人力资源管理研讨资料.pptx

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1、人力资源管理研讨人力资源管理研讨Discussion HR Management2 2此次探此次探讨的目的的目的 l此次探此次探讨，我，我们的范的范围仅限于中国的企限于中国的企业l探探讨的内容：的内容：中国企中国企业人力人力资源管理呈源管理呈现何种特点？何种特点？中国企中国企业所面所面临的人力的人力资源管理的基本源管理的基本问题是什么？是什么？如何构建适如何构建适应时代要求的代要求的战略性人力略性人力资源管理系源管理系统（制度、机制、技（制度、机制、技术、流程）？、流程）？3 3思考：公司究竟如何看待思考：公司究竟如何看待员工？工？把员工当工具？把员工当工具？把员工当工具？把员工当工具？把员工

2、当资产？把员工当资产？把员工当资产？把员工当资产？把员工当人力资源？把员工当人力资源？把员工当人力资源？把员工当人力资源？4 4员工是公司最宝贵的人力资源！员工是公司最宝贵的人力资源！5 56 6人力资源是什么人力资源是什么?7 7人力人力资源是什么？源是什么？l人力人力资源是指公司人才的素源是指公司人才的素质、知、知识、技能及工作意愿、技能及工作意愿l人力人力资源是源是变动的的观念，例如每个人的能力、知念，例如每个人的能力、知识具具备有效期限，有效期限，过期失效期失效l人力人力资源具有成源具有成长性，人才技能是可以提升、改性，人才技能是可以提升、改变的的8 8人力人力资源管理与开源管理与开发

3、的基本概念的基本概念l人力人力资源管理与开源管理与开发：从企从企业发展展战略略,企企业内外内外环境和人性特征出境和人性特征出发，以充分，以充分发挥人力人力资源在企源在企业资源源系系统中的作用中的作用为目目标，进行人行人员管理方面的政策制定管理方面的政策制定及及实践。践。9 9人力人力资源管理源管理对企企业发展的意展的意义l人力人力资源管理与开源管理与开发是企是企业发展展战略的重要略的重要组成部分成部分l人力人力资源管理与开源管理与开发是是实现企企业发展展战略的重要保障略的重要保障l人力人力资源是企源是企业资源系源系统中具有特殊价中具有特殊价值的的资源源1010管理上观念的突破！管理上观念的突破

4、！人事导向人事导向人事导向人事导向人力资源导向人力资源导向人力资源导向人力资源导向1111人力人力资源管理的源管理的历史沿革史沿革l四四阶段段论：以科以科罗多拉（丹佛）大学的多拉（丹佛）大学的Wayne F.Casicio（1995）为代表，提出了人力代表，提出了人力资源管理源管理发展的四展的四阶段段论，它具体包括：，它具体包括：第一第一阶段：档案保管段：档案保管阶段段20世世纪60年代年代第二第二阶段：段：组织需求需求阶段段20世世纪70年代前后年代前后第三第三阶段：段：组织职责阶段段20世世纪70年代末和年代末和80年代年代第四第四阶段：段：战略伙伴略伙伴阶段段20世世纪90年代年代121

5、2从从传统人事管理人事管理迈向人力向人力资源管理与开源管理与开发传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理与开发现代人力资源管理与开发缺乏自主权及政策性缺乏自主权及政策性自主权及法制化自主权及法制化计划执行性计划执行性规划性规划性事务管理性事务管理性开发性开发性封闭性封闭性开放性开放性权力性权力性服务性服务性手工或单机信息处理手工或单机信息处理信息系统及电子时代信息系统及电子时代榜样精神榜样精神企业文化企业文化1313良好的人力良好的人力资源管理的源管理的标志志l确立人事相宜的人确立人事相宜的人员配置体系配置体系l建立、健全有效的激励机制、建立、健全有效的激励机制、监督机制和新督机制和新陈代代谢

6、机制机制l要有科学的机构、要有科学的机构、岗位、位、编制和制和职能划分能划分l培育以人培育以人为本，尊重个人的企本，尊重个人的企业文化文化l高效率、高高效率、高满意度、高成就感、合理的人力意度、高成就感、合理的人力资源成本等源成本等1414情景案例情景案例l孙英杰来到公司不到两个月，他英杰来到公司不到两个月，他刚从学校从学校毕业，对工工作作怀抱着抱着热情，也因情，也因为他年他年轻又好学，所以他常主又好学，所以他常主动向同事向同事请教教问题。然而在来公司一个多月后，。然而在来公司一个多月后，孙英杰英杰逐逐渐抱怨工作做不来，抱怨工作做不来，请教同事教同事问题，他，他们常不理不常不理不睬，他的上司睬

7、，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有关心理又因工作忙碌常开会，没有关心及指及指导，孙英杰开始后悔到了英杰开始后悔到了这间公司公司1515案例教案例教训l对人力人力资源要有正确源要有正确认知，从知，从选才、用才、育才、留才、用才、育才、留才等各方面才等各方面应有系有系统思考及做法；思考及做法；l主管要改主管要改变以往以往观念，念，认为新来的新来的员工在工作上依靠工在工作上依靠自己自己历练就会提升能力，其就会提升能力，其实，常会浪，常会浪费不必要的不必要的时间，且新，且新员工心理挫折很大。工心理挫折很大。真正需要的解决之道是什么？真正需要的解决之道是什么？真正需要的解决之道是什么？真正需要的解

8、决之道是什么？1616企企业经营价价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创

9、造价值1717人力人力资源管理五大功能源管理五大功能获取获取获取获取整合整合整合整合奖酬奖酬奖酬奖酬调控调控调控调控开发开发开发开发1818HRM功能功能1：获取取l运用科学的方法引入最合适的运用科学的方法引入最合适的岗位人位人选。包括人力。包括人力资源源规划、招聘、划、招聘、录用用l为达成达成组织策略目策略目标，HRM部部门根据根据组织结构，确定构，确定植物植物说明明书与与员工素工素质要求，制定与要求，制定与组织目目标相关的相关的人力人力资源需求与供源需求与供给计划，在展开招募、划，在展开招募、选拔、拔、录用、用、配置工作。配置工作。1919HRM功能功能2：整合整合l使使员工工间和和谐相相

10、处、协调共事、取得共事、取得团队认同；同；创造造适合适合员工工发挥其其积极性、主极性、主动性、性、创造性的工作条件造性的工作条件l主要工作包括：主要工作包括：对组织的的认同，使同，使员工有工有归宿感宿感组织中的人中的人际沟通沟通冲突矛盾之冲突矛盾之调和与化解和与化解2020HRM功能功能3：奖酬酬l针对员工工对组织的的贡献献给与与奖酬的酬的过程程l主要工作主要工作为依依员工工绩效表效表现，给予适当的工予适当的工资、奖励、励、福利。籍以增福利。籍以增进员工工满意度，提高工作意度，提高工作积极性与生极性与生产力力2121HRM功能功能4：调控控l对员工的工作成果、工的工作成果、劳动态度、技能水平等

11、做出全面度、技能水平等做出全面考核和考核和鉴定，定，对企企业的文化氛的文化氛围、员工的士气等工的士气等进行行公平合理的公平合理的调整、分析、整、分析、评价与控制价与控制l主要工作包括：主要工作包括：有效的有效的员工素工素质考考评与与绩效效评估估依据考依据考绩结果，果，进行行员工的晋升、工的晋升、调动、奖惩、离退、离退、解雇等解雇等2222HRM功能功能5：开开发l通通过教育、培养、教育、培养、训练，促，促进员工知工知识、技能及、技能及综合合素素质得到提高，保持得到提高，保持竞争力争力l包括包括对员工的教育、工的教育、训练、发展、学展、学习、历练等，等，侧重于增重于增进员工的知工的知识、技能与、

12、技能与态度度2323区分直区分直线经理与理与HR专业人人员的的责任任直线经理直线经理HRHR专业人员专业人员获取获取提供职务分析的相关提供职务分析的相关 资讯资讯提供拟定人力资源计提供拟定人力资源计 划的协调配合划的协调配合直接参与面试人员直接参与面试人员决定人员的录用与配决定人员的录用与配 置置撰写职务分析书撰写职务分析书拟定人力资源规划拟定人力资源规划提供招聘服务提供招聘服务提供提供HRHR专业咨询专业咨询2424区分直区分直线经理与理与HR专业人人员的的责任任直线经理直线经理HRHR专业人员专业人员整合整合组织与员工沟通组织与员工沟通指导员工的合作与协指导员工的合作与协 调调信息收集与反

13、馈信息收集与反馈运用运用HRHR资讯系统资讯系统拟订内部沟通制度拟订内部沟通制度确保沟通渠道畅通确保沟通渠道畅通进行内部间协调进行内部间协调HRHR信息系统的建立信息系统的建立企业文化的传播企业文化的传播2525区分直区分直线经理与理与HR专业人人员的的责任任直线经理直线经理HRHR专业人员专业人员奖酬奖酬直接进行员工绩效评直接进行员工绩效评 估估直接对员工进行奖励直接对员工进行奖励能运用各种激励措施能运用各种激励措施建立绩效考评制度与绩效建立绩效考评制度与绩效 考核方法考核方法制定薪资、福利制度制定薪资、福利制度执行与监督各项奖励制度执行与监督各项奖励制度规划有效的激励措施规划有效的激励措施

14、2626区分直区分直线经理与理与HR专业人人员的的责任任直线经理直线经理HRHR专业人员专业人员调控调控监督执行工作纪律监督执行工作纪律员工晋升、调动、辞员工晋升、调动、辞 职、解雇之决策职、解雇之决策建立绩效考评制度与绩效建立绩效考评制度与绩效 考核方法考核方法制定薪资、福利制度制定薪资、福利制度执行与监督各项奖励制度执行与监督各项奖励制度规划有效的激励措施规划有效的激励措施2727区分直区分直线经理与理与HR专业人人员的的责任任直线经理直线经理HRHR专业人员专业人员开发开发对员工直接培训对员工直接培训工作丰富化工作丰富化帮助员工进行职业生帮助员工进行职业生 涯规划涯规划协助员工拟定个人发

15、协助员工拟定个人发 展计划展计划制定员工培训计划制定员工培训计划提供各项培训服务提供各项培训服务协助员工进行职业生涯规协助员工进行职业生涯规 划划安排直线经理参加各类培安排直线经理参加各类培 训训2828人力人力资源的五才管理源的五才管理选才选才选才选才用才用才用才用才展才展才展才展才育才育才育才育才留才留才留才留才2929人力人力资源管理的源管理的问题与挑与挑战人人力力资资源源管管理理问问题题育才育才用才用才选才选才留才留才展才展才策略策略没有系统性训练没有系统性训练欠缺培训体系欠缺培训体系缺乏前瞻性人力资源规划缺乏前瞻性人力资源规划为建立核心竞争力为建立核心竞争力上级之支持不够上级之支持不

16、够未能适才适所未能适才适所未定位人才未定位人才无生涯路径无生涯路径无适合技术人员的晋无适合技术人员的晋升通道升通道没有出路没有出路甄选技巧不足甄选技巧不足找不到人才找不到人才核心人才流失核心人才流失缺乏留才之有效方法缺乏留才之有效方法没有激励措施没有激励措施没有时间培训没有时间培训面谈技巧不够面谈技巧不够工作工作指派不当指派不当3030 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我家在说，企业生产的不是产品

17、，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、育们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、育人、用人、留人、激励人的事情，公司的各个岗位上的人、用人、留人、激励人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？工厂里能有优秀工程师吗？业务员吗？工厂里能有优秀工程师吗？”人力资源部心中的自己人力资源部心中的自己3131 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这他们不就是公司的一个衙门吗

18、？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添

19、乱就算烧高香了们添乱就算烧高香了。”其它部门对人力资源部的看法其它部门对人力资源部的看法3232我国人力我国人力资源源发展状况展状况大鹏一日同风起，扶摇直上九万里大鹏一日同风起，扶摇直上九万里 l民心所向，大民心所向，大势所所趋 l跟跟风而起，寄予厚望而起，寄予厚望 l望子成望子成龙，大力，大力补钙 l宣宣传造造势，功不可没，功不可没 看起来很美看起来很美看起来很美看起来很美!3333我国人力我国人力资源源发展状况展状况壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾 l薪酬管理薪酬管理l职位描述位描述l员工培工培训l绩效管理效管理l操守操守风险控制控制现实的局限性现实的局限性现实

20、的局限性现实的局限性!3434我国人力我国人力资源源发展状况展状况乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄 l如果如果说十年前大家十年前大家还在在为不知何不知何谓先先进的管理理念和的管理理念和方法而困方法而困顿不已，那今天很多人就会不已，那今天很多人就会为观念和方法太念和方法太多而多而备感迷茫感迷茫l国国际化化经营管理思路与本土化管理思路与本土化渐进提升的矛盾提升的矛盾“理论高、实践低理论高、实践低理论高、实践低理论高、实践低”3535我国人力我国人力资源源发展状况展状况激情总被雨打风吹去激情总被雨打风吹去 l工作本身所包含的工作本身所包含的“结构性构性”难题 l企企业内部

21、内部对于人力于人力资源理解的巨大分歧源理解的巨大分歧 l包括老板在内的企包括老板在内的企业最高最高层对人力人力资源管理的不恰当源管理的不恰当干干预 l人力人力资源管理者在老板心中大多是随源管理者在老板心中大多是随时可以与之可以与之“离离婚婚”的老婆的老婆 3636国内企业人力资源管理的主要问题国内企业人力资源管理的主要问题人力资源管人力资源管理关键环节理关键环节战略性问题战略性问题落实性问题落实性问题督导督导/监控问题监控问题管理者的问题管理者的问题战略目标战略目标/价值价值l缺乏明确的目标规划与导引l缺乏明确的人力资源管理哲学l缺乏清晰的组织职能定位l缺乏整体性统一与协调l缺乏人力资源战略效

22、度标准l缺乏效度评估工作l管理层没有重视与承诺HR工作l缺乏职业经理人人的选择与任用人的选择与任用l缺乏HR战略性规划l职位/工作设计的有效性l缺乏系统化队伍建设思路/举措l缺乏选/用人的标准界定l缺乏人员优化的机制/手段l选/用程序缺乏公正性l缺乏员工生涯与发展通道l缺乏互动发展/满意度氛围l明哲保身l自我意识绩效管理绩效管理l缺乏绩效文化牵引l缺乏绩效目标/指标合理设置l缺乏整体绩效管理体系规划l考核标准模糊不清l缺乏目标/计划互动参与l缺乏信息的采集与反馈l缺乏有效绩效结果管理l缺乏绩效执行计划与跟进l缺乏及时的绩效反馈l缺乏绩效责任承诺l经理人员辅导力不足薪酬管理薪酬管理l缺乏明确的薪

23、酬价值导向l缺乏薪酬分配的依据与沟通l缺乏价值评价工具/价值定位l差距不大，平均主义严重l缺乏有效结构性设计l缺乏绩效/成效结果评价/挂钩l缺乏预算与控制l本位主义（价值评价/薪酬定位）l考核客观性培训与发展培训与发展l基于战略的系统员工发展规划l缺乏明确的培训与发展需求l缺乏有效的组织化培训计划l缺乏有效培训资源l培训结果一体化管理管理l培训发展重视度不够l没有培训应用的环境创造总结：缺乏战略性总结：缺乏战略性总结：缺乏战略性总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺

24、乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？3737企业人力资源管理带有系统性与阶段性企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理

25、的环境：高层管理者关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是我们的结论是有效改进与完善企业人力有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是资源管理体系决不是“一一锤子买卖锤子买卖”，而是一个不，而是一个不断创新和推进的过程断创新和推进的过程稳稳 定定 期：境界管理期：境界管理需要文化创新需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制发展中期：人制到法制需要管理平台需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主发展初期：人制为主还不能规矩太多还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身

26、先士卒三流企业：三流企业：管理靠人管理靠人二流企业：二流企业：管理靠制度管理靠制度一流企业：一流企业：管理靠文化管理靠文化离散的离散的体系的体系的优化的优化的当企业只有当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业人时，总经理必须走在最前面，但当企业有有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面万人时，总经理就必须走在队伍的最后面3838构筑构筑战略性人力略性人力资源管理运行系源管理运行系统l四大机制四大机制牵引机制、激励机制、引机制、激励机制、约束机制、束机制、竞争淘汰机制争淘汰机制l六大系六大系统基于基于战略的人力略的人力资源源规划系划系统、基于素、基于素质模型的潜能模型的潜能评价系价系

27、统、基、基于任于任职资格的格的职业化行化行为评价系价系统、基于、基于KPIKPI指指标的考核系的考核系统、基于、基于业绩与能力的薪酬分配系与能力的薪酬分配系统、基于、基于职业生涯的培生涯的培训开开发系系统l四大支柱四大支柱机制、制度、流程、技机制、制度、流程、技术l一个核心一个核心价价值评价与价价与价值分配（考核与薪酬）分配（考核与薪酬）l最高境界最高境界文化管理文化管理3939激励机制激励机制l根据根据现代代组织行行为学理学理论，激励的本，激励的本质是是员工去做某工去做某件事的意愿，件事的意愿，这种意愿是以种意愿是以满足足员工的个人需要工的个人需要为条条件。因此激励的核心在于件。因此激励的核

28、心在于对员工的内在需求的把握与工的内在需求的把握与满足。足。l因此，激励机制主要依靠以下人力因此，激励机制主要依靠以下人力资源管理模源管理模块来来实现：薪酬体系薪酬体系设计职业生涯管理与升迁异生涯管理与升迁异动制度制度分分权与授与授权系系统4040酬赏酬赏(Rewards)(Rewards)内在薪酬内在薪酬(Intrinsic)(Intrinsic)外在薪酬外在薪酬(Extrinsic)(Extrinsic)参与参与决策决策较大较大责任责任有兴趣有兴趣的工作的工作个人成个人成长机会长机会丰富的丰富的信息信息多元化多元化的活动的活动直接薪酬直接薪酬 (direct comp.)(direct c

29、omp.)非财务性的酬赏非财务性的酬赏 （non financial comp.)non financial comp.)间接薪酬间接薪酬 (indirect(indirect comp./benefit)comp./benefit)保健保健 服务服务 住房住房 其他其他 计划计划 津贴津贴 资助资助 福利福利私人私人 宽大的宽大的 动听动听 培训培训秘书秘书 办公室办公室 头衔头衔 计划计划基本基本 工资工资加班加班 津贴津贴利润利润分享分享股票股票 期权期权绩效绩效奖金奖金全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架4141特特别个案个案如何使如何使员工

30、工职业生涯开生涯开发有效落地有效落地职业生涯系生涯系统开开发计划划4242传统与与现代代职业生涯比生涯比较维度维度维度维度传统生涯传统生涯传统生涯传统生涯现代生涯现代生涯现代生涯现代生涯目标目标目标目标晋升晋升晋升晋升心理成就感心理成就感心理成就感心理成就感加薪加薪加薪加薪心理契约心理契约心理契约心理契约工作安全感工作安全感工作安全感工作安全感灵活的受聘能力灵活的受聘能力灵活的受聘能力灵活的受聘能力运动运动运动运动垂直运动垂直运动垂直运动垂直运动水平运动水平运动水平运动水平运动管理责任管理责任管理责任管理责任公司承担公司承担公司承担公司承担雇员承担雇员承担雇员承担雇员承担方式方式方式方式直线性

31、、专家性直线性、专家性直线性、专家性直线性、专家性短暂性、螺旋型短暂性、螺旋型短暂性、螺旋型短暂性、螺旋型专业知识专业知识专业知识专业知识知道怎么做知道怎么做知道怎么做知道怎么做学习怎么做学习怎么做学习怎么做学习怎么做发展发展发展发展依赖正式培训依赖正式培训依赖正式培训依赖正式培训依赖人际互助和在职依赖人际互助和在职依赖人际互助和在职依赖人际互助和在职体验体验体验体验4343员工工职业开开发的基本概念的基本概念员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业需要相联系而做出的有计划的努力与活动需要相联系而做出的有计划的努力与活动通过把个人利益和自

32、我通过把个人利益和自我满足于组织战略目标满足于组织战略目标协调的方式进行协调的方式进行员工职业开发员工职业开发个人职业需要：个人职业需要：在组织机构里我该怎样发现在组织机构里我该怎样发现机会机会 凭借我的实力凭借我的实力 说出自己发展需要说出自己发展需要 调整自己的兴趣调整自己的兴趣 调适自己的价值观调适自己的价值观 调适自己的个人作风调适自己的个人作风组织机构的需要：组织机构的需要：未来二、三年的战略目标是未来二、三年的战略目标是 什么？什么？未来二、三年面临的最紧迫未来二、三年面临的最紧迫 的需要与最严峻的挑战是什的需要与最严峻的挑战是什 么么?迎接这些需要什么样的技能、迎接这些需要什么样

33、的技能、知识和经验知识和经验?要求员工达到什么水平要求员工达到什么水平?4444员工工职业开开发的的意意义l职业生涯生涯传统的模式：的模式：出于向上流出于向上流动的考的考虑l今天的今天的职业生涯开生涯开发更多关注于更多关注于：如何帮助如何帮助员工工实现职业成就和提高公司的生成就和提高公司的生产率率并力求两者的有效并力求两者的有效统一一l所以，所以，员工生涯既包括向上流工生涯既包括向上流动，也包括横向流，也包括横向流动，它包括能，它包括能力培养、在力培养、在岗充充实、再培、再培训、职务轮换等等 生涯开发的意义：生涯开发的意义：加强员工保持率加强员工保持率增强员工技能和士气增强员工技能和士气中高层

34、管理队伍的补充和强化中高层管理队伍的补充和强化表明公司对员工承担的义务表明公司对员工承担的义务促进人力资源规划促进人力资源规划进一步强化战略优势进一步强化战略优势4545职业生涯开生涯开发系系统员员员员工工工工公公公公司司司司 部部部部门门门门经经经经理理理理公司员工公司员工共同发展共同发展个人发展计划个人发展计划培训计划培训计划员工入职培训员工入职培训员工在职培训员工在职培训辅助制定培训辅助制定培训计划计划辅助制定发展辅助制定发展计划计划责责 任任 由员工个人承担由员工个人承担50%以上的职业发展责任以上的职业发展责任 由公司承担近由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供空间并

35、给予培训支持的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供空间并给予培训支持 由员工所在部门经理承担约由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划4646职业生涯开生涯开发系系统示例示例导师制导师制入门培训在职培训岗位轮换内部招聘多重阶梯赋予更大责任职业经理人培训计划专业人员培训计划试用阶段发展阶段成就阶段4747监督督约束机制束机制l所所谓的的监督督约束机制，其本束机制，其本质是是对员工的行工的行为进行限定，行限定，使其符合企使其符合企业的的发展要求的一种行展要求的一种行为控制，它使得控制，它使得员工的工的行行为始始终在在预定的

36、定的轨道上运行。道上运行。l因此，因此，监督督约束机制主要依靠以下人力束机制主要依靠以下人力资源管理模源管理模块来来实现：心理契心理契约与与软约束束信息信息监督与目督与目标责任任监控控高高压线与与员工基本行工基本行为规范范以任以任职资格体系格体系为核心的核心的职业化化评价系价系统4848竞争与淘汰机制争与淘汰机制l企企业不不仅要有正向的要有正向的牵引机制和激励机制，不断推引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和工提升自己的能力和业绩，而且，而且还必必须有反向有反向竞争淘汰机制，将不适合争淘汰机制，将不适合组织成成长和和发展需要的展需要的员工工释放于放于组织之外，同之外，同时将外部市将外部

37、市场的的压力力传递到到组织之中，从而之中，从而实现企企业人力人力资源的激活，防止人源的激活，防止人力力资本的沉淀或者本的沉淀或者缩水。水。l因此，因此，竞争与淘汰机制主要依靠以下制度争与淘汰机制主要依靠以下制度实现：竞聘上聘上岗制度与末位淘汰制度制度与末位淘汰制度人才退出制度（内部人才退出制度（内部创业制度、制度、轮岗制度、待制度、待岗制制度、内部人才市度、内部人才市场、提前退休、提前退休计划、自愿离划、自愿离职计划、划、学学习深造）深造）4949战略性人力略性人力资源管理的源管理的六大运行系六大运行系统l基于基于战略的人力略的人力资源源规划系划系统l基于素基于素质模型的潜能模型的潜能评价系价

38、系统l基于任基于任职资格的格的职业化行化行为评价系价系统l基于基于KPI指指标的考核系的考核系统l基于基于业绩与能力的薪酬分配系与能力的薪酬分配系统l基于基于职业生涯的培生涯的培训开开发系系统5050综合性人力资源战略的实施框架综合性人力资源战略的实施框架 人力资源战略应配合业务战略而定制人力资源战略应配合业务战略而定制人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 实实 施施 流流 程程 界定关键岗界定关键岗位技能位技能 /类类型数量型数量 所所 需需 的的 人人 才才 个 人 发 展 业 绩 与薪酬 人员 配置 组织 架构 与岗 位设 计 招 聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择

39、结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领领 导导 风风 格格 基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统资料来源：McKinsey&Company15151l素素质（Competency)是是驱动员工工产生生优秀工作秀工作绩效的效的各种个性特征的集合，是可以通各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表不同方式表现出来的出来的知知识、技能、个性与内、技能、个性与内驱力等。力等。l素素质是判断某个人能否是判断某个人能否胜任某任某项工作的起点，是决定并工作的

40、起点，是决定并区分个人区分个人绩效好坏差异的个人特征。效好坏差异的个人特征。基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统25252绩效的一般定效的一般定义l绩效（效（Performance)也称也称为业绩、效、效绩、成效等，反、成效等，反映的是人映的是人们从事某一活从事某一活动所所产生的成生的成绩或成果或成果;l不同的企不同的企业对于于绩效有不同的理解效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”l对于个人的于个人的绩效效评价也有不同的价也有不同的说法法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”到底什么到底什么是绩

41、效？是绩效？5353结果论结果论 过程论过程论 潜能论潜能论5454“结果结果论论”与与“过程过程论论”l“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”l “绩效绩效”=“行为行为”5555考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果注重结果具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性和奖励性q 在未形成结果之前难以发现在未形成结果之前难以发现不正当的行为不正当的行为q 当出现责任人不能控制的外当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效界因素时，评价失效q 无法获得个人活动信息，不无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助能进行指导和帮助q 容易导致短期效益容易导致短期效益 注重行为注重行为/过程过程能获得个人有效信息

42、能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助有助于进行指导和帮助q 管理难度增大管理难度增大q 成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身q 过分地强调工作的方法和步过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果骤而忽视实际的工作成果“绩效绩效”=“结果结果”+“过程过程”（行为（行为/素质）素质）结果（做什么）结果（做什么）+行为素质（如何做）行为素质（如何做）=优秀绩效优秀绩效考核考核结果和果和过程的比程的比较5656l实际收益收益&预期收益期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作“潜能潜能”论：“绩效效

43、”=“做了什么做了什么”+“能做能做什么什么”5757“绩效绩效”概念的沿革与发展概念的沿革与发展l“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”l “绩效绩效”=“行为行为”l “绩效绩效”=“结果结果”+“过程过程”（行为（行为/素质）素质）l “绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”5858“全面全面绩效效”观点点l绩效是由人的潜能（效是由人的潜能（资质）、潜能）、潜能发挥（行（行为）、潜）、潜能能发挥效果（效果（结果）共同作用的果）共同作用的过程程优秀绩效优秀绩效=潜能潜能潜能潜能（能做什么）（能做什么）（能做什么）（能做什么）行为素质行为素质行为素质行为素质（如何做）（如

44、何做）（如何做）（如何做）结果结果结果结果（做到什么）（做到什么）（做到什么）（做到什么）+5959价值观价值观 态度态度自我形象自我形象个性个性/品品格格内驱力内驱力/社会社会动机动机素质的构成要素素质的构成要素表象的表象的潜在的潜在的行为行为行为行为知识知识知识知识 技能技能技能技能例：客户满意例：客户满意例：自信例：自信例：灵活性例：灵活性例：成就导向例：成就导向素质素质素质素质潜能潜能潜能潜能6060素素质构成要素的特点构成要素的特点l相相对于知于知识、技能，素、技能，素质要素中的潜能部分要素中的潜能部分难于通于通过后天培养，花后天培养，花费较高且效果不佳。高且效果不佳。A A A A

45、象限象限象限象限分分分分析析析析家家家家B B B B象象象象限限限限梦梦梦梦想想想想家家家家C C C C象象象象限限限限交交交交际际际际家家家家D D D D象象象象限限限限组组组组织织织织家家家家左上脑左上脑右上脑右上脑左下脑左下脑右下脑右下脑有条理的有条理的循序渐进的循序渐进的重规划的重规划的重细节的重细节的逻辑强的逻辑强的好分析的好分析的重事实的重事实的强调量化的强调量化的直觉的直觉的整体的整体的融会贯通的融会贯通的创新的创新的善交际的善交际的重感觉的重感觉的重运动的重运动的情绪主导的情绪主导的6161素素质与高与高绩效的关系效的关系等式的重新修正等式的重新修正等式的重新修正等式的重

46、新修正高学历高学历高学历高学历=高绩效高绩效高绩效高绩效经验多经验多经验多经验多=高绩效高绩效高绩效高绩效高能力高能力高能力高能力=高绩效高绩效高绩效高绩效 合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么），高绩效（做了什么），其中：其中：合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）=强动机强动机+合适的个性与价值观合适的个性与价值观+必备的知识与技能必备的知识与技能 6262素素质的分的分类通用素质通用素质通用素质通用素质通用素质通用素质通用素质通用素质可迁移素质可迁移素质可迁移素质可迁移素质领导力素质、管理者

47、素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质专业素质专业素质专业素质专业素质营营销销生生产产技技术术财财务务人人力力资资源源IT6363素素质的分的分级技术类技术类技术类技术类素质级别素质级别素质级别素质级别1 1 1 1级级级级2 2 2 2级级级级3 3 3 3级级级级4 4 4 4级级级级5 5 5 5级级级级6 6 6 6级级级级7 7 7 7级级级级4 4级工程师级工程师1 1级工程师级工程师职业生涯职业生涯规划规划素质分级的意义在于：素质分级的意义在于：素质分级的意义在于：素质分级的意义在于：可以准确反映从事不同可以准确反映从事不同可以准确反映从事不同可以

48、准确反映从事不同 工作性质与内容的素质工作性质与内容的素质工作性质与内容的素质工作性质与内容的素质 要求以及工作目标绩效要求以及工作目标绩效要求以及工作目标绩效要求以及工作目标绩效 的差异性；的差异性；的差异性；的差异性；员工可以根据自身所具员工可以根据自身所具员工可以根据自身所具员工可以根据自身所具 备的素质坐标选择自己备的素质坐标选择自己备的素质坐标选择自己备的素质坐标选择自己 在企业中的进入起点乃在企业中的进入起点乃在企业中的进入起点乃在企业中的进入起点乃 至未来的职业发展路径。至未来的职业发展路径。至未来的职业发展路径。至未来的职业发展路径。6464l职位分析又称工作分析、位分析又称工

49、作分析、岗位分析、位分析、职务分析分析l职位分析是人力位分析是人力资源管理的一源管理的一项核心基核心基础职能，它是能，它是一种一种应用系用系统方法，收集、分析、确定方法，收集、分析、确定组织中中职位的位的定位、目定位、目标、工作内容、工作内容、职责权限、工作关系、限、工作关系、业绩标准、人准、人员要求等基本因素的要求等基本因素的过程。程。核心核心是解决是解决“某一某一职位位应该做什么？做什么？”和和“什么什么样的人的人来做最合适？来做最合适？”的的问题主要成果主要成果为职位位说明明书与任与任职资格格基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统36565职位位评价的基本方法价

50、的基本方法职位职位分级法分级法职位职位分类法分类法因素因素比较法比较法要素要素记点法记点法序列序列序列序列 等级等级等级等级 非量化非量化非量化非量化 比较比较比较比较 量化量化量化量化 比较比较比较比较 考虑考虑考虑考虑 职务整体职务整体职务整体职务整体 考虑考虑考虑考虑 职务要素职务要素职务要素职务要素 职务职务职务职务-职务职务职务职务比较比较比较比较 职务职务职务职务-目标目标目标目标比较比较比较比较 6666基于基于业绩与能力的薪酬分配系与能力的薪酬分配系统模型模型模型模型 1 1 1 1KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅模型模型模型模型 2 2 2 2模型模型 3 3特点