁服务部专项
27、费用（属于旺场费）仅用于各地商管公司租赁服务部人工、日常办公专项费用，不得挪用；招商扶持费仅用于各地商管公司室外步行街服务式招商专项使用， 不得挪用；费用的计划、分解、审批流程等均须按照集团财务制度规定执行。 41、各地商管公司安全管理小组为暴恐防范应急机构组织。42、各地商管公司需依据商管总部应急预案模板，细化本公司暴恐防范应急预案；并且每年须结合公安机关指导意见修订。 43、广场开业后暴恐防范应急演练与每季度消防演练同时进行，每年不少于2次须有顾客参与。营销管理1、商管总部综管中心市场部每年9月30日前制定万达广场年度营销大纲编制及费用预算标准，是万达广场全年营销活动的执行基准。2、万达广
28、场营销策略报告是地方商管公司根据广场的经营分类、经营分析、市场定位进行编制，包含年度营销目标、市场定位、竞争商圈分析、目标客层消费习惯、活动策略等。筹备期广场开业前11个月提交；新开业广场开业前4个月提交；营运期广场每 年9月15日前提交。3、各地商管公司按要求编制次年度营销大纲及费用预算，筹备期广场开业前10个月提交招商大会及费用预算；新开业广场开业前4个月提交开业活动方案及费用预算；营运期广场每年10月31日前提交年度营销大纲及费用预算4、筹备期广场招商大会以区域为单位召开，商管总部运营中心统筹各区域招商大会排期 5、筹备期广场开业美陈应于开业前80天完成招标定标，开业前50天完成合同签订
29、，开业前7天完成安装布置Z专业资料整理WORD格式6、开业及预热活动方案应包含预热活动、开业美陈及氛围方案、开业活动及开业后1个月的持续营销活动。并设定客流、销售目标 7、统一营销一级活动的特点是全国统一主题、覆盖全国性节假日、全客层参与。活动覆盖全部业态，商家参与率80%以上。8、统一营销二级活动的特点是全国统一档期，覆盖小型节假日，全客层参与，活动覆盖主力业态不少于3个，商家参与率70%以上 9、统一营销三级活动的特点是广场自主安排档期、主题，活动覆盖主力业态不少于2个，商家参与率60%以上 10、营运期广场在统一营销基础上实施分类营销，一级活动全部广场统一执行，A类成熟广场自选2档二级活
30、动，三级活动自定 B类稳定广场自选4档二级活动，自选2档三级活动 C类培育广场自选8档二级活动，自选2档三级活动 D类困难广场自选10档二级活动，自选4档三级活动11、营运期广场营销活动案例库中，集客活动案例按照活动力度、规模分为3星级、2星级、1星级，各广场按照营销活动标准化菜单进行配比。3星级集客活动指全客层大型集客 活动，事件性话题、轰动全城的热点集客活动；2星级集客活动指主力客层的集客活动， 针对主力业态、主力店营造商业氛围，引导目标消费者的关注；1星级集客活动指辅助 性氛围活动，营销商业氛围。12、营运期广场营销活动案例库中，商品活动案例按照活动力度、规模分为3星级、2星级、1星级，
31、各广场按照营销活动标准化菜单进行配比。3星级商品活动指全业态大型促销 活动，覆盖全部品牌；2星级商品活动指主力业态、主力店商品促销活动，覆盖主力业 态全部品牌；1星级商品活动指辅助性商品活动。13、营运期广场营销活动视觉方案，一级活动由商管总部市场部设计，在活动开始前30天完成方案下发；二级活动由区域公司设计，运营中心审批后在活动开始前30天完成方 案下发；三级活动由地方商管公司设计，区域公司审批后再活动前20天完成设计方案。 14、营销费用标准化是指指对各项营销活动的执行节点、方案星级构成、媒体组合标准、美陈装饰标准、费用分解标准进行标准化管控。15、营销活动效果考核权重：活动完成率40%；
32、客流量、销售额、粉丝增长率60%。 16、粉丝增长率考核要求：一级活动粉丝增长不低于活动开始前粉丝总额的15%，二级活动粉丝增长不低于活动开始前粉丝总额的10%。 17、营销活动客流量考核要求：日均客流量A类广场活动期间不少于去年同档期；B类广场同比去年同档期提升8%；C类广场同比去年同档期提升15%；D类广场日均客流不少于4万人次；新开业广场较本年度开业日均值提升10%。18、营销活动销售额考核要求：日均销售额A类广场较去年同档期提升5%；B类广场同比去年同档期提升10%；C类广场同比去年同档期提升20%；D类广场日均销售额不少于120万元；新开业广场较本年度开业日均值提升10%。百货管理1
33、、装修费用条件审批中，超预算总额，最终审批人是商管公司总裁。2、百货管理中心招商部负责组织重大调整方案的制定，最终审批人是商管公司总裁。 3、百货管理中心招商部需在重大调整完成时间节点30天内，负责组织验收和复盘，并出具验收报告。 4、营运期各门店卖场调整,是指为提升门店经营品质及引进更适合品牌，而进行的卖场优化调整。包括重大调整：既大规模工程物业改造，和卖场品牌调整。Z专业资料整理WORD格式5、非范文合同以及对范文合同条款进行修改，审批人包括百货管理中心招商部总经理、商管公司副总裁（分管百货）、集团招商营运法务部总经理。 6、百货管理中心招商部在每年2月25日完成门店招商调整方案的确定和审
34、批。 7、招商合同分为范文合同/协议和非范文合同/协议两大类。 8、百货业务副总为门店自营商品订货管理第一责任人。 9、每月25日进行自营商品盘点，门店财务部监盘并出具报告。10、空柜：指原品牌合同终止而未完成新品牌合同签订、合同未终止但品牌已停业等原因导致的处于空置状态的专柜。 11、百货管理中心营运部每月不少于一次抽查门店开、闭店时间。12、楼层管理人员负责召开导购人员早晚会，早会时间不得晚于开店前30分钟，晚会时间不得早于闭店后10分钟 13、空柜数量大于10个，必须在60天内完成品牌招商。14、集中进撤场前，门店必须制定进撤场计划，原则上不允许在周末及节假日进行进撤场。 15、门店各级
35、管理人员负责对导购员进行检查和考核，并根据导购员手册奖罚规定对导购员的违规行为提出处理意见，报百货业务副总审批后予以处罚。 16、百货业务副总作为特卖现场管控第一责任人17、营业收入是指含券含税销售额与其他业务收入之总和。 18、门店考核指标包括：营业收入和净利润。19、百货管理中心每年9月30日前编制万达百货年度营销大纲，是万达百货全年营销活动的执行基准。 20、一级活动开始前30天，由百货管理中心市场部组织完成活动方案策划并下发至各门店。工程管理1、筹备期工程管理核心内容包括方案论证、图纸审核、步行街商户房产技术条件确定、安全VI标识提资、装修管控、机电系统验收与接管、开业保障、预算编制、
36、慧云实施、绿建申报等，纳入模块化系统进行管控。2、筹备期商户装修进场及施工滞后预警最终审批人为商管公司总裁。 3、项目移交及质保期管理大商业移交前，须全部符合16条移交强条要求。4、项目移交及质保期管理中广场开业后15日、45日内，地方商管分两批将大商业工程遗留问题清单上报至项目公司，并抄送至相关部门，同时在BIM系统中录入进行可视化跟踪。5、项目移交及质保期管理中质保期界定：大商业开业后120日历天开始计算质保期。 6、质保期到期前90天，商管公司完成质保期自检问题销项清单，报项目管理中心并抄送相关责任部门，同时在BIM系统中录入进行可视化跟踪。7、营运期工程管理将设备运行方案植入慧云系统、
37、设备维保和巡检植入工程信息化系统，通过BIM管理平台实现可视化、信息化管控。 8、持有物业工程设备运行及维修保养标准分为运行、维保、巡检三个部分，每部分由技术标准和操作指引组成。 9、持有物业工程设备运行及维修保养标准运行标准包括6大专业16个子系统；维保标准根据设备属性共分为八大专业78项。 10、设备运行方案、专项维修基金年度使用计划上报最终审批人工程物业中心工程部总经理。 11、工程管理检查考核考核内容包括设备安全、运维管理、预算执行等；考核方式为对地方商管、区域公司分为三级进行考核，总部每年覆盖、运营中心每季度覆盖、区域公司每Z专业资料整理WORD格式月覆盖；处罚标准：按照安全运营的原
38、则及被考核人的年度累计次数，将及时考核按事 项重要性分为三级，分别制定不同的处罚标准，直接责任人处罚力度加大。 12、工程管理检查考核考核的处罚方式为即时处罚。13、考核处罚标准按照安全第一的原则及工作完成逾期的时长不同，将及时考核按事项重要性和按时完成情况分为三级，分别制定不同的处罚标准，其中一级处罚为消防系统未年检、电梯未年检等影响安全运行的事项（注：若发生安全事故，按集团安监制度处罚）。商业物业管理1、营运期停车场管理规定停车场收费延期事项审批流程：发起人单店总经理区域总经理总部运营中心总经理总部工程物业中心物业管理部总经理商管公司副总裁（分管财务、成本）商管公司副总裁（分管工程物业）商
39、管公司总裁。2、停车场管理方面规定在车场开始收费后三个月，组织交通动线及导视复盘，对发现问题进行解决。以后每年3月份组织一次交通动线及导视评估、优化，当年已做过复盘的，不再组织评估。3、收费指标核定要求每年11月30日前，确定下一年度物管费收缴考核指标，责任部门为工程物业中心物业管理部，责任人是物业管理部副总。 4、室外街日常现场管理规定各级人员按照室外街物业品质管控标准要求进行管理，每月监督分包方月工作计划表落实情况，并完成供方服务月度评估报告，责任人为地方商管工程物业副总。5、培训考核规定区域公司半年完成一次主管级以上人员业务培训工作。总部每年组织对物业系统筹备期、营运期经理（含）以上人员
40、培训各一次。 6、业务检查工作要求运营中心工程物业部每年覆盖检查1次，并不定期抽查。各地商管公司每月组织自查1次。 7、公司对安全巡检的要求，及对违反规定的单店商业物业部经理、工程物业副总以及单店总经理的处罚标准为月累计3次物业部经理：100元/次、工程物业副总：50 元/次;月累计3次物业部经理：200元/次、工程物业副总：100元/次。 8、业务考核规定总部对以下情况予以通报批评：1、年度考核排名靠后2、存在严重品质问题的广场3、总部抽查结果与地方自查情况严重不符的广场。 9、筹备期开荒保洁节点开业日前150天，对开荒保洁费进行测算；开业日前80天，完成开荒保洁招标和合同签订；开业日前40
41、天，保洁公司进场开荒；开业前1周完成开荒工作，进入日常保洁状态。10、消防暴恐防范工作主要包括：消防、暴恐防范成立消防、暴恐防范应急机构组织；制定消防暴恐防范应急预案；建立消防、暴恐防范应急设备与物资台账；每季度开展消防、暴恐防范培训、演练。11、培训考核规定区域公司未按要求完成业务培训，每发现一次将对区域工程物业副总、总经理予以罚金，并在次月工资中直接扣除。标准为：工程物业副总：400元/次；总经理：200元/次。12、突发事件处理流程规定未按要求完成突发事件处理，每发现一次对单店工程物业副总、总经理予以罚金，并在次月工资中直接扣除。标准为：年累计3次工程物业副总：200 元/次、总经理10
42、0元/次。年累计3次工程物业副总：400元/次、总经理200元/次 13、筹备工作阶段检查规定区域公司在单店开业日前30天完成不少于2次筹备期项目检查、考核。 14、按要求完成“三关一锁”检查，每发现一次对单店商业物业部经理予以罚金，月累计超过3次以上对单店工程物业副总予以罚金，月累计超过5次以上对单店总经理予以罚金，Z专业资料整理WORD格式并在次月工资中直接扣除。标准为：月累计3次物业部经理：50元/次；月累计4 5次物业部经理：200元/次、工程物业副总：100元/次；月累计5次物业部经理：400 元/次、工程物业副总：200元/次、总经理100元/次。15、根据公司业务发展，物业管理部
43、副总及时制定或修订物业管理相关制度、流程、标准、模版等文件。 16、申请项目公司支付空置房物业费或其它物业费补偿的申报流程：发起人区域总经理总部运营中心工程物业部总经理总部运营中心总经理总部工程物业中心物业管理部总经理总部财务部总经理商业地产项目管理中心营销部总经理商业地产成本 控制部副总经理商业地产成本控制部总经理商管公司副总裁（分管工程物业）商 管公司副总裁（分管财务）商管公司总裁商业地产副总裁（分管项目)商业地产 副总裁（分管财务）商业地产总裁。财务管理1、租金及租金保证金在项目公司开设银行专户及二级账套进行管理。 2、租金户财务印鉴由项目公司刻制，由商管公司使用和管理。3、租金户资金实
44、行资金计划和集中管理，通过商业地产财务部专户和商管总部专户，实现收支两条线和统一调拨。 4、租金户支出范围：商户租金、保证金的退还；汇入专户的物业服务费的转出；租赁税金； 经营性物业抵押贷款支出；专项维修基金；应自租金户列支的促销旺场费；工程遗留问题发生纠纷，产生的律师费、诉讼费；合同约定的酒店保险费用；经股份公司批复的其 他支出。5、商管投保险种为财产一切险、机器损坏险和公责任众险 6、百货投保险种为财产一切险、公众责任险和现金险7、商管系统专项费用包含：物业启动费、招商推广费、促销旺场费、室外街招商扶持费、专项改造费等8、分为年度决算和总决算，各公司须在次年1月完成专项费用的年度决算，专项
45、费用使用完毕后2个月内完成总决算。9、首次投保期间：开业日、试营业日或入伙日至次年的六月三十日二十四时止。 10、续保期间：每年七月一日零时至次年的六月三十日二十四时止 11、预算内招待费用各级别限 权批审12、经营系统库存限额各地公司库存限额标准及超库存限额10%以内订货最终审批人为商 管公司 13、以各地物业项目为单位设立收、支账户，收支两条线；以收定支，按计划核定可拨付额度。 14、专项费用须专款专用，专项管理。15、百货联营货款符合合同付款条件，百货管理中心总经理审批范围为：100万元单笔金额300万元成本管理1、专项改造费用：1）各地商管公司负责改造方案编制； 2）总部工程部负责改造方案审定； 3）总部成本部负责预算审核； 4）总部营运部负责招商调整改造立项；Z专业资料整理WORD格式5）总部工程部负责节能降耗、品质提升改造立项。2、