人资招聘的重要性.docx

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1、成功的销售经理，首先是成功的销售人力资源专家销售人员选聘是销售管理者最重要的职能很多从事销售管理的朋友都问过我同一个问题：如何才能提高一 个销售团队的业绩？他们往往认为这个问题回答起来一定需要花费 很长时间，所以他们做好了一切准备来听我的长篇大论，可我却常常 令他们感到失望，因为我的回答只有一句话：销售业绩=销售员个人 平均业绩X销售员数量，所以销售团队业绩的提升只有两种途径，一 种是销售人员个体业绩的提升，另一种是销售员数量的增加。有人提出了疑问：照你的说法，提升团队业绩岂不是非常简单的 事情？这么简单的事情为什么我们却没有做到呢？就像歌德巴赫猜想被简单的解释为1+1=2,却没有几个人能够证

2、 明一样，说起来简单的问题往往是最难做到的，销售业绩的提升也是 如此。无论是销售员数量的增加，还是销售员平均业绩的提升，都需 要营销管理者做很多基础细致的工作才有可能最终实现。细节决定成败。销售管理者必须明白一个道理：销售业绩就像木 桶中的水，销售管理过程中出现的任何一处没有管理到位的地方都将 有可能成为木桶的短板，而一个出现短板的桶是存不住满桶水的。为了增加销售人员的数量，我们需要建立科学的销售人员选聘制 度，需要在控制总体费用的前提下尽可能留住新销售员;为了提升销售人员的平均业绩水平，我们需要制定营销战略，需要对销售流程进行有效的管理，需要对销售队伍进行激励与控制，需 要为销售人员提供更多

3、的支持；识人才能用人，销售人员选聘是销售管理过程中最为重要的职能 之一。无论我们在战略、培训、激励、考核、目标管理方面做的多么 的出色，都会因为招募到平庸的销售人员而导致平庸的结果。销售管理者在销售人员选聘方面所犯的错误的代价是严重的。一 项权威调查表明：平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接 的损失是该流失人员月薪的4倍以上!销售人员的的流失不仅仅给企 业带来了成本的损失和团队士气的低落，而且还可导致客户或项目跟 踪的中断，甚至改变客户对企业的印象和信任度。由于销售人员选聘 问题导致的销售人员流失为团队带来至少四种风险：1、费用风险把报酬和销售费用花费在不合格的销售人员的 身上是一桩亏

4、本的投资；销售团队聘任售人员的目的是要把他们培育成利润中心，但在销 售人员开始为团队创造利润之前，销售团队必需持续的支出各种报酬 和销售费用。如果把报酬和销售费用花费在不合格的销售人员的身上, 则无论销售管理者在计划、培训、绩效考核和激励方面做的有多么出 色，最终都将是一桩亏本的投资，因为这些不合格的销售人员最终会 离职，团队为他们前期支出各种报酬和销售费用将因为他们的离职而 得不到任何的补偿。2、业绩风险不合格的销售人员将最终导致团队目标的落空；一个销售团队内部的销售岗位数量一般是确定的，销售岗位数量 通常会与销售业绩挂钩。如果大量不合格的销售人员挤占了合格销售 员的岗位，那么这个团队的销售

5、目标就永远也无法实现。3、资源风险一一不合格的销售人员在侵占团队现有资源的同时 还在浪费着团队未来的资源；一方面，不合格的销售人员会侵占团队的大量现有资源，包括客 户、区域、销售机会、培训等；另一方面，不合格的销售人员还会使 原本很有价值的客户资源和销售机会得不到预期的收益，浪费了团队 未来有可能取得收益的资源。例如有些项目可能因为不合格销售人员 的参与而最终失败，而这些项目如果由那些合格的销售人员来运作则 有可能成功。4、生存风险如果销售管理者没有办法招到销售人员，或者好不容易招到的销 售人员却没有办法留住，那么销售团队的生存就会受到威胁；所以，销售管理者必须从战略的高度来看待销售人员选聘的

6、问题, 使销售人员选聘成为一个通过持续不断的组织新陈代谢来提高团队 整体规模和个体效率的有效工具；与此同时，为了避免因为在销售人 员选聘方面出现失误而付出的不必要得代价，销售管理者还应该通过 建立科学的销售人员选聘流程和工具模型来解决销售人员选聘中存 在的各种问题。美国著名销售管理学家、跨国咨询公司Management Dimensions总裁罗伯特J 卡尔文曾经说：“什么是销售经理履行的最重要的职 能？就是销售人员聘用”。销售人员的聘任是一个介于人力资源管 理和销售管理之间的边缘问题，但却直接影响着销售团队整体的绩效。 所以，建立科学的销售人员选聘模型工具与流程是销售管理者必须具 备的一项技

7、能，在销售人员选聘的问题上，销售部门应该成为当仁不 让的主角，人力资源部门应该成为配角。任何一个没有亲身参与到销 售人员选聘过程或者缺乏建立科学的销售人员选聘模型工具与流程 技能或经验的销售管理者都将跌倒在起跑线上。可以说，一个成功的 销售经理，首先应该是一个成功的销售人力资源专家！科学的销售人员选聘流程和工具模型可以帮助我们建立一个过 滤器，通过这个过滤器我们就可以一步一步的筛选到我们所需要的人, 销售人员选聘流程的步骤越细化，销售人员选聘的工具模型越科学， 我们在销售人员选聘方面出现问题的几率就会越小。成功企业的销售人员选聘流程一般包括以下几个步骤：1、建立销售人员胜任力模型；2、根据销售

8、人员胜任力模型编写岗位说明书；3、搜集候选人并进行初步筛选；4、候选人面试5、资料核对与背景调查6、决定聘用建立销售人员胜任力模型胜任素质(Competency)是从组织战略发展的需要出发，以强化 竞争力，提高业绩为目标的一种独特的人力资源管理管理模式。上世纪50年代初，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交 官的效果不理想，因为许多表面上看起来很优秀的人才，在实际工作 中的表现却令人非常失望。在这种情况下，哈佛大学教授戴维麦克 里兰(David McClelland)博士应邀帮助美国国务院设id 种能够 有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰 博士应用了奠定胜任素质方法

9、基础的一些关键性的理论和技术，例如 抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优 秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工 作业绩的个人条件。七十年代初期，戴维麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公 司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源 管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任 素质方法应用的权威机构，胜任素质方法也开始在逐渐被大家认可。胜任素质方法认为：员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业 所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及 组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥

10、最大潜 能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特 征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即 员工最佳胜任特征能力。员工胜任素质包括以下儿个层面的内容：知识某一职业领域需要的信息。作为一名职业销售员，需要 了解的知识主要有：产品知识、客户知识、市场竞争知识、行业知识、 商业知识（包括物流、结算、合同及合同法、售后、商务礼仪、商务 旅行、招投标、报价等）、公司基本情况（公司历史、现状、经营理 念、企业文化、管理制度等）等。技能一一掌握和运用专门技术的能力。报价技巧、电话沟通技巧、 寻找潜在客户技巧、销售面谈技巧、说服技巧、异议处理技巧、产品 演示技巧、谈判技

11、巧、成交技巧、客户服务技巧、竞争技巧、投标技 巧、分析技能、时间管理技能、洞察与应变能力、分析与判断力、明 确的目标与计划等都是销售人员需要掌握的核心技能。社会角色一一个体对于社会规范的认知与理解。比如坚持诚信； 自我认知对自己身份的知觉和评价。比如自我肯定的态度； 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式。比如严谨，认 真，富有团队精神，能站在他人立场考虑问题，乐观，勤奋好学，谦 虚等；动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头。比如内在动力 与强烈的成功欲，积极的人生观：传统的销售人员选拔聘模式一般比较注重应聘者的知识、技能、 经验、谈吐等外在特征，却忽略了动机、特质等深层次的胜任特征， 所以往

12、往没有办法保证应聘者的胜任力。有了销售人员胜任素质模型之后，我们就可以基于胜任素质特征 来设置测试流程，最终帮助企业找到具有核心的动机和特质的销售员, 既避免了由于销售员选聘失误所带来的风险和损失，也减少了企业的 培训支出。根据销售人员胜任力模型编写工作说明书胜任素质模型归纳出的是销售人员应该具备的基本素质，只是为 我们提供了一种分析问题的框架。实际上，面对着不同客户群体、处 于不同市场、不同历史时期，销售不同产品线的销售人员所需要的胜 任素质往往存在较大差异。所以，销售经理在开始招聘之前要针对每 个特定职位的需求特点进行分析，根据实际情况制定出更为细化的岗 位胜任素质说明，即工作说明书(jo

13、b description) o区分不同类型客户的差异化特征和需求是编制工作说明书时需 要考虑的最为重要的因素，销售经理必须从客户的角度来考虑问题, 确保出现在每一位客户面前的销售人员恰恰是他们愿意接受的。工作说明书(job description)的基本内容包括：岗位名称、 岗位代码、岗位等级、直接上级、直接下级、工作职责、任职要求、 工作条件、晋升途径、轮换岗位等。搜集候选人并进行初步筛选无论是销售经理还是人力资源主管，都可能有过因为招不到合适 的销售人员而感到头痛的时候。虽然应聘销售岗位的人很多，可需要 招聘销售人员的公司更多，一个优秀的销售人员不得不同时面临几个 工作机会，所以很多人就

14、感觉招聘销售人员是一件劳神费力又不讨好 的事情。我们应该意识到：其实无论到什么时候，优秀的销售人员都是稀 缺资源，都需要我们大海捞针一样去主动寻找。打什么样的鱼就需要 下什么样的网，我们想吸引不平凡的人加盟，就一定要采用一些特殊的手段，甚至是拿出三顾茅庐的精神来。平庸的销售经理和人力资源主管只能采用平庸的手段，所以他们最后只能得到更加平庸的销售员。寻找潜在的销售员人选，需要通过多种渠道，因为只有通过多种 渠道寻找，才能增加可选择的余地和成功率。寻找潜在的销售员人选的渠道主要包括：1、来自组织内部的其他岗位；2、来自客户推荐或客户本人；3、来自现有销售人员或内部员工的推荐；4、猎头公司5、媒体广

15、告6、竞争对手公司7、人才中介或招聘会8、互联网；9、校园招聘；在通过各种渠道获取到潜在的销售员人选名单之后就要进行初 步筛选，初步筛选的方法主要包括简历评估和电话（视频）面试。简历评估就是对所收到的简历进行初步审查，通过观察简历内容 剔除那些不符合要求的求职者，包括定位不清者、经常跳槽者、不认 真者、书面沟通技巧比较差者、逻辑混乱者，以及经历过于复杂或年 龄与申请职位差距较大者。在进行简历评估之后，应该进行电话或视频面试，针对那些通过简历评估的应聘者提一些比较简单的问题，以剔除更多的不合格者。电话或视频面试可以对应聘者的以下几个方面进行进一步考察：1、针对简历上的内容进行提问，通过应聘者的回

16、答速度和回答 内容与简历的吻合度来验证简历内容是否属实；2、通过提出令应聘者无法做到的事情来考察应聘者的职业素养 和应变能力；3、通过让应聘者回答为什么要跳槽、对行业的了解程度以及以 前的业绩情况来考察应聘者是否具备必要的沟通能力和对业务的熟 悉情况。候选人面试对候选人进行测评是销售人员招聘过程中最为重要的一个环节， 而恰恰在这个环节上很多企业都犯了相同的错误。有些企业根本就没有建立胜任素质模型，招聘面试全凭领导的个 人理解和好恶，闹出了凭忽悠能力、酒量甚至相貌衡量候选人的笑话； 有些企业建立了简单的胜任素质，却没有能力对候选人的素质的真实 性进行甄别，因为现在的就业状况迫使很多候选人都成了“

17、面试专家”, 他们天天研究“面经”，所以面试官提出的各种问题他们都能以相对 合适的方式来回答，使面试成为过场；还有些企业过分相信那些花哨 的测评软件和测评模型，导致招到的人根本就不适合企业自身需求。导致以上问题发生的根本原因在于这些企业普遍没有建立起科 学的面试测评原则和标准。一套科学的面试测评原则和标准应该符合 以下原则：一、面试测评要以胜任素质模型为依据；二、面试测评要 能够真实的反映出候选人的素质。胜任素质模型的要求我们对候选人的销售知识、销售技能、社会 角色、特质和动机作全面而深入的了解，所以我们应该根据这些项目 设计面试方式和面试问题，并设法使这些面试方式和面试问题能够尽 量反映候选

18、人的真实情况，防止被应聘者制造的假相所蒙蔽。面试之前，人力资源主管应该负责组建面试小组，小组成员不应 该仅仅是人力资源部门的内部人员，而应该包括公司高层主管、人力 资源主管和销售主管等来自不同部门的管理者。在面试之前，面试官应该设计一套系统的面试程序和问题，这些 程序可能包括笔试、现场角色扮演或者两次面试。对每个测试流程都 应该设计相应的评分原则、评分标准、权重以保证测试的公正性和可 信度。面试应该在轻松的气氛中展开，这样的气氛有利于候选人表现出 正常的素质。面试的第一类问题是销售知识问题，我们可以采用笔试的方式来 考察候选者的产品知识，然后再通过面试来考察候选者的商务知识, 例如我们可以问：

19、请你谈一下合同中需要约定的主要条款有哪些？请 你谈谈你对拜访线路规划和自我时间管理方面的经验？你对这个行 业的客户了解多少？面试的第二类问题是销售技能问题，可以采用笔试和面试相结合 或单纯面试的方式进行。在这个阶段我们要通过设置专业的问题对候 选者的实际业务经验、领悟能力、沟通能力、表达能力、逻辑能力作 出评估。我们可以问：请简要的讲一个你认为你做的最成功的销售案 例；你是怎样克服客户提出的价格异议的？客户在办公室里和下属谈 事情，可能要很长时间，你这是应该做什么？客户在听完你的介绍之 后让你留下样本，说以后会联系你，你认为这样的拜访是否成功？客 户说除非你答应他的价格否则他不会采购，而这个价

20、格又是你无法接 受的价格，这种情况下你如何处理？面试的第三类问题是社会角色问题，我们要通过这类问题考察候 选人对社会道德和商业道德的理解和认知。例如我们可以问：在销售 过程中你是否总是能坚持诚信？能谈谈你是如何兑现对客户的承诺 的？你如何看待你的竞争对手？面试的第四类问题是自我认知问题，即考察候选者对自己身份的 知觉和评价。例如我们可以问：请谈谈自己的优点和缺点，并举例说 明；你是如何看待销售员这个职业的？你对自己的现状是否满意？面试的第五类问题是特质问题，即考察候选者所具有的性格特征 或典型的行为方式。例如我们可以问：你的业余时间有什么兴趣和爱 好？你是怎样让客户喜欢你的？上学时你与同学之间

21、的关系是否融 洽？你认为你与同学之间保持融洽关系的秘诀是什么？拜访客户时 你在包中会装上哪些东西？你读过哪些销售方面的书籍？你的座右 铭是什么？在销售模式上，你愿意选择与其他人合作还是自己独立工 作？你认为为什么客户会最终选择与你合作？你期望得到的薪金是 多少？你上一年的收入是多少？面试的第六类问题是动机问题，考察的是候选者的目的和动机。 我们可以问：你为什么要选择销售职位？你为什么离开原来的公司？ 假如公司有其他岗位提供给你，你是否愿意接受？你近期和未来的目 标是什么？你最崇拜的人是谁？你觉得他的那些方面值得你崇拜？经过这六类面试问题的轮番“轰炸”，即便是再有面试经验的应 聘者，也会在我们面

22、前把个人素质暴露无遗。做出最终决定胜任素质模型是一个非常科学的模型，但却不是一个完美的模型。 为了更多的了解候选者的个人情况，我们还需要问第七类问题，即针 对岗位的特殊要求所提出的一些问题。例如：对要求人员相对稳定的 岗位我们要详细了解他的家庭成员，以及工作变动情况，还有就是他 选择在这个城市工作的动机和选择这个岗位的动机；对要求经常出差 的岗位我们要了解他的家庭对他的支持程度，他的负担，以及他长期 出差的可能性；第七类问题结束之后，我们要对所有候选者进行评分，然后依据 评分情况确定最终人选名单。这时我们是不是应该按照名单上的电话开始通知这些入选的销 售员上班呢？还不行。因为招聘小组的成员可能

23、对某些候选人仍然心 存疑虑，或者感觉对他们仍然缺乏必要的了解。对这样的入选人，我 们原则上是选择放弃。因为这些候选人一旦成为销售员，就有可能为 我们带来不可预知的风险。在剔除了那些可能存在不确定性的候选人之后，我们还要对所有 人选者的背景、身份进行最后的核对。经过背景、身份核对之后确认 无误的候选人才是我们最终确定的销售员人选。结束语千淘万沥虽辛苦，吹尽黄沙始见金。虽然按照上述流程对销售人 员进行选聘是一项非常耗时耗力的工作，但对那些成功的销售管理者 来说确是一桩一本万利的好买卖，因为他们知道，只有经过这样的流 程选聘出来的销售人员，才可以使销售战略的执行效果事半功倍。经纪人心得：三招让你成功

24、做销售经理销售是公司的主要赢利部门，销售经理的责任重大，如何做好销 售高管呢1、慈不掌兵慈不掌兵这句话已经在中国流传了几千年，经过几十代军事家的 论证和检验。现代的销售绝对可以称为现代无烟的战争，每位销售经 理都是一个战区的指挥官，所以每位销售经理都必须牢记：慈不掌兵! 慈与爱有着本质的区别，销售战争有着自身的特性那就是胜利! 亮剑中段鹏当年因为犯了生活作风错误，政治部要将他开除军籍, 李云龙便到政治部说明理由将段鹏留了下来，他对段鹏的这种做法就 是爱而不是慈。因为当时的主旋律是打胜仗，缺乏的是军事人才，明 显段鹏的行为没有违背战争的法则，也就没有列入必杀之列。销售经 理对团队成员必须掌握三个

25、必杀法则：(1)钱装错口袋者必杀君子爱财，取之有道是国人千年来遵循的道理，销售人员更不例 外。销售人员因为职业原因，经常接触市场费用等各种资金，这些资 金的使用都比较灵活，这就给了一部分销售代表挪用或者占有销售费 用的机会。这种占用行为如果得不到遏制，会像传染病一样，一个销 售人员传染另一个销售人员，很快就会传遍整个销售团队。等到整个 销售团队都沾染了占用费用的习气时，才想整理团队就来不及了，法 不责众的道理很简单，一支销售团队无论如何不能蔓延占用费用的习 气，所以“钱装错口袋”列为必杀之首。(2)扰乱市场秩序者必杀无数的销售总监面对低价窜货都很挠头，整个业界都拿不出真正 有效的办法彻底根治低

26、价窜货，难道解决低价窜货真的是有这么难吗? 的确！低价窜货一旦在团队中成为风气，想治理比登天还难。低价窜货对于销售人员来说，实际上是一次尝试，或者说是一次 赌博，是销售人员利用侥幸心理与公司执行政策的力度在进行一场博 弈。没有人不知道低价窜货的破坏力和将会受到的处罚，首次尝试的 人只是想试试，如果真的得到了处罚，会立即收手，如果没有得到处 罚，就会逐渐加码。某个销售人员的低价窜货没有得到及时遏制，相关的人就会出于 报复和攀比的心理复制这种行为，一个复制成两个，两个复制成四个， 一发不可收拾！要想遏制低价窜货行为，必须将这种“星星火”掐灭在形成风气之 前。因为低价窜货的危害无比，所以列为必杀法则

27、之二。(3)妖言惑众者必杀在团队中，任何事情发生了并不可怕，可怕的是发生了之后一传 十，十传百的影响后果。销售团队是以执行力为取胜法宝的，一个执 行力强的团队会变得非常单纯，大家都以完成任务为荣，都会努力拼 搏通过完成任务争取高的报酬，而影响执行力的重要因素就是“一粒 老鼠屎”。一旦团队中有人传播复杂信息，团队中长时间才能建立起 来的单纯很快就会化为乌有。所以，妖言惑众者列为必杀法则之三。2、眼里要揉得下沙子有这样一个寓言：一个小和尚犯了错误，主持将他拉到方丈前请 求重罚，方丈建议饶恕这个小和尚，主持的理由是：如果这样都不罚 他，那么我们的眼睛就白长了！方丈微微点点头答复道：的确，上 帝给了我

28、们眼睛，让我们发现别人的错误，但同时上帝也给了我们眼 皮，让我们饶恕别人的错误！ ”这则寓言给销售经理的启示是：饶恕 一个人的错误比惩罚一个人的错误更难，需要更深的修炼。销售经理一定牢记一句话：做事情越多的人，犯错误的机会一定 越多！所以不是所有的错误都要得到惩罚的！销售经理最忌讳的就是 每天拿着放大镜在团队中找错误，一旦发现错误就像发现了“大革命” 的批判目标一样大做文章，试图通过这种批判达到改变团队的作用。 这种批判会达到团队不犯错误的目的吗？会！但是这种不犯错误是通 过团队不作为达到的，为什么会这样呢？因为不作为犯错误的机会一 定很少，而不作为恰恰是销售团队最可怕的。难道销售经理就不能发

29、脾气吗？就要揉得满眼的沙子吗？非也!关于销售经理如何发脾气属于“术”的范围，笔者将会在下一篇文章探 讨。3、用人必先做人常言道：预正人先正己！作为销售经理必然成为团队模仿的对象, 这种模仿的目标不仅包括好的行为，同时也包括不好的行为。大部分 销售人员都有很多共性的缺点，如纪律观念不强等，销售经理大多出 身于销售代表，自然也不例外的会有一些缺点。任何人一旦成为销售经理，必须时刻提醒自己：预正人先正己!改变自身的矛盾就够了吗？当然不够！正人先正己的另一层含义 是建立自己的优点。比如：销售经理若要求团队成员养成写工作日记 的习惯，自己首先要养成这样的习惯。销售经理这个职位既容易干又难干，容易干在于术的方面可以通 过培训和学习很快获得，一旦得到了术，就像一个古代杀手学到了精 纯剑术一样，可以摆平眼前的问题了；难干在于只是学到了术，永远 成为不了合格的销售经理，更不要谈优秀的销售经理。对于销售经理 而言，更重要的是道，道是别人教不会的，只能通过自己悟，或者通 过别人点拨之后顿悟。