(精品)如何有效实施绩效管理.ppt

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1、www.tsinghua-，如何有效实施绩效管理温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。理论篇观念决定成败要实施管理先改变观念l改变你的观念最好的管理手段是什么？p 胡萝卜+大棒p 奖励+处罚p 刚柔并济，恩威并施u 人力资源管理人事管理人事管理强调行政手段常采取处罚措施l改变你的观念人力资源管理强调人性化以人为本常采取激励措施l改变你的观念u 绩效管理绩效考核u绩效管理不是“大棒”，不要把绩效当 作压迫员工的手段。u 为什么要实施绩效管理？检查工作，改进工作，提高工作效率。你做了一件事，你知道，你的直接主管可能知道，但我 们知道吗？l学会授

2、权u为什么要授权p “我没有时间，什么事情都要我来做”p 你每天花了多少时间在你应该做的事情上？（管理工作）p 管理是要花成本的（时间成本），做绩效管理 也一样p公司提你为组长/班长/主管，就意味赋予你更 多的责任，你要花更多时间去管理别人管理者最主要的工作，就是为你的下属指明一条道路，而不是什么事情都你去搞定l学会授权u怎样授权？案例：买水果的故事 u做好记录（任务分配给了谁，要求是 什么）实务篇l目录（一）绩效管理实施步骤（二）、进行工作分析，制定各岗位KPI备选库 1、工作分析 2、指标分解与指标来源 3、KPI备选库。（三）、制定考核表。1、确定季度工作重点 2、在KPI备选库中选取指

3、标的方法 3、制定考核标准及指标权重 4、分配考核指标收集/汇总任务（四）数据收集、分析与绩效辅导。1、数据收集 2、数据分析，找出工作执行中的偏差。3、绩效辅导（五）绩效考核 1、考核程序 2、绩效比例的控制 3、绩效等级的确定l目录 4、考核结果汇总（六）考核人季度述职 1、述职内容 2、述职报告管理（七）绩效反馈 1、绩效反馈内容（八）特殊问题 (九)绩效档案数据管理 1、绩效负责人 2、绩效数据档案管理规范l绩效管理实施步骤制定各岗位KPI备选库确定部门/科室班组季度工作改进点与重点制定考核表；分配绩效数据收集任务绩效数据收集；关键事件记录绩效考核考核人述职确定部门/科室/班组改进点绩

4、效反馈沟通准备阶段考核周期初考核周期中考核周期末进行工作分析，制定各岗位KPI备选库l工作分析的方法第一步，由任职者将自己所做的所有工作及 做这些工作的流程描述后写出来第二步，由任职者的上级进行补充。第三步，对任职者所做的工作进行分类并填 写工作描述表工作分类具体工作工作流程根据工作内容分成大类l工作分析的方法举例：物料员工作描述表分类分类具体工作具体工作流程流程接料1、整理。对来料进行整理来料交接整理来料归类做帐2、检查。检查退料的标识是否正确。（全检）3、归类。4、作帐。退料1、贵重物品一般够50个一次性退料2、小料一般100到200个左右一次性退料3、不常用的物料及时退还。报废依据报废流

5、程进行。帐单检查对系统帐、出入帐、手工帐进行检查。异常处理1混料、夏新码错误。2、工艺通知异常处理。3、返工物料（报废不领料）4、；良品退料或退错厂家。临时性工作主板核销协助协助组长作好相关表格的帐目退料流程报废流程l指标分解 依据工作描述表中的具体工作描述及流程设立指标基本原则：1、完成该工作的关键控制点应设立指标2、该工作容易出错的环节/薄弱环节应设立指标3、该工作的改进点/提高点应设立指标注：同一工作，如设立一个指标不足以控制，可以设立两个或两个以上指标。举例：物料员接料工作指标分解l指标分解分类分类具体工作具体工作流程流程接料1、整理。对来料进行整理来料交接整理归类做帐2、检查。检查退

6、料的标识是否正确。（全检）3、归类。4、作帐。根据上述原则设立：物料摆放出错次数，入帐出错次数；点料发现异常次数等指标 注：设立指标时应考虑内外部客户的需求和业务配合。如“点料发现异常次数”这一指标是为了监督仓管员发料是否准确而设立的。l绩效指标来源指标来源一：岗位职责 第一步，确定你做了什么，怎么做的。第二步，将该岗位所有的考核指标都列举出来。第三步，对该岗位所承担工作按重要性程度进行 排序 第四步，对指标按重要性程度进行排序。（对比分析法）第五步，建立各个岗位的KPI指标库（见模板）练习：以XXX岗位为例，按上述步骤确定指标库 l绩效指标来源指标来源二 部门指标的分解。注意：分解到什么程度

7、，谁承接指标，承接什 么样的指标举例：部门决定从本季度开始，减少库存周转天数。现状：目前我们的周转天数为46天，我们的目标是减 少到3天。物料班能影响的库存周 转天数目前 为16天。怎么办？l绩效指标来源第一步，谁承接指标？对于整个物料区来说，物料区直接负责人承接这个指标，并且部门制定的库存周转3天是他考核标准达到优秀或良好，甚至是合格标准（根据完成该指标的难度来确定）第二步，物料区每个成员能为这个目标的达成做什么？1、能影响到这个指标的所有人都应承接这个目标 的分解指标。2、以物料员来说，则应考核及时性指标。第三步，将这个指标加入该岗位KPI指标库 l绩效指标来源指标来源三：第一步，检查目前

8、你负责的班/组，部门的工作 弱势与改进点在那里？第二步，分析该岗位容易出错的地方在那里？第三步，针对上述两点，制定针对性的指标 第四步，将这些指标加如到指标库里。指标来源四 临时性或领导交办的任务，应制定指标并将指 标加入到指标库中。lKPI备选库岗位职责部门指标分解改进点/提高点分解临时任务分解工作分析KPI备选库绩效考核指标来源lKPI备选库u认识KPI指标库的结构及填写方法指标指标编号编号指标指标名称名称（一（一级指级指标标)指指标标编编号号指标名称指标名称（二级指标（二级指标)指标定指标定义义设立目的设立目的计算公计算公式式指标来指标来源源指标指标收集收集人人统计统计周期周期uKPI备

9、选指标库填写说明.xls制定考核表l确定季度工作重点与改进点一、来源u 上一季度末，通过考核数据分析确定的改进点u 本季度部门制定的工作重点进行分解二、方法部门制定的工作重点/改进点制定主任考核表选取指标分解科室工作重点/改进点选取指标 制定班长考核表分解班组工作重点/改进点及对策选取指标制定组长/员工考核表l绩效指标筛选 第一步，考核季度初，确定你负责的部门该季度工作 改进的重点。第二步，确定每个岗位/下属工作改进的重点。第三步，调用岗位指标库，选取指标。选取指标的方法：是该岗位的重点考核指标吗？是部门改进目标所分解的指标吗？是本班/组、部门弱势和改进点分解的指标吗？是该岗位、该下属工作改进

10、的重点分解的指标吗？注意：u 每个考核周期初为本班/组，部门，岗位、下属确 定改进点，并告你的下属。u 考核表、考核指标、考核标准均在考核周期初制 定，并充分与你的下属沟通。u 考核指标动态的，不是一程不变的。u 重点考核指标不一定是一个。举例：05年第一季度，把“配料单出错次数”做为重点来考核，也就是说该指标的权重是考核表中最高的。经过几个季度持续改进。配料单出错的次数为0，配料员这样成了良好的记录习惯，不大可能再出现错误，则应该把这个指标从考核表中去掉。l绩效考核标准制定u为你的下属制定一个“跳起来够的着的目标”p 给下属留下希望：1、了解现状（每季度末都要分析）现状：目前，本组退料员退料

11、单登记每季度平 均出错10次，下季度考核退料单出错次数时，出错10次就为物料员达到合格的标准。2、让你的下属承诺他能达到水平。3、结合你的期望，经过与下属“讨价还价”的沟通 后制定“优秀”、“良好”的标准。l绩效考核标准制定举例：考核指标：配料异常次数，考核对象：配料员 现状：20次/人/季度下属承诺减少到15次，你的期望是减少到10次，经过“讨价还价”沟通后，他承诺减少到12次。那么：指标名称A优秀B良好C合格D不及格90100分7589分6074分059分配料异常次数 20次l绩效考核标准制定指标名称A优秀B良好C合格D不及格90100分7589分6074分059分配料异常次数 10次以下

12、 12次以下 20次以下季度末：该配料员实际出错次数为11次 那么下一季度配料异常次数小于11次为他合格的标准经过持续改进：配料出错次数已经为0次后，那么下季度可以将该指 标权中降低，进一步巩固成果。如果还是没有出错，那么就可以不考核此指标了。l绩效考核标准制定p 给新员工一个机会 借用上面的例子，一个新进部门的配料员，p 那么：指标名称A优秀B良好C合格D不及格90100分7589分6074分059分配料异常次数 20次以下 l绩效指标权重确定u根据指标的重要性程度确定指标权重u考核周期初指标权重之和为100%u一般来说：单个指标的权重不要大于30%不应小于5%u临时任务在考核周期初没有权重

13、，临时任务发生后，根据情况确定指标权重。但此权重不算在考核周期初的权重里。也就是说，如考核表中有临时任务指标，那么所有指标权重之和会大于100%l绩效数据收集任务分配1、逐级分配绩效数据收集任务。2、数据来源于本部门/科室/班组，责成专人负责 收集、分析。3、数据来源于外部，责成专人负责汇总、分析4、填写绩效数据收集任务书数据收集、分析与绩效辅导l绩效数据收集一、考核指标数据收集 1、数据收集人/汇总人根据上级分配绩效数据收集 任务，根据所收集数据的统计周期收集、汇总 、分析、提交考核指标统计分析表。2、按日、周为统计周期收集数据的指标，数据收 集人每周五下班前提交一次数据，考核人当日 汇总数

14、据后提交给区域绩效数据负责人。3、按月、季度为统计周期收集数据的指标，数据 收集人每月、季度最后一天下班前提交一次数 据，考核人当日汇总数据后提交给区域绩效数 据负责人。4、每月、季度数据收集人须汇总、统计数据并填 写季度绩效汇总表l绩效数据收集二、未纳入考核的工作、临时工作检测与数据收集 1、数据收集工作工作日志 2、工作日志分为关键事件日志记录-考核 人使用和日志记录被考核人使用 3、记录内容及使用方法见日志记录使用说明。l绩效数据收集数据收集人的直接上级职责：1、抽查、检查、监督收集收集人如实提交数 据，对数据的真实性负连带责任。2、督促数据收集人/汇总人提交数据，并根 据数据收集/汇总

15、人提交的数据情况填写 绩效数据收集任务书中“数据提交情 况”及“数据分析质量”两栏。数据收集人的间接上级职责：抽查、监督数据收集人如实提交数据。l绩效数据分析一、数据收集/汇总人如发现所收集的数据出现重大异常应对其进行分析，找出原因并提出建议。详细情况见：考核指标统计分析表使用说明 季度绩效汇总表使用说明二、分析角度 1、当事人个人技能方面可提出培训建议 2、当事人态度方面可提出强化考核建议 3、内/外部流程方面可提出流程优化建议 4、外界影响的其他方面针对性建议l绩效辅导、沟通一、根据收据收集/汇总人提供的分析、建议与 当事人进行沟通。1、当事人个人技能方面 沟通内容：技能辅导、技能培训承诺

16、。2、当事人态度方面沟通内容：问题确认及欲采取的强化考核措施。3、内/外部流程方面沟通内容：流程优化的设想、方案等 4、外界影响的其他方面 沟通内容：针对性建议及措施二、日常沟通 1、下属红事件（优秀完成任务、模范行为等）2、下属黑事件（造成严重后果的事件等）3、业务知识指导 4、其他（非正式沟通）绩效考核绩效考核l考核程序考核周期末：自上而下进行考核，也就是说部门经理先考核主任、然后主任考核班长，班长最后再考核员工l比例控制说明:此比例是对整个部门的要求,部门内部科室的比例 并不是严格要按此比例进行.操作:考核周期末,部门经理考核各科室主管。主管的考核结果影响整个科室的绩效比例分配。举例:某

17、考核季度A班长综合等级为A,那么说明他所带领的这个班的绩效情况好,那么他这个班得到A的人数相对要多些.B班长综合评定为D,那么他这个班也许就不会有得到A的人，无论他考核得分是多少。考核指标一定要合理l被考核人绩效等级确定我们的“总纲”是绩效管理制度第14条规定.等级定义摘 要参考比例A杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩10B良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40C正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/

18、分工要求，无明显的失误40D需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误10l被考核人绩效等级确定第一步、先将下属考核的综合得分,在班组,部门中分 类、分组、分层次进行排序.第二步、结合未列入考核的工作完成情况.第三步、对照绩效管理制度14条,评出综合等级l被考核人绩效等级确定u举例:物料员张三05年第一季度考核表综合得分为90分,在班组中排名为第一名.没有列入考核的工作完成情况也非常优秀.(要有日志记录)u注意:1、班组中有多少人能得到”优秀”,取决于他个人 绩效和团队的整体绩效情况.2、用事实说话,用数据说话.3、将例外的工作例性化,将

19、例行的工作规范化、制度化.l被考核人绩效等级确定具体操作：假设上述例子中，该物料员（张三）所在的小组分的3个得“A（优秀）”的名额。姓名姓名考核表得分考核表得分日志记录情况日志记录情况综合等级综合等级张三90A+A（优秀）李四87.5AA（优秀）王五75A-A（优秀）小刘68A综合等级评定表综合等级评定表l考核结果汇总考核人应分类、分层、分组将被考核人绩效 考核结果汇总到绩效考核结果统计表中 绩效考核结果统计表考核人季度述职l考核人述职内容1、本科室、班组上一季度考核情况 针对季度初制定的重点、改进点，用图表表述 达成情况2、对未达成目标的工作进行原因分析、建议3、对下属完成情况差的工作进行原

20、因分析4、个人工作完成情况5、下季度改进点建议l述职报告管理考核周期末：各考核人分别向上一级管理者述职，由上一级管理者评阅下一级管理者的述职情况，并确定下一季度本科室/班组改进点。述职报告应责专人统一管理述职报告模板绩效反馈l绩效反馈需准备的资料：1、下属考核表2、考核双方的日志记录绩效反馈内容：1、针对考核指标完成情况及日志记录肯定下属工 作成绩。2、针对考核指标完成情况及日志记录指出下属工 作不足。3、与下属一起分析原因4、针对原因制定对策及承诺计划。5、建议及问题反馈 绩效沟通模板特殊问题l管理者如何考核注意：团队绩效为该团队工作成果的结果性指标举例：物料组长：配料异常次数 配料员：来料

21、清点的准确性、配料准确性等。l领导交办临时性任务如何考核u如果该任务持续的时间超过或接近2/3的考核周期时间。u那么：该任务做为本职工作，设计考核指标，在考核表中正常考核。u如果该任务持续的时间接近或超过1/3的考核周期时间。u那么：作为领导交办的临时任务进行考核u如果该任务只持续了几天。u那么：作为关键事件加分绩效档案数据管理l绩效负责人根据需要,每个科室可配备一到两名兼职(专职)绩效负责人 绩效负责人职责:1、协助各绩效考核人进行绩效管理。2、督促各绩效负责人提交数据，并根据提交情 况，填写区域绩效提交情况登记表。3、绩效相关档案资料管理。4、协助处理部门/科室绩效事宜。5、其他绩效事务。

22、l绩效档案数据管理一、需存档的资料如下 KPI备选库 考核表（电子档&书面档）数据统计分析表 季度绩效数据汇总表 工作日志（考核双方登记的均存档）科室/班组设计的绩效数据收集辅助表单 绩效数据收集任务书 区域绩效数据提交登记表 绩效考核结果统计表l绩效档案数据管理考核人季度述职报告 绩效反馈面谈结构化提示表 绩效反馈面谈记录（被考核人记录）二、管理规范 按相关制度和说明存档、管理www.tsinghua-，博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论

23、转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站

24、在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。www.tsinghua-，特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营；5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班www.tsinghua-，THANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911官网：http:/ 温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。