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1、预测技求陵测与年度圾感目标M 目标PJ潮跑步嚎管理与XX中华第三章企业预算管理与业绩评价【思考】预算需要预测，预测不可能准确，从而，预算也不可能准确，既然如此，为什么还要编制预算【思维导图】节M控制 缸顶II的控制 财务预算的控制 二 一预算调整预案醐I步聚期制方法及我公 预算编制方式与知【知识点1】预算的特征核心要素预算管理三环节：预算编制；预算执行与操纵；预算考核第一节预算管理概述（一）预算是以定量方式展现的计划。（二）预算是特定期间的计划。（三）预算目标务必与年度经营目标相一致。（四）预算是对企业未来经营活动的安排，是企业的资源配置计划。（五）预算是企业进行绩效评价与考核的一个重要根据。
2、【知识点2】预算结构本量利分析法本量利分析法（一）本量利分析法本量利分析法也叫做盈亏平衡分析法，基于边际成本法，用来研究成本、产销量与利润三者相互关系， 公式与盈亏平衡图来确定目标利润。目标利润=目标边际奉献一固定成本费用=估计产品销量x单位边际奉献一固定成本费用=估计产品销量X （单价一单位变动成本）一固定成本费用（-）比例预算法比例预算法是通过利润指标与其他有关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。销售利润率、成本 投资报酬率等财务指标均可用于测定企业的目标利润。销售利润率成本利润率投资报酬率目标利润=估计销隹收入又测算的销售利润率测算的销售利润率可选取往常几个会计期间的平均销售利润率
3、目标利润=估计营业成本费用又核定的成本费用利润率 核定的成本费用利润率能够选取同行业手均受者先进水兰来确正 目标利湎=估讦投函责本年均总额X核比的投责标本回报率（三）利润增长率法利润增长率法是根据上期实际利润总额与过去连续若干期间的几何平均利润增长率（增长幅度，全面 利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。【例3 11】某企业根据过去年份的利润总额进行利润预测，过去年份利润总额如表3 20所示。期间数年份利润总额（元）020X1150 000120X2192 000220X3206 000320X4245 000420X5262 350显不答案会隐藏答案-1 = 15%-1 = 15
4、%n一 h 匕,/262350几何平均增长率g喻一1=缶丽20义6 年的目标利润= 262350X (1 + 15%) =301720. 50 (元)（四）上加法上加法是企业根据自身进展、不断积存与提高股东分红水平等需要，匡算企业的净利润，再倒算利润总 标利润）的方法。i 于一鸣其计算公式如下：企业留存收益=盈余公积金十未分配利润净利润=本年新增留存收益/（ 1股利分配比率）或者=本年新增留存收益+股利分配额目标利润=净利润/（1所得税税率）【例】某企业预算年度计划以股本的10%向投资者分配利润，并新增留存收益800万元。企业股本8000 得税税率20%,要求测算目标利润额。显不答案会隐藏答案
5、正确答案（1）测算净利润目标股利分红额=8000义10%=800 （万元）净利润= 800 + 800 = 1600万元（2）测算目标利润额目标利润= 1600/ （1-20%） =2000 （万元）【知识点3】确定年度经营目标的要点企业最高管理层在确定年度经营目标时，需要注意下列几点（-）与企业的经营战略相一致年度经营目标的设定上，错误的理念是：这是我们拥有的资源，我们该如何利用它们；我们只能达到什 标。正确的理念应该是：战略要求我们达到的目标是什么？我们该如何实现？为了实现这些目标我们需要什（-）进行整体预测通常来说，企业的收入、利润是企业年度经营目标的两个要紧指标。一一要估计利润表与资产
6、负债表要 变动，以避免指标之间不协调。（三）正确选择预测起点企业在预测下一年的收入或者利润时，以什么样的数据收入或者利润数作基础？通常做法：以上年的 利润数为基础；往常几年的平均的增长率为基础等。（四）考虑企业经营范围的变更、会计政策与会计估计的变更（五）做好宏观经济分析与行业分析工作（六）确认计划期内重大事件（七）分析企业所处进展阶段的特点（A）确认指标偏离常态的原因，修正预测结果。第三节预算编制【知识点1预算编制方法常见的预算编制方法有：定期预算法；滚动预算法；增量预算法；零基预算法；固定预算法 预算法；项目预算法；作业基础预算法等。各类预算编制方法的特点、优缺点与适用条件分述如下。（二）
7、定期预算法卜义 怛期预算法指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度或者财年）作为预算期间的一种编带乂 I算的方法能够使预算期间后会计期间相对应，有利的演际数后预算数比较;有利于对各预算执彳亍单面存 心,算执行情况进行分析与评价。不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人始终有一个K期的计划与打算，从而导致一 缺点短期行为的出现；不利于耐各个时间的预堤衔接，不能习惯连不断的业务通动过程的预算宣理|适用|适用于企业内外部环境相对稳固的企业（HN衮加算足滚动预算法就是每过去一个期间（半年、一季或者一月），便将这一期的预算删除，及时补充下一 目乂期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定期间（通常为1
8、2个月）的一种编制预算的方法。 一 与定期预算相比，滚动预算具有更强的有关性。滚动预算能够反映当前发生的事项，与环境的变 优点并能根据这种变化持续地调整对未来的预测，及时更新预算。这样，管理者就能够从更长远的视f审视决策，提高决策的正确性毓园管理者每个月（或者每季、每半年）需要为下一个厨期的预算耗时费力，需要投人相占的机会成 适用适用于运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行 决策的公瓦（三）增量预算法含义含义优点缺点前提是一种最常用的预算类型。它以上一年度的预算为起点，根据销售额与运营环境的估计变化，自一下或者自下而上地调整上二年度预算里的各个项目O编制简单，省时省力。一预算规模
9、会逐步增大W能叁造成预算松弛及存源搞费。一（1）企业原有业务活动是务必进行的;（2）原有的各项业务基本上是合理的。若前提条件发生变化，则预算数额会受到基期不合理因素的影响，导致预算的不合理，不利于调云 部门达到预算目标的积极性（四）零基预算法含义含义优点在编制费用预算时不考虑以往期间的费用项目与费用数额，要紧根据预算期的需要与可能，分利 用项目与费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算能促使管理者审查所有业务元素，有助于制造一个高效精简的组织。若业绩评价与激励制度科学 理，则还能够调动各部门降低费用的积极性。缺占管理者倾向于用光当前预算期间的全部已分配资源，从而造成不必要的采购与重大浪费。比|对
10、预算合理性的审查需要耗费大量时间与费用为减轻编派零基预算有关的时间与费用，通常情况下间隔几年编制一次零基预算;应用 在不编制零基预算的年份，使用其他预算方法。或者者，公司的各个部门轮番编制零基预算，怎 年度只在一个或者较少儿个部门中实施零基预算。（五）固定预算法含义含义优点缺点固定预算法是指定期地、按照固定的业务量编制预算的一种方法。它是根据某一预算期间内正常 可实现的某一业务量水平编制预算编制相对简单，也本易使管理者面戴不能习惯运营环境的变化，容易造成资源错配与重大浪费。适用于业务量水平较为稳固的生产与销售业务的成本费用预算的编丽T如直接材料预算、直接, 预算与制造费用预算等预算实际产量10
11、12总成本100120适用（六）弹性预算法含义基于弹性的业务量编制预算的一种方法。企业能够假定三种业务量：乐观的业务量；悲观的业务 基准最可能实现）的业务量。弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售预测。优点能够利用历史预算信息改进对未来的规划，能够实施更为细致的差异分析。缺点要紧关注产出的弹性预算水平，而忽视了未能达成销售目标这一事实。（七）项目预算法含:项目预算的时间框架就是项目的期限，跨年度的项目应按年度分解编制预算能够包含所有与项目有关的成本，容易度量单个项目的收人、费用与利润。能够大大提高本年度项目预算的科学性与合理性。企业在编制项目预算时，将过去相似项目的成功预算作为标杆，对计划年度可
12、能发生的一些重要再 进行深人分析。轮船、飞机、公路等从事工程建设与一些提供长期服务的公司。（A）作业基础预算法含义优点与传统的预算编制按职能部门确定预算编制单位不一致，作业基础预算法关注于作业（特别是增业）并按作业成本来确因预算编制里位能够更准确地确定成无 特别重在追踪5个部痴者多个声品的成五吐适用于产品数量、部门数量与诸如设备调试等方面比较复杂的存业二【知识点2】预算的编制方式权威式 预算 参与式 预算 混合式 预算说明自上而下 的预算可能出现的问题较低层级的经理及员工的担心正期费用的节约、投责的减少手而下期预契可隹费 产生影响，就会产生“用完预算”的行为问题自下而上 当上下级之间存在信息非
13、对称时，心理因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严耳的预算过松的审批会引发预算松弛或者预算操纵问题。理想的预算编制方式综合了上述两种方式的优点，简称之“混合式预算”或者“上下结合” 式.一“讨价还价”“一天轻松，一年辛苦” “一天辛苦，一年轻松”【知识点3】预算的编制步骤企业编制预算时，通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，具体包含确, 制上报、审查平衡、审议批准等步骤。（-）确定目标（-）编制上报（三）审查平衡（四）审议批准【知识点4】运营预算的编制（一）销售预算【例】M公司编制的今年分季度销售预算。其中，在各季度的销售收入中，60%货款于本季度收到，另40%货款将于
14、下季度收到。销售预算单位：元1季度*四全年时售数量（件）100150200180630销售单价（元/件）200200200200200销售收入20 00030 00040 00036 000126 000估计现金收入显不答案上年应收账款6 2006 200第一季度（销售20 000）12 0008 00020 000第二季度（销售30 000）18 00012 00030 000第三季度（销售40 000）24 00016 00040 000第四季度（销售36 000）21 60021 600现金收入合计18 20026 00036 00037 600117 800!公隐藏答案J年末应收账款为
15、多少？ 36000X40%;14400（-）生产预算下期销售量的一定比例心前计牛产量=的计销售量+前计期末存位一前计期初存储【例】M公司编制的今年分季度生产预算。假设期末存量按下期销售数量的10%确定，年初产成品存货10件，年末存货20件。显不答案会隐藏答案生产预算单位：件季度*四全年产品销售数量100150200180630加：估计期末存货1520182020合计115170218200650减：估计期初存货1015201810估计生产量105155198182640（三）直接材料预算本期采购本期付现+前期采购本期付现【例】M公司编制的今年分季度直接材料预算。假设材料采购金额（货款）的50%
16、在本季度内付清，50%在下季度付清，期末存量按下期生产需用量的2 年初存量为300千克，年末存量为400千克。直接材料预算季度一四全年估计生产量（件）105155198182640单位产品材料用量（千克/件）1010101010生产需用量（千克）1 0501 5501 9801 8206 400加：估计期末存量（千克）310396364400400减：估计期初存量（千克）300310396364300估计材料采购量（千克）1 0601 6361 9481 8566 500单价（元/千克）55555卜古计采购金额（元）5 3008 1809 7409 28032 500估计现金支出上年应付账款2
17、 3502350第一季度（采购5300 元）2 6502 6505300第二季度（采购8180 元）4 0904 0908180第三季度（采购9740 元）4 8704 8709740第四季度（采购9 280元）5 0006 7408 9604 6409 510J4 64030 210显不答案公典堂答案J年末应付账款二？ 9280义50%=4640（四）直接人工预算（五）制造费用预算（六）产品销售成本预算（七）期间费用预算（销售费用与管理费用预算（A）估计利润表的编制【知识点5】财务预算的编制编制完运营预算与估计损益表后，企业就需要编制财务预算，以确定支持组织实现运营目标所需要的资 （债务与权
18、益）。财务预算包含资本预算、现金预算、估计资产负债表等。（一）资本预算（二）现金预算（三）估计资产负债表【知识点6】成功的预算编制的特征（一）与企业战略管理流程相一致（-）预算指标体系科学合理企业的预算目标应该有一定的先进性，指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的 期与长期指标的平衡，与内部与外部指标的平衡。（三）计划与预算相整合企业在编制预算时，一定要注意与经营计划的协调。企业的预算目标是年度经营目标的分解与细化，企 业务计划与财务计划来编制运营预算与财务预算。而且，成功的预算能够发现企业的“瓶颈”，提高资源的 用效率。（四）假设合理、预测的准确性高（五）与企业的绩效评价考
19、核系统相一致（六）预算编制方法选择适当预算编制方法是多种多样的。成功的预算编制能够结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础与要求， 的预算编制方法。比如：关于产品制造类企业，能够根据实际情况考虑使用弹性预算；关于工程服务类、研发类企业，能够根据项目管理的需要编制项目预算；关于具有一定管理基础的企业，能够使用滚动预算的编制方法。第四节预算操纵预算分析特别报告预算控制I I ， XX 一 | / UJJ-/I I- I U 31KP 上二LJJ 日1 /V r- I 八.1/、 J JX-IJIQI 人/ IJ 版权归期校所有，追求效率和效果，请报名各大屈校；正义所在高级会计师评审交流qq群1364
20、83g84;正义所在qq675818423,论文发表可见刊后付款。国家级、省级正刊，知期、维普、万方收录。仄年经瑞【知识点11预算分析方法1,差异分析差异分析就是计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现与执行过程中出现的问题与存在的风险，为预算操纵提供目标、方向与重点。问题与风险销售差异分析生产预算差异分析采购差异分析管理费用差异分析2 ,对比分析对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析报表中的项目与总体项目之间的 变动情况，探讨产生差异的原因，推断企业预算的执行情况。对比分析包含：实际数与预算数的对比分析；同比分析，马上本期实际数与上
21、年同期实际数进行对比分析；环比分析，马上本期实际数与上期实际数对比分析等。比如，实际数与预算数差异计算。预算项年度预算当季累计预算执行进度预算实际完成率预算实际完成率完成率二实际完成数/预算完成数3 .对标分析“对标管理”是通过选取国内外同行业优秀企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、 而使本企业的业绩不断改进的一个过程。预算管理中的对标分析就是选取行业内标杆企业作为比较标准，通过对标分析，能够熟悉企业在行业竞位，明确差距，提出相应的改进措施。企业名称营业收人营业成本净利润净资产收益率销售利润率存货周转率应收款周转率 I4.结构分析结构是指某一子项占其总项的百分比，如期间费用中管
22、理费用、财务费用、销售费用所占的比例，或者;研发费用等占管理费用的比例。结构分析就是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预 况的不一致影响。【案例】某一家企业年初的总预算是2000万，其中消费性的支出是500万，生产性的支出是1500万。到年底时 2000万，这大概说明它的成本操纵得非常好。但实际上，假如做比较全面的分析与探讨，会发现消费性的支出对公司带来的奉献非常有限，本来预算: 结果消费性的支出方面达1500万。相反，生产性的支出只花了 500万，而预算是1500万，尽管成本总额都是 但是整个支出的内容却本末倒置。点评：因此做差异分析时，不能只看总额，务必一项一项地分析。5
23、 .趋势分析趋势分析是根据企业连续儿个时期的分析资料，确定分析期各有关项目的变动情况与趋势。实际值季度累进趋势预算项年度预算一季度实际值上半年实际值前三季度实际值全年实际值6 .因素分析在对比分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对几项因素进行逐一替换分析。【连环替代法】设 R=AXBXC在测定各因素变动对指标R的影响程度时可按顺序进行：基期基期指标值Ro=AoXBoXC。(1)第一次替代 AiXBoXCo(2)第二次替代 AiXBiXCo(3)第三次替代 本期指标值R】=AiXBIXG (4)(2) - (1) f A变动对R的影响(3) - (2) -B变动对R的影响(4)
24、- (3) -C变动对R的影响把各因素变动综合起来，总影响：!? = !? i-R o【注意】假如将各因素替代的顺序改变，则各个因素的影响程度也就不一致。在考试中通常会给出各因素 序。【例】某企业2012年10月某种原材料费用的实际数是4620元，而其计划数是4000元。实际比计划增) 具体资料如下：项目单位计划数实际数产品产量件100110单位产品材料消耗量千克87材料里价材料费用总额材料里价材料费用总额元56元4 0004 620要求：依次计算产量、单位产品材料消耗量与材料单价的变动对材料费用总额的影响。显不答案公隐藏答案正确答案分析公式：材料费用总额=产量X单位产品材料消耗量义材料单价计
25、划指标：100X8X5=4000 （元）第一次替代：110X8X5 = 4400 （元）第二次替代：110X7X5 = 3850 （元）第三次替代：110X7X6 = 4620 （元）（实际指标）项目单位计划数实际数产品产量件100110单位产品材料消耗量千克87材料单价元56材料费用总额元40004620产量增加的影响 材料节约的影响 价格提高的影响 全部因素的影响一=44004000 = 400 （元）一=38504400=550 （元）一=4620 3850 = 770 （元）400-550 + 770 = 620 （元）7 .排名分析排名分析，是指针对企业内部功能相同或者相似的责任单位
26、，选择一些能够反映责任单位运营情况的核4 人均销售收人、人均管理费用等）进行排名，再进一步分析差距的原因，促进排名落后的责任单位加强管理 绩。8 .多维分析多维分析是指对多维形式组织起来的数据进行上卷、下钻、切片、切块、旋转等各类分析操作，使分析 个角度、多个侧面观察数据库中的数据，从而更深人地熟悉包含在数据中的信息与内涵。比如，在分析2012年销售收人实际数与预算数的差异时，就需要从多个维度（产品、区域、渠道、客户 深人分析，结合企业战略的实施情况，才能找出形成差异的根本原因。【知识点2】预算操纵的方式1 .当期预算操纵与累进预算操纵按操纵期间，预算操纵可分为当期预算操纵与累进预算操纵。当期
27、预竟操纵一-指用W期的预算总额操纵当期的预算执行数。累进预竟操纵,息指以从预竟期间的始山画后期时*的累计预竟数操纵蔚和孰翔右】石业胸际操作中能够根据戛际椿况灵活设置预算的操纵期间，按月、一按摹、按年三种操纵 期进行当期与累进的综合操纵。2 .总额操纵与单项操纵企业的预算项是有种属之分的，如管理费用是一个综合的预算项，能够细分为差旅费、招待费、办公费【知识点3】预算的作用1 .规划作用2 ,沟通与协调作用3 .监控作用4 .绩效评估作用分工一一内部不一致的责任单位一一冲突【知识点4】预算管理的组织体系（-）预算决策机构大型企业通常会组建由高级管理人员构成的预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理
28、的决策机构。（-）预算组织机构预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委 工作。预算管理办公室具体负责预算的编制、报告、执行与日常监控、调整、考核等。（三）预算执行单位预算的执行单位就是分别执行运营预算或者财务预算并承担相应责任的组织单位。第二节预测与年度经营目标【知识点1】预测技术总额操纵就是只要“管理费用”这个预算总项的额度不超出预算，此业务就能够进行；超出预算额度， 能够进行，需要通过追加的程序进行审批。单项操纵是指对每个预算项（如招待费等）都分别加以操纵。3 .绝对数操纵与相对数操纵绝对数操纵是指用预算项的预算数操纵预算执行数。相对数操纵
29、是指用预算值的百分比来操纵预算执行数。比如，关于企业的研究与开发支出，企业的预算数能够用绝对额表示，也能够用占销售收入的百分比来 在企业的实际操作中，往往是绝对数操纵与相对数操纵相结合。4 .刚性操纵与柔性操纵按操纵性质分，预算操纵可分为刚性操纵与柔性操纵。刚性操纵是指以预算值为约束指标，任何超出预算值的支出都需要通过特定的审批流程审批后才能使用 柔性操纵是指超出预算的执行申请能够在企业的预算管理系统中提交，各级审批者根据授权进行成本与 后决策是否能够批准执行。5 .预算内审批操纵、超预算审批操纵与预算外审批操纵预算内审批执行正常的、简化的流程操纵。超预算审批操纵，执行额外审批流程，根据事先的
30、额度分级审核。预算外审批操纵，执行较为严格的特殊审批流程，报经上级预算机构进行审核与审批。6 .系统在线操纵与手工操纵系统在线操 纵系统在线操 纵手工操纵含义 是指依靠ERP系统或者专门的预算操纵系统实现的对预算事项的事中与在线操纵。 区上|优点是操纵型格、数据准确;特占缺点是缺乏灵活性，会因某些例外情况出现而导致业务停滞。小 是指按照企业内部操纵流程与相应的审批权限，对有关资金支出的单据进行手工流车 SX签字的过程。除点 手下操纵的准确性、严格性尽善不如系统在线操纵，但比较灵活；易于同意与实施【知识点3】预算调整（-）预算调整的内涵预算调整是指企业的内外部环境或者者企业的经营策略发生重大变化
31、，致使预算的编制基础不成立，或 致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有预算已不再适宜而进行的预算修改。石化企业编预算需要对油价做出假设（07年下半年147, 08年最低37）（二）预算调整的原则企业在预算调整实务中存在下列问题：一是过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，导致资 费；二是有些企业走向另一极端，预算调整的随意性较大；三是预算收入与利润目标通常调低不调高，削弱 营战略有效实施。因此，企业的预算调整应坚持下列原则：1 .预算调整务必基于“客观”因素发生“重大”变化；2 .预算调整务必有利于企业战略的实现；3 .按规定程序进行调整；4 .调整频率、调整范围要（局部或者整体）适当。
32、（三）预算调整程序1 .预算执行单位对需要进行预算调整的事项进行深入分析，明确调整范围与金额；2 .预算执行单位向主管领导申请调整预算，报请主管领导审核同意；3,预算执行单位向预算管理办公室提出预算调整申请，预算管理办公室组织对调整申请进行审议；4 .预算管理办公室向预算管理委员会上报经审议后的预算调整申请；5 .预算管理委员会批准预算调整；6 .预算管理办公室下达预算调整通知。【知识点4】成功的预算操纵的特征企业要做好预算操纵工作，至少应做到下列几点。（-）确定企业内部各预算执行单位的操纵重点（-）习惯外部环境的变化，正确核算产品成本（三）将费用操纵与价值制造相结合（四）企业应建立预算执行预
33、警机制，提高预算执行分析报告的质量（五）及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整第五节预算考核【知识点1】预算考核的作用（一）明确战略导向通过设计科学合理的预算考核指标体系，表达企业的战略方向与管理意图，整合企业各预算执行主体的 化企业的优势，弥补不足，进一步提升企业的核心竞争力。（二）强化激励机制企业能够通过量化的关键业绩指标，结合一些定性指标对预算执行单位进行考核，确信有关单位与员工二 并以货币方式与非货币方式奖励先进，会增强员工的成就感，提高员工工作的积极性与主动性。（三）改善业绩评价预算目标通过层层分解与落实，使企业每位员工都有他们自己相应的预算目标，将员工的实际工作绩效 目标相比较
34、进行考核与评价，并确定责任归属，与相应的奖惩方法挂钩，是一种比较公正、合理与客观的激 方式，有利于完善企业的业绩评价系统。（四）提升管理水平通过对预算执行主体的预算完成情况进行考核，能够检验现行的各项预算标准（如材料定额与工时定额 合理与可行，为修正下期预算目标或者标准、调整企业策略提供根据与参考，从而优化预算目标与标准，更 企业的经营目标与长远目标。【知识点2】预算考核的原则预算考核的目的是更好地实现企业战略与预算目标，因此，在企业预算考核体系的设计中， 循目标性原则，以考核、引导各预算执行单位的行为，避免各责任中心发生只顾局部利益、彳目标性 原则目标性 原则全局利益甚至损害全局利益的行为。
35、可控性 风则动态性 原则例外性预算考核务必公开、公正与公平，各预算执行单位以其责权范围为限，对其能够操纵的预算考 负无利益分配也以此为圣础，做到“责、权、利：相统一预算号核要讲究时效座，企丽7根据替理其础、内外部环境变化与经营需要来选择合适的考核 点，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。假如等年度预算期结束后再进行考核，则木已 舟，削弱了预算考核应有的作用。在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的变化、 关政策的改变、重大自然灾害与意外缺失等，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。原则【提示】企业受到这些因素的影响后，应及时按程序调整预算，考核也应该按调整后的
36、预算推进行。公平公开原则预算考核务必公平，即相同的绩效要给予相同的评价.考核公开，包含制定标准的过程对被考核者公开，考核标准要在执行之前公布，考核结果反 必要的范围内公布。预算管理的目的是通过调动各责任预算主体的积极性、主动性来实现企业预算管理的总目标。总体优 责任预算主体的工作目标要紧是为了自身利益的最大化，会产生局部利益（个人利益）与整例 化原则益（企业利益）之间的矛盾。预算考核要有利于企业总体目标的实现与价值的最大化。【知识点3】预算考核指标体系设计中存在的要紧问题（一）考核指标单一有些企业在进行预算考核时，仅设置收入、利润指标，会带来预算宽松、业绩操纵的问题略管理意图，不利于企业资源的
37、优化配置。企业在不一致的进展阶段，不一致的行业或者经济环境下，就会选择不一致的进展战略, 发挥导向作用。;不能充分表预算目标的推存货周转率账转檄麻率 应款（二）指标含义不明确甚至错误有些企业在预算目标下达时，没有明确有关指标的含义，从而在考核时引起争议。合同已签订、货已发出会计准则：收入确认条件会计准则收入确认条件利攵到货款收入确认（三）指标之间缺乏逻辑性有些企业设计了很多的预算指标，但指标之间缺乏关联关系；或者者弃己有的财务指标不用，而选择内 财务指标。回款率=当年销售收入/现金回收收到材料支付材料费销售收回账款存货周转期应收账款周转期 一应付账款周转期少,现金周转期1现金流出现金流入【知识
38、点4】企业考核指标体系设计应该注意的问题1 .考核指标体系应该兼顾财务指标与非财务指标按照“平衡计分卡”的思路，指标体系设计中应兼顾财务指标与非财务的平衡、领先与滞后的平衡、短 的平衡、内部与外部的平衡，从下列四个维度来设计企业的年度经营指标体系：（1）财务类指标。（2）客户类指标。（3）内部流程类指标。（4）学习成长类指标。2 .考核要紧指标务必突出战略管理重点为表达企也战略管理的重点，将全部指标分为核心指标、辅助指标（或者修正指标）等。核心指标是反映企业战略重点的一些综合性指标，如收入增长率、新产品销售增长率、ROE、经营性现金;辅助指标是为了更好地说明核心指标内容的一些更为具体的指标，如
39、市场占有率、合同金额增长率、不 率等。3 .抓住关键业绩指标（KPI）,操纵KPI的数量考核指标之间具有关联性，但不能面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向 度的指标操纵在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；太多会增加管理的难度，并降低对员工 导作用。战略一一关键成功要素一一关键业绩指标4 .表达出各责任中心的要紧职责考核指标体系的设计应以各责任主体的责权范围为限，将责任主体的可控事项纳入考评范围，根据责任 体特点来设置考核核心指标、辅助指标或者修正指标，并给予不一致的权重与分值。【知识点5成功的预算考核的特征（一）建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行
40、为问题企业的预算考核要与预算的目标体系有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准，不仅有收入、利润指 客户满意度、市场占有率等非财务指标。同时，在预算目标下达时，就明确指标含义，这样，预算考核的要紧内容就是比较预算目标与实际执行 免考核中的意见分歧与讨价还价。（二）加强对预算体系运行情况的考核预算考核的内容分为两类：一是预算完成情况的考核；二是预算体系运行情况的考核。预算完成情况供 重经营的效率与效果，包含收入、利润、资产周转率等财务指标，与市场占有率、客户满意度等非财务指标 预算体系运行情况的考核内容包含预算编制的准确性与及时性、预算调整是否按程序进行、预算分析报 等。【案例】营销部经理在编制预
41、算时，估计能够实现利润700万。假如按自报完成利润300万。预算基数= 300万X90%=270 （万）超基数应获奖= 700万270万= 430 （万）少报预算罚款=（700-300） X95%=380 （万）实际获得奖金=430万380万=50 （万）假如按实际完成的700万利润自报。预算基数= 700万义90%=630 （万）超基数应获奖= 700万630万=70 （万）少报预算罚款=（700-700） X95%=0 （万）实际获得奖金=70万0万=70 （万）（三）加强预算考核的严肃性企业应当建立严格的绩效评价与预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执 个人进行考
42、核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，不断提升预算管理水平，促进企业全面实现预算管理目标。（四）实施货币与非货币奖励预算考核与激励体系相结合，能够更好地保护预算的严肃性，实现预算管理的目的。通过实施货币与非 含工作的多样性、职位变化，与员工培训与选拔等）来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性与责 【案例分析题】F公司是一家生产经营多种日用商品的大型企业，按照产品事业部的形式构建了甲、乙、 部。F公司开展预算管理工作的部分情况如下：（1）公司设立了一个由董事长与各事业部负责人构成的预算管理委员会，负责公司预算管理的所有工（2）甲事业部根据预算制定了全面的资金支出操纵制度。但在预算执行过程中，外部
43、环境出现了重大灾 即发现大量例外事项，部门负责人不得不将要紧精力放在审批日常事务方面。（3）乙事业部根据预算制定了全面的资金收支操纵制度，但负责人认为像甲事业部那样严格执行预算授 不偿失，因此没有督促其所在事业部实施。（4）丙事业部负责人在编制本部门预算时认为，弹性预算运用灵活，因此，在前一年度固定预算的基利 个0. 8-2. 0的系数，以实际执行数是否落在上下限之间来推断预算执行是否正常。要求：根据资料（1）-（4）,指出F公司及其事业部在预算管理中存在的问题并简要说明理由。显不答案会隐藏答案=正确答案在（1）存在的问题：预算管理组织体系不健全。理由：大型企业的预算管理组织体系由三部分构成：
44、预算管理的决策机构、预算管理的 组织机构、预算执行单位等。F公司除了设立预算委员会之外，还应当设立预算管理办公室， 具体负责预算的编制、报告、执行与日常监控、调整、考核等。在（2）中存在的问题：过于强调预算的刚性。理由：当企业运营的外部环境发生重大变化时，管理者应及时、主动地调整预算。在（3）中存在的问题：预算管理流于形式，重编制，轻执行。理由：预算管理是一个持续改进的过程，要紧由三个环节构成：一是预算的编制环节； 二是预算执行与操纵环节；三是预算考核环节。在（4）中存在的问题：对弹性预算的认识错误。理由：弹性预算是与固定预算相对应的一种方法，即基于弹性的业务量编制预算的一种 方法。简单地用固定预算指标乘上两个弹性系数作为预算的上下限范围，这种做法并不是弹 性预算。同时事业部弹性系数的确定太随意，缺乏科学根据。第六节业绩评价业绩评价体系