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1、 . 毕业论文题目 360度绩效考核在人力资源管理中的应用研究 学生所在学院 经济管理学院_ _专 业 人力资源管理_ _25 / 25摘 要随着我国企业对员工绩效考核的重视，普遍引入了外企使用的多种员工绩效考核方法，虽然也取得了一些成效，但总体效果并不理想。本文分析了员工绩效考核中的360度绩效考核法在人力资源管理中的应用，指出了我国企业实施效果不理想的根本原因，并尝试给出一些改变这种现象的方法。绩效考核一直是人力资源管理领域的一个难点和重点，在人事决策（如奖惩、人员选拔等）和薪酬管理方面具有重要的作用。随着人力资源管理理论和实践的不断深入和发展，管理者越来越认识到员工的发展与企业的发展是紧
2、密联系在一起的，因此员工的职业生涯发展、工作生活质量的提高等成为了人力资源管理的新焦点。关键词：绩效考核 企业 人力资源管理 360度绩效考核法ABSTRACTAlong with our country enterprise to staffs performance is examined attention, introduced the general use of foreign employee performance evaluation methods, although also made some achievements, but the overall effect i
3、s not ideal. This paper analyzes the staffs performance is examined performance assessment method 360 degrees in human resources management application, had pointed out the Chinese enterprises to carry out the root cause of the effect is not ideal, and tried to give some change of this kind of pheno
4、menon method. Performance evaluation of human resource management is always a difficult and important field in personnel decisions (such as rewards and punishments, personnel selection, etc.) and reward management plays an important role. Along with the human resources management theory and practice
5、 unceasingly thorough and development, regulators are increasingly recognize employee development and enterprise development are closely linked, so the employees career development, improve the quality of work life as a new focus of human resource management.Keywords: performance appraisal enterpris
6、e human resources management 360-degree performance appraisal method目 录摘要2ABSTRACT31. 绪论51.1 选题缘由51.2 绩效考核的意义51.3 国外研究现状52. 绩效考核的相关理论72.1 人力资源管理理论72.1.1 人力资源管理的目标72.1.2 人力资源管理包含的模块72.1.3 人力资源管理的特点72.2 绩效考核理论82.3 绩效考核的目的和作用82.3.1 绩效考核的目的82.3.2 绩效考核的作用92.4 人力资源管理中常见绩效考核方法93. 360度绩效考核法103.1 360度绩效考核法的定
7、义和基本原理103.2 360度绩效考核法的研究对象103.2.1 被考核者评价103.2.2 考核者评价103.3 360度绩效考核法的适用环境113.4 360度绩效考核法的适用围113.5 360度绩效考核法的过程123.5.1 准备阶段123.5.2 考核阶段123.5.3 反馈和辅导阶段133.6 360度绩效考核法的特点133.6.1 360度考核法有下列特点133.6.2 360度绩效考核法的优点143.6.3 360度绩效考核法的不足143.6.4根据360度绩效考核法特点的实施154. 现实案例164.1 企业背景164.2 该企业考评对象和实施方法164.3 该企业实施过程
8、174.4 本次360度绩效考核存在的问题175企业应用360度绩效考核法过程中问题的对策与建议195.1 改进360度绩效考核195.2 形成适合企业的组织文化205.3 企业运行双轨制206. 总结与展望22参考文献24致261. 绪论1.1 选题缘由绩效考核一直是人力资源管理领域的一个难点和重点，在人事决策（如奖惩、人员选拔等）和薪酬管理方面具有重要的作用。随着人力资源管理理论和实践的不断深入和发展，管理者越来越认识到员工的发展与企业的发展是紧密联系在一起的，因此员工的职业生涯发展、工作生活质量的提高等成为了人力资源管理的新焦点。与此相对应，绩效考核的容和形式也在不断地变革和创新，尤其值
9、得注意的是，近几年一种新的绩效考核方法-360度绩效考核法在国外许多公司受到青睐，相关学术研究也成为人力资源管理和组织行为学的一大热点。目前，我国的一些大型三资企业已经开始使用360度绩效考核法这一新的技术，对其效果叫好的有，大呼不行的也有。与此同时，有些国有企业也采用了这种方法。360度绩效考核法产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。1.2 绩效考核的意义考核的容涉与到被考核人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考核结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考核结果反馈给
10、本人，从而达到改变行为，提高被考核人工作绩效的目的。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的，对企业总体目标的实现发挥更加有效的作用。然而员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现与其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量与效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观
11、性影响因素，后两项则是客观性影响因素。1.3 国外研究现状我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设
12、定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。360度绩效绩效考核法自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以与组织目标的达成归功于这种全新的绩效考核方法，所以360度绩效考核的概念也很快传入中国并且在一些较为
13、先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种绩效考核方法本身的动机、原理与其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。中国企业现不断地就360度绩效考核法兴起的背景、常见误区与其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。2. 绩效考核的相关理论2.1 人力资源管理理论人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前与未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资
14、源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。在社会发展的今天，企业形式通过不断地变革，在新经济条件下，企业人力资源管理必然发生相应的变化。在人力资源管理的形式上，人力资源价值的围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。2.1.1 人力资源管理的目标人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。2.1.2 人力资源管理包含的模块现代人力资源
15、管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块引。2.1.3 人力资源管理的特点人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性等特点。2.2 绩效考核理论绩效考核是一项系统工程，涉与到公司的发展规划、战略目标体系与其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价容与评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高与综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面
16、信息的过程。2.3 绩效考核的目的和作用有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。2.3.1 绩效考核的目的绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以与据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括：绩效考核本身是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为
17、通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度与其发展潜力。绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。 在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。 给予员工有关工作情况的反馈。通过不断的督导、检查来发现问题解决问题，在问题没发生前进行事前控制，从而提高工作绩效。 培训和发展员工。通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。2.3.2 绩效考核的作用绩效考核在人力资源管理中的作用主要有：绩效
18、考核是人员聘用的依据。绩效考核是人员职务升降的依据。绩效考核是人员培训的依据。绩效考核是确定劳动报酬的依据。绩效考核是人员激励的手段。 把绩效考核与未来发展相联系。考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。2.4 人力资源管理中常见绩效考核方法定量考核方法系: 目标管理法（MBO）、标杆超越法（BM）、关键事件记录法、关键业绩指标法（KPI）、不良事故记录法、平衡计分卡法（BSC）定性考核方法系：排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）、等级评定法（职责等级评定、行为锚定）、360度绩效考核法定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工
19、之间评价高低的相对次序以优、良、中、与、差等形式表示；定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。3. 360度绩效考核法3.1 360度绩效考核法的定义和基本原理360度考核法最早被英特尔公司提出并加以实施运用。360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司部和外部的客户的反馈（服务对象）；以与
20、来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。其基本原理是： 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 强调服务对象的评价权重最大员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。 3.2 360度绩效考核法的研究对象3.2.1 被考核者评价被考核者自我评价，是指让本人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评
21、估其能力和并据此设定未来的目标。3.2.2 考核者评价被考核者的同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有同事彼此之间多。被考核者的下属的评价，是指部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。被考核者的客户的评价，对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。被考核者的主管的评价，是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管
22、必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。3.3 360度绩效考核法的适用环境必须与企业文化相适应。360度绩效考核法是与西方崇尚平等、激进开放的社会文化相适应的，西方企业的员工可能更加会从工作的角度来对待和参与360度绩效考核。而中国文化强调群体至上，注重人与人之间的关系，极力避免冲突。所以，对于传统的大型国有企业和组织结构要求比较集权、缺少和相互信任气氛的中小型企业， 360度绩效考核法与企业文化冲突比较大，引入必须慎重，建议先从局部开始，分阶段进行。 必须与企业规模和发展阶段相适应。在西方企业中，实践证明360度绩效考核法的优点主要体现在用于员工的发展和
23、团队建设上，而不是对员工进行行政管理上，而且360度绩效考核法引入成本较高，操作较复杂。从国外企业实际应用效果来看，360度绩效考核法比较适合企业规模较大、发展比较稳定、人员流动较小的大型企业。 必须与考核对象相适应。 在实际应用中，当360度绩效考核法用于对部分员工的行政管理时，一般用于工作成果不易量化的部门比较合适，如行政部门、财务部门、人力资源部门。3.4 360度绩效考核法的适用围从企业生命周期层面。对此，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以与人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考
24、核。 从企业性质层面。生产型和销售型企业,由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考核，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考核。从被考核对象层面。由于360度绩效考核是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中、高层， 360度考核一般适合那些500人以上的大公司，对200500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。从考评目的层面。360度绩效考核可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。3
25、.5 360度绩效考核法的过程要在企业部成功地开展360度绩效考核工作，必须做好以下三个阶段的工作：3.5.1准备阶段准备工作相当重要，它影响着考核过程的顺利进行和考核结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有考核者与被考核者，以与所有可能接触或利用考核结果的管理人员，正确理解企业实施360度考核的目的和作用，进而建立起对该考核方法的信任。3.5.2 考核阶段组建360度绩效考核队伍。必须注意评要征得被考核者的同意，这样才能保证被考核者对最终结果的认同和接受。对考核者进行360度考核技术的培训。为避免考核结果受到考核者主观因素的影响，企业在执行360度考核方法时需要对考核者进行
26、培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。实施360度绩效考核。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行考核。考核过程中，除了上级对下级的考核无法实现之外，其他几种类型的考核最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以与对考核结果报告的性，大量研究表明，在匿名考核的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。统计并报告结果。在提供360度考核报告时要注意对考核者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。3.5.3反馈和辅导阶段向被考核者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以与客户等），可以
27、让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望与目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度考核和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导被考核者如何去阅读、解释以与充分利用360考核和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。3.6 360度绩效考核法的特点3.6.1 360度考核法有下列特点全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。误差小：360度考核的考评者不
28、仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见与评分误差。分类考核：针对不同的被考核人公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。3.6.2 360度绩效考核法的优点360度绩效考核
29、的优点打破了由上级考核下属的传统考核制度，避免专制考核。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法防止被考核者急功近利的行为较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升360度绩效考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。3.6.3 360度绩效考核法的不足360度绩效考核的不足考核成本高当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。成为某些员工发泄私愤的途径某些员工不正视上司与同
30、事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。考核培训工作难度大组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。360度绩效考核使员工做决定时更多地关注人际关系，而不是业务。特别在防职业道德风险上，员工看到潜在问题时，不敢鼓起勇气挑战，因为挑战后，问题不会出现，反而被人感觉到你在疑神疑鬼，破坏团队精神。3.6.4根据360度绩效考核法特点的实施把360度绩效考核用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽量把360度绩效考核用于员工的发展。当把360度绩效考核用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。在把360度
31、绩效考核用于对员工的行政管理的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。4. 现实案例360度绩效考核法自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500中的著名企业，如美国电报公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以与组织目标的达成归功于这种全新的绩效考核法，所以360度绩效考核的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种绩效考核
32、本身的动机、原理与其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效考核中获得应有的收益。以太古可口可乐为例。4.1 企业背景太古可口可乐为中外合资大型饮料企业，投资方来自于太古集团、美国可口可乐公司、中国粮油食品进出口总公司等，生产和销售多口味的可口可乐公司品牌饮料，包括“可乐”、“雪碧”、“芬达”等。企业效益和规模不断提高和扩大，给公司跨文化条件下的人力资源管理提出了新的问题：一方面对员工的奖惩、升迁、调配、薪酬等应有一个客观的依据，另一方面公司实施“人才库”工程，如何对员工实施有针对性的培训，关系到培训工作的成败，这一切都取决于公司的绩效考评。而公司目
33、前所采用的考评方法仍然是上级直接对下级考评的单一方法，并简单地搬用外方提供的绩效考核表，所选考核指标体系混乱，不能真实地反映员工的绩效水平，已不适应公司新的形势需求。为提高人力资源管理的效能，在人事管理上与国际接轨，公司决定采用360度绩效考评方法。中层干部作为公司的管理中坚力量，则成为本次考评的首选实施对象。4.2 该企业考评对象和实施方法被考评对象为该食品38名中层管理人员，其中女性2人，男性36人。根据每位被考评人所在部门确定其直接上级1人、其同级干部2人、其所属员工2人，再加上被评人自己，共6人作为考评人。在摩托威德罗等提出的任务绩效、工作奉献和人际促进绩效模型的框架下，参照该公司员工
34、年终工作评核报告，选定五个绩效维度：任务绩效、职能绩效、周边绩效、工作努力、总体绩效的满意感，并以此从上级、同级、下级、自己等多个角度分别编制了测量工具。经试测，该考评量表信度、效度可靠。4.3 该企业实施过程实施过程了解公司背景与公司绩效考评现状编制绩效考评量表。进行360度绩效考评方法的相关宣传和培训具体实施，自我评价、上级评价、同事评价和下级评价数据收集、统计分析和整理，并赋简明的360度绩效评价反馈剖面图由人力资源管理部组织，采取群体讨论的方式进行反馈4.4 本次360度绩效考核存在的问题虽然公司的人力资源部门从以往的标准出发，自认为这次考评的效果还可以，但是从360度绩效评价的角度而
35、言，本次考评是不成功的。总结经验教训有以下几个方面： （l）没有充分考虑到360度绩效评价的文化适应性问题，只是片面的看到该评价工具在西方很多公司的成功，而没有分析自己公司的组织文化是否适合干这种需要变革推动的新思维和新方法。公司当时正在进行企业文化建设，但还没有形成一套适合于360度绩效评价反馈系统方法的组织文化支持系统。除了老总是外籍华人之外，公司的其他员工都是本土文化喂养大的，并且大部分是来自干国有企业，因此要让他们马上接受这种新的管理方式和思维是不大可能的。（2）员工对360度考评怀有一种担忧心理，不愿在考评中表达自己的真实想法，因而考评的参与和合作性较低。特别是本次考评适逢年终，公司
36、决定对中层管理人员实施360度绩效评价反馈活动后，宣传和沟通工作做得不充分，没有消除公司员工的误解。公司部流传的小道消息说，本次考评的结果是总经理对中层管理人员发年终奖金的依据等。因此，中层管理人员在360度考评面前如临大敌，担心自己的年终奖金打折扣；担心自己给别的干部评价太低会影响到今后的合作关系和私人感情；下属则害怕自己对上司的评价会对上司的年终奖金产生负面作用，更害怕由此而遭到报复；上级管理者也害怕自己的评价影响了下属的奖金，下属今后在工作中不配合自己，更害怕今后对自己实施360度时下属会过低评价自己的工作来报复自己。（3）企业员工对360度绩效评价的性持怀疑态度。不管老总如何声明反馈是
37、匿名的，但是很多人都不相信。有的评价者在评价前要研究者保证对评价结果，在评价完后又万般叮嘱研究者不要将评价结果告诉任何人，包括公司人事部门等等。绩效考评的容和方式上还存在很多不足，许多项目是来自于外方母公司，中国员工有时候难以理解。考评形式太单一，收集到的信息难免会不全面和不具体。5企业应用360度绩效考核法过程中问题的对策与建议结合以上的理论探讨和案例分析，360度绩效考核作为人力资源管理的一项新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费，在交叉文化背景下实施该系统必须谨慎。不能从“赶时髦”的心态，或者仅仅是从给员工在薪酬分配上提供一个“满意交代”的层次上来看待36
38、0度绩效考核，而应该考虑企业是否有必要以与是否适合使用该新技术。从这个意义上来讲，不是每一个企业或企业发展的各个阶段都适合于360度绩效考核的引进。为了使360度绩考核方法这种“舶来品”能在交叉文化背景下生根并开花，必须使组织文化和360度绩效考核系统达到匹配状态。人与自然界达到和谐的途径不外乎改造自然界来适应人以与人改造自己去适应自然两种基本的方式。从这种角度讲，我们认为组织文化和360度绩考核匹配的策略有下面几种思路：5.1 改进360度绩效考核即对360度绩效考核进行中国化改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文化的要求。其中最关键也最现实的一点是可以从改造外方的绩效考核评价指标体系入手
39、，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以与企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以首先保证在容上为企业的管理人员和员工所接受。而在程序上，比如可以结合我们传统上的评议方式进行改造。据分析得出在中国企业的360度考核的应该注意的事项为：1、通过培训提升全员考评技能并端正考核态度。只有全员掌握了考评技能并对考核有了正确的态度，才有可能使360度反馈做到公开、公平、公正。2、根据先易后难程度逐步推广360度反馈。每家企业员工与干部的素质是不一样的，但对360度反馈一步到位往往效果适得其反。“循序渐进、环环扣紧、踏实纠偏、共同进步”是我对该建议的十六字总结。3、借助于局域网等高科技手段使
40、员工信息分享。如把考评流程、考评要点、考评周期要求、考评表格等在部网里可以随时提供，让每位员工的工作计划、成果记录、人事记录、工作进度表等让员工们一目了然，这样一来有助于不同考评者根据自己角色与其价值判断对员工进行考评，做到有根有据、有的放矢。同时在互动沟通中也可以在对称信息中讨论，容易达成一致意见。4、结合员工职业生涯规划，注重绩效评估。唯有如此才能使员工多方向了解自己不足与与时改进自己的绩效管理与绩效提升。5、建立企业部的业绩考评价值观。使每位员工了解企业对员工的短期、中期、长期业绩期盼是什么？使每位员工了解企业对员工的考评价值观是什么。业绩考评价值观的统一，使考评者根据组织发展需要，尽可
41、能减少主观判断，以企业共性价值判断员工业绩，也有利于彼此之间的可比性，更能提升组织业绩质量的整体提高。这种策略更适合于中方文化占主导的合资企业。5.2 形成适合企业的组织文化从企业的组织文化建设入手，特别是要预先给360度绩效评估建立起一个组织文化方面的支持系统，提高组织对实施360度绩效评估过程的准备状态和接受认可程度。实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了明显成效。组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包
42、括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。组织文化深层建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行为，并融合了中外方文化精华的“第三文化”，能够为360度绩效评估的运行提供良好的平台。然而，组织文化的建设不是一蹴而就的。当然也可以把360度绩效评估和组织文化建立结合在一起，这是一个系统工程，两者相互促进，相互影响，只是实施起来难度更大。5.3 企业运行双轨制强调考评目的对考评方法的影响作用。具体来说可以是，在引入
43、360度绩效评估的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考核系统。但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效评估主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360度绩效评价的切入点，而老的绩效考核系统则用于薪酬管理、人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效评估产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。另外在具体实施过程中，还应该注意以下细节问题。如在实施360度绩效评价之前，应对公司广大员工和管理人员进行有关360度绩效考评的培训，使其对该系统有一个有正确的认识。严格考评程序，做到程序的规化。在初期阶段，应尽可能采取匿名制度，做到
44、性，并采用集体反馈的方式，消除考评人害怕被考评人报复的恐惧和焦虑。同时，公司应在规章制度和激励制度上对360度绩效评价提供保障，以提高员工在考评中的参与性。从考评工具方面来讲，一方面，考评材料的设计应尽量减少社会称许性，可采用项目迫选法或强迫排序方式，也可以采用关键事件法和行为锚定评分法（BARS），以减少评价中的自我拔高倾向；另一方面，考评材料应该定量与定性相结合，以丰富反馈的实质容，提高反馈的效果。6. 总结与展望随着全球化经济浪潮的汹涌发展，跨国公司在世界各国市场的扩大和深入，为了在世界经济市场中赢得一席之地并发挥越来越重要的作用，我国企业与国际接轨已经成为一种迫切需要。而企业发展中一个
45、核心的竞争因素是人才，因此很多企业都把人力资源管理放在关键的战略位置。绩效考核作为人力资源管理中提高企业和员工绩效的重要工具，是员工晋升和培训工作的重要依据。通过定期考核，可以使员工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。随着西方管理理论在中国的流行，作为一种定性考核方式360度绩效考核也逐渐在中国的不少企业中流行，有的企业取得了良好的成效，有的却收效甚微，有的甚至适得其反造成企业部关系紧，给公司管理带来了不利的后果。这种管理方式的效果究竟如何，还有待时间的检验。 下面总结了几点在国实际运用时的注意事项：
46、（1）根据企业所处的生命周期与业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。（2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。（3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、
47、模表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用目标管理法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。参考文献1郭京生绩效管理案例与案例分析：中国劳动社会保障，20072宝元人力资源战略管理：案例教程：清华大学；交通大学，2010.83徐耀武，玉绩效命门：企业绩效管理的误区与对策：中国电力，2010.74吴向京成熟组织的绩效变革：中国人民大学，20105韦良军怎样考核员工才自