《薪资管理理念经典培训课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪资管理理念经典培训课件.pptx（60页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、薪资管理理念培训薪资管理理念培训 目录目录：目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节l薪资确定与调整 目录目录：目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节l薪资确定与调整策略性的薪资管理系统策略性的薪资管理系统经营战略经营战略经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略人力资源策略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利的理念薪资福利的理念薪资福利的理念薪资福利组成薪资福利组成薪资福利组成薪资福利组成,市场比较市场比较市场比较市场比较薪资福利的薪资福利的薪资福利的薪资福利的系统系统系统系统固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职
2、位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要业绩指标主要业绩指标确认确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪资结构设计薪资结构核心能力核心能力+专业能力专业能力确认确认业绩管理系统业绩管理系统 薪资管理的目的薪资管理的目的l吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标l为建立和支付薪资提供一个可靠的基础l为管理内部的平衡设立政策和程序l帮助管理部门沟通薪资政策企业在进行薪资体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一企业在进行薪资体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需
3、要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标切实可行的重要指标理想的薪资规划特性理想的薪资规划特性l外部竞争性l内部公正性l可承受的l合法的l浅显易懂的l较易管理的l灵活的l对企业合适的一般说来，某一具体的薪资规划不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性薪资管理名词解释薪资管理名词解释l固定工资：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提 下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工 表现挂钩l浮动工资：根据员
4、工业绩表现可以获得的现金部分l全部薪资收入：固定工资+浮动工资。本部分薪金为一名正式 员工可以获得的全部现金收入l薪资结构：固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况l薪资管理办法：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员 工的薪资范围确定情况 目录目录：目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节l薪资确定与调整 目录目录：目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节l薪资确定与调整检查准备的明细单检查准备的明细单l公司薪资理念l内部等级或宽带结构l每个职位和等级的员工数l实际的薪
5、资数据l预计薪资增长率l相应的市场薪资数据固定工资浮动工资了解薪资理念了解薪资理念 l企业的历史l不同的商业环境l劳动力市场的定义l内部/外部导向l劳动力市场中的定位l经济形势l薪资的组合l员工中的差别待遇l职位评估系统l业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件根据岗位分析和岗
6、位评估确定内部等级根据岗位分析和岗位评估确定内部等级A在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础。但正如我们在薪酬理念计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础。但正如我们在薪酬理念概述中提及的，岗位等级和薪资等级是不同的概念。岗位等级应该作为概述中提及的，岗位等级和薪资等级是不同的概念。岗位等级应该作为薪资等级设计的基础，但并不完全等同于薪资等级。薪资等级设计的基础，但并不完全等同于薪资等级。根据职位分析和岗位评估确定内部等级根据职位分析和岗位评估确定内部等级(续续)等级矩
7、阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理 高级经理高级经理等级矩阵的使用等级矩阵的使用 等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理
8、会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理 高级经理高级经理在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位的位置，从而了解其在公司整体中的地位 目录目录：目录
9、目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节l薪资确定与调整薪资体系设计目标薪资体系设计目标 l符合公司整体战略需要l保证公司的薪资规划具有竞争性l建立公平分配薪资的体系l提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向建立薪资体系建立薪资体系流程流程人力资源总部薪酬经理人力资源总部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库惠悦顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位
10、确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层 目录目录：目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节l薪资确定与调整技术操作技术操作-原理原理l变量与变量之间的关系分为确定性和非确定性关系两类。确定性的关系一般是指变量之间的关系，使用函数式来表达。非确定性的关系则不能用确切的函数式来精确表达l研究变量之间既存在又不确定的相互关系及其密切程度的分析称为相关分析。如果把其中的一些因
11、素作为自变量，而另一些随自变量的变化而变化的变量作为因变量，研究它们之间非确定因果关系，这种分析就称为回归分析l利用惠悦提供的标准化问卷，可以得到与惠悦全球等级相匹配的薪资水平。但是，由于种种原因，可能所得的数据还有一定程度的偏差或误差。为了保证薪资设计的有效性，我们需要根据已有的数据估算出相对精确合理的数据情况。一般认为，惠悦等级与对应的薪资数据有一定的相关关系（可从计算过程中得证）。所以，需要建立回归模型以最大可能拟合出相关曲线及对应各等级的市场化数据水平技术操作技术操作-相关概念相关概念 I I薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df f
12、e eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,ge,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f-e,g-f:f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差技术操作技术操作-相关概念相关概念 II IIl等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资l等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资l带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因工作 性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来，薪资等级 的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪
13、资等级范 围内的差额幅度就越大l重叠度：相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之 市場水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资 战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越 高重叠度越低l中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较 小，等级越高级差越大技术操作技术操作-体系组成要素体系组成要素l一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的，需要考虑公司不同的薪酬定位及财务状况。在实际操作中，咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案，以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。l在天同证券薪酬体系设计项目中，我
14、们根据公司的实际情况，选择了四方面作为体系组成的必要要素要素要素定义定义天同假设可供选择方案天同假设可供选择方案定等定位定序列定组成公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进行薪资设计的岗位组成公司进行薪资设计的涵盖薪酬惠悦定等/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额技术操作技术操作-体系组成要素体系组成要素(续续)l从每组要素中可以选择出一种方案。这样，从这四组中挑选完后，我们就得到了该套薪资体系设计的所有前提条件。例如，在本幻灯中，我们可以按照“惠悦定等/75分位(混合分位)/全部岗位/税前薪金总额”作为范例，来阐述整体技术步
15、骤。要素要素定义定义定等定位定序列定组成公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进行薪资设计的岗位组成公司进行薪资设计的涵盖薪酬天同假设可供选择方案天同假设可供选择方案惠悦定等/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额工作步骤工作步骤-市场数据获得市场数据获得l市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据。上图即为本次调查的报告样本。我们可以从中获得所需的数据：本公司在岗薪资市场75分位薪资l将所选数据转入数据电子表格去技术操作技术操作-市场数据整理市场数据整理l利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位均值
16、l利用电子表格的函数功能获得本公司每在职岗位值l将所得市场数值转入回归电子表格中去技术操作技术操作-市场数据回归市场数据回归技术操作技术操作-市场数据回归市场数据回归(续续)l市场调查数据可能存在偏差或不合理的情况。为了保证数据的连贯性、可靠性。有必要对市场数据进行回归化分析。这样一方面可以保证缺失等级的数据可以模拟逼近找到(天同项目缺少某几个等级的数据)；另一方面可以保证减少系统性误差，增大数据的可信程度，以保证整个薪资体系的真实可靠l将回归后得到的市场数据依照惠悦等级进行排列。将该列数字转入设计电子表格中去技术操作技术操作-薪资体系设计薪资体系设计技术操作技术操作-薪资体系设计薪资体系设计
17、(续续)l本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵排列阶段将回归的市场数据填入表格“中位值”列将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内(未显示)表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列l在得到的曲线图中：横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线每一“x”点代表目前天同证券实际岗位的薪资水平 目录目录：目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节l薪资确定与调整方案调节方案调节-原理原理l为什么要进行方案调节：
18、我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性l调节时应当考虑的因素有：公司整体经营战略决定的人力资源战略公司整体薪资的承受能力公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)l调节对象：每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求方案调节方案调节-程序程序调整带宽调整带宽确定调确定调整后的整后的中位值中位值延展、延展、中位值中位值级差及级差及相邻等相邻等级重叠级重叠度情况度情况调整市调整市场薪资场薪资回归后回归后的中位的中位值数列值数列分析目前分析目前薪资与计划薪资与计划薪资体系薪资体系的吻合性的吻合
19、性确定薪资确定薪资方案方案需要时需要时进行市进行市场数据场数据更新更新方案调节方案调节-调整中位值调整中位值确定调整后的中位值级差确定调整后的中位值级差(示例示例)l不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估l不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)l基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤调整步骤l适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要l根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)l估算公司全部薪资成本。如
20、果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位确定调整后的带宽确定调整后的带宽(示例示例)l根据公司组织结构的变化而变化l在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽l根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调节方案调节-调整带宽调整带宽调整步骤调整步骤l根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略l综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势l根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪
21、资差距能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平带宽的举例说明带宽的举例说明-20%-20%+20%+20%50%50%宽度宽度-15%-15%+15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x 100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽 最小值方案调节方案调节-调整带宽调整带宽(续续)中位值中位值无重叠无重叠方案调节方案调节-调整带宽调整带宽(续续)适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠确定调整后的重叠度确定调整后的重叠度l综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员
22、工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性l根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平方案调节方案调节-调节后的备选薪资体系调节后的备选薪资体系l本表格反映了调节后的薪资体系。该体系的调节始终坚持以天同证券薪资战略为导向，因而可以作为能够被公司实际操作的备选方案之一调整了各等级市场化回归中位值，使之符合公司日常管理需要调整了各等级带宽，使之符合公司实际情况l最终确认的薪资体系备选方案应该能够尽量满足：以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场
23、上符合既定定位，保证了公司薪资水平的对外竞争性与公司实际情况紧密相连，既保证了公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重，以促进员工优秀表现估算了公司的实际承受能力，应该基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度方案调节方案调节-调节后的备选薪资体系调节后的备选薪资体系(续续)方案分析方案分析-评估对目前员工薪资的影响评估对目前员工薪资的影响l设计一张有以下栏目的工作表员工的姓名薪资岗位等级竞争性在范围内的位置方案分析方案分析-目前薪资与新体系的匹配目前薪资与新体系的匹配l从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离
24、该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵个点在所处等级中的位置个点在所处等级中的位置l反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高l公式=最大值-最小值目前薪资-最小值X 100%方案分析方案分析-个点分析个点分析 I I例如例如 最小值=8000 中位值=10000 最大值=12000例1：目前薪资=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪资=90009000-800012000-8000=25%如何理解个点在所处等级
25、中的位置如何理解个点在所处等级中的位置说明说明(对于正常绩效员工对于正常绩效员工)所处位置所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率评估相应的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析方案分析-个点分析个点分析 I(I(续续)最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y方案分析方案分析-个点分析个点分析 II II个点在薪资等级范围之外个点在薪资等级范围之外l认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部
26、点都落在等级矩阵内l一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值红点红点产生原因产生原因l任职期较长l属于挖来的优秀人才l公司的重组l未作调整的薪资结构l岗位的重新配置l工会谈判提高薪资l上佳的业绩提议提议l不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金l递延的薪资l晋升l无增长l更新薪资结构方案分析方案分析-个点分析个点分析 II(II(续续)典型的原因典型的原因l新雇佣l新的/迅速的晋升l公司的重组l薪资结构的调整l较差的业绩绿点绿点 提议提议l提供雇佣/试用期l提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长l降职或解雇方案分析方案分析-个点分析个点分析 II(II(续续)方案分析方
27、案分析-估算新体系成本估算新体系成本(示例示例)l计算所需的成本分析实际薪资数据在等级中的位置分析调整薪资数据在等级中的位置方案分析方案分析-准备薪资计划准备薪资计划l阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路四方面组成要素的选择具体各等数值调节的过程怎样调节、设计以满足公司战略需要的l分析方案的优、缺点保证了外部竞争性/内部公平性可承受性可操作性l提出薪资变化的原则及建议方法 目录目录：目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节l薪资确定与调整薪资确定薪资确定基本薪資水平的确定基本薪資水平的确定l每一薪等相对应的薪資矩阵内，依目前在岗员工薪资水平及
28、其考核期績效表现，可劃分為四個层次第一等份：薪資在此範圍之員工，通常為新進人員，或考核期績效未完全達到要求第二等份：薪資在此範圍之員工，通常為有足夠經驗，且考核期績效趋于能充分達到要求第三等份：薪資在此範圍之員工，通常為考核期績效能够持續超出要求第四等份：薪資在此範圍之員工，通常考核期績效持續表現卓越，遠超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高等级的能力應屆畢業生起薪標準應屆畢業生起薪標準l可參考無經驗員工起薪標準有經驗員工起薪標準有經驗員工起薪標準l有經驗之新進員工加入本公司前的薪資水平l公司目前的薪資等级带宽l新進員工與該職等有關的背景，例如經驗、學歷及專業知識l新進員工的薪水期望l設定最
29、低起薪的目的是為確保有競爭力的起薪與薪資調整的秩序性。符合工作最低資格之員工的薪資應不低於其薪资等级的最低线薪资体系的变更薪资体系的变更 每年或每半年复审薪资体系每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要视公司实际需要)收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整)业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资计算薪资比率计算薪资比率l薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率l市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平l公式=外部竞争比率(实际
30、薪资比市场薪资)市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)薪资体系调整薪资体系调整-市场曲线变更市场曲线变更 如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当薪资体系调整薪资体系调整-市场曲线变更市场
31、曲线变更(续续)市场曲线变更市场曲线变更l公司根据市場薪資水準、消費物價指數、和公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度l在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪现有基本工资位于其新薪等下限和上限之间的，基本工资可以保持不变l绩效考核期结束，根据工资在其所属等级中所处的百分位及业绩表现决定基本工资加薪幅度每个员工l从外部招聘时，各职等新聘人员的基本工资起薪原则上应为该薪等的下限。能力突出者可根据市场行情高于薪等下限薪资体系调整薪资体系调整-市场曲线变更市场曲线
32、变更(续续)薪资体系调整薪资体系调整-岗位或等级变动岗位或等级变动 岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变l调整l晋升l降级调整方法调整方法l至少调整至相应等级的最小值l由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长l公司因業務需要，必要時將轉調人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪资级别的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等级薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪资依该薪资等级正常对应数值最大值举例说明举例说明：等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?1800022
33、50027000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法方法1 1 以中位值差异率增长以中位值差异率增长中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪资 x 中位值差异率=18600 x 1.20=22320方法方法2 2 以最低值差异额增长以最低值差异额增长最低值差异额=18000-15000=3,000新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600有效增长率=(21600/18600)-1=16%薪资体系调整薪资体系调整-岗位或等级变动岗位或等级变动(续续)根据考核期业绩表现调整员工薪资根据考核期业绩表现调
34、整员工薪资l仅基于业绩按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关l同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵）薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大达到薪资所属等级最大值后不再加薪薪资体系调整薪资体系调整-业绩变动业绩变动 薪资体系调整薪资体系调整-业绩调薪矩阵业绩调薪矩阵(示意图示意图)根据公司在不同工资水平等级的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预算达到或接近8%的水平每一员工薪资增长的可能因素每一员工薪资增长的可能因素l通
35、货膨胀，总体增资l目前的薪资水平l薪资增长的历史及趋势l市场上紧缺的技能l因业绩导致薪资增长的方针l业绩的提高l员工一贯表现l其他个人原因薪资体系调整薪资体系调整-决定个人薪资增长因决定个人薪资增长因素素理想的薪资管理模式理想的薪资管理模式l将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励l更注重外部的竞争而非内部的公正l每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)l更注重对业绩、生产率和能力的奖励l将部分现金补偿作为风险性薪资构成薪资体系调整薪资体系调整-薪资薪资管理趋势管理趋势理想的薪资管理模式理想的薪资管理模式(续续)l不再片面追求工资总额的控制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性薪资体系调整薪资体系调整-薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)