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1、2023年铁路工程项目领导表态发言（精选多篇） 推荐第1篇：浅谈铁路工程项目成本控制 浅谈铁路工程项目成本控制 中铁港航局集团第二工程有限公司 叶见奎 成本控制历来是施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到施工企业的发展和生存。当前很多铁路工程项目均是工程量清单报价，施工企业都是以低价中标，施工中实际工程量和施工费用与报价时的工程量清单往往出现很大差异，如果施工企业的项目管理和成本控制再不好的话，那么工程项目就会出现亏损，白白辛辛苦苦干几年还要赔本。施工企业要想在如此激烈的市场竞争中脱颖而出并取得良好的经济效益，就必须始终坚持不断地完善项目管理和提高项目
2、成本控制的水平，因此只有不断强化工程项目的各项管理工作，建立健全成本管理责任制，以成本管理为主线并且贯穿项目全过程，对成本管理的工作要常抓不懈，并且要动员全体员工参与到成本管理中来，形成全员参加，全过程控制，条条线上有人抓成本的局面，并在施工中做到开源节流，最终提高整个工程项目的效益。下面我结合以前的一些工程项目，就目前铁路工程项目经济成本管理存在的现状，与大家一起探讨如何实现铁路工程项目工程成本的有效控制，请大家指正。 一、施工过程狠抓成本控制 铁路项目成本控制主要体现在人工、材料、机械等方面的控制管理，人工、材料、机械等成本控制具体如下： 1、人工费控制 项目部本身管理人员的人工费相对固定
3、，数目也较小，项目部的人工费的大头来源于协力队伍的人工费，也就是通常讲的劳务分包费。现在的大部分项目部的分包结算也在合同里做了一次包死，不做调整的规定，但是合同的执行仍然受工作量范围的限制，超出部分仍将进行预算调整。另外零星用工的存在，受很多外部因素的影响，给项目部成本也会造成比较严重地浪费。如何降低人工费，主要有以下途径：（1）选择优秀协作队伍；我们公司历来有严格的外来协力队伍注册和评审制度，选择合适的协力队伍对项目工程施工和经济效益来说至关重用。拿武广客专举例来说，项目部平时严格执行了协力队伍审查制度和合同签订制度，绝大多数协作队伍在合同履行过程中都能与项目部保持良好的合作关系，并为工程项
4、目施工建设做出了贡献。此外，当武广客专项目资金面临巨大困难时，各施工队伍都能保持良好的施工状态，与我们共度难关。（2）超前谋划，合理安排；铁路项目施工通常都是工期贤紧，施工过程中应作好超前谋划工作，提前把施工工序安排好，合理配置协力队伍的人力资源，提前组织协力队伍进场，避免搞人海战术抢工期后出现窝工现象。每日按时召开调度会，安排第二天的施工进度和进行机械设备调配。（3）杜绝零星用工签认；项目施工中应杜绝零星用工签认，对于施工中非用不可的零星用工，项目部应以零星用工所完成的工程量来结算，有价结价，没价结量，没有单价的工程的单价应由合约部和项目部领导共同开会来确定，力求专业的人做专业的事情，不允许
5、现场人员随意表态说钱数。 2、材料费控制 材料费用管理是项目管理中的重点，材料费用的支出一般占到工程成本的50%65%，在工程的效益中起着举足轻重的作用，因此项目部要非常重视材料费用控制。材料费控制应从以下4方面进行控制：（1）、材料量的控制；材料数量的管理，不仅仅是指用于工程上的材料用量，而且也指库存用量、材料废料的管理，我们必须依据施工图预算大致计算出材料量，来指导物资采购，依据施工进度，合理安排库存材料，要基本保持零目标，避免造成积压库存。另外，对工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收与保管往往被忽视。常常出现工程完工后，剩余材料丢失与损坏现象。同时，合理利用旧料废料可减少项目对周转材
6、料的投入，达到节约成本的目的。例如从水上施工回收的钢护筒，当时旧料处理为2000元/吨，如重新碾平修整成钢板，加工费为700元/吨，而新购钢板则为5000元/吨（均价），则相当于省2300元/吨。整个项目折算下来，仅旧料利用就能节省几百万元。因此加强材料管理，强化用量控制材料，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，才能达到对材料成本的有效控制。（2）、材料价的控制；材料价格也是材料成本的控制关键所在。在材料采购过程中，项目部不但要实行招议标模式，而且还要积极地走出去，了解外面的材料供应情况和价格，价比三家，在保证质量的前提下争取最大的价格优惠。建立健全项目部的物资信息网络，平时还要与客
7、户建立良好的供求关系，实时有效沟通材料价格信息。（3）、材料 质量过剩控制；在创精品工程的指引下，各项目为创精品，不惜血本，处处讲究精品，工艺提高了，材料费用却大幅上升，造成施工成本急剧加大。因此我们要在保证质量的情况下选择合适的材料。（4）、定期进行材料核销；工程项目的材料要实行动态管理，施工所用的混凝土原材料、钢筋等要定期核销。项目部本身不设置材料存放场，钢筋进场后直接转给协力队伍， 减少了二次倒运的费用。在施工过程中，项目部要求物资部门定期对协力队伍的钢筋清点数量，实行动态跟踪，并根据施工完成情况及时进行材料计算，算出损耗量，超出规定的损耗范围后要查找原因并解决。同时要防止协力将钢筋倒卖
8、出去。 3、机械使用费控制 现代施工机械在施工中的作用越来越重要，机械化程度高，带来机械费用加大，在成本范畴中比重越来越大，机械费控制已经成为项目成本控制重要组成部分。机械费用控制方法如下：（1）、确保机械设备的完好率，提高机械设备的利用率。要求机械设备勤保养、处于完好状态，争分夺秒地安排机械设备进行施工，提高机械设备的利用率，防止机械设备闲置，从而降低机械设备使用成本，因此我们必须在机械管理、日常维修保养上下大力气，花小钱赚大钱。（2）、加强机械配件的采购与管理。机械配件是机械设备的易损件，更换频繁。因此机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常使用寿命。对正常机械配件的更换
9、也应加强其审批与监控，避免水分开支，增加成本。（3）、机械油料控制。机械油料漏洞很大，应从3个方面控制油料：A、油料进场时加油车过磅进，空车过磅出；B、加油由项目部的加油车送油（油桶），派物资人员和调度一起监督，司机签收； C、督促机械司机当天填写机械运转记录，项目部随时抽查运转记录，比较油耗，出现异常立即进行重点监控。（4）、加强分部所有工区内的机械调配，提高机械利用率，从而降低机械成本。 4、施工技术方案和施工组织控制 在施工过程中，施工技术方案直接对施工成本的影响很大。在传统的成本理念中，往往忽略了技术的经济成本含量，只注重了施工工艺的结果，造成了成本的加大。施工组织要有条理性、顺序性，
10、机械和资源要配置到位，不能出现重复施工和返工现象，工程项目良好的施工组织可以大大节约成本。 5、工程结算控制 对于隐蔽工程，要严格办理现场施工人员签认手续；其他工程要严格按投标预算清单上的工程量进行签认，同时所有工程量清单必须经由技术主管和项目总工审核才能予以结算，结算工程量不允许出现超出投标预算清单上的工程量。劳务分包合同签定时要不留变动活口，单价要包死，结算时要抛开中间过程，只按投标预算清单上的工程量作最终结算。对于投标预算清单外增加的工程量，要由现场施工人员签认，报项目总工程师和项目经理审批，有关部门核实后另行结算，不得与投标预算清单内工程量一同结算。 二、质量成本、工期成本、安全成本的
11、控制 质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而返工所蒙受的经济损失。保证施工质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来，两者之间是辩证统一关系。不能过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想；另外就是片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良的影响。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理
12、主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些项目部对工期成本的重视也不够，有时工期滞后了会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。因此工程项目前期要抓紧时间施工，合理安排保证工期要求，防止出现工期成本。安全成本是指为保障生产、生活安全而采取相应措施所发生的一切费用。如今对安全施工生产的要求越来越高，提高安全措施肯定会增加安全成本，但减少安全保障措施的支付，一旦出现的安全事故将会使项目部付出更为昂贵的成本代价。 成本管理工作在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高员
13、工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。 总体说来：铁路工程项目施工要在确保安全和质量的前提下，充分发挥员工的积极性，以成本控制为主线，项目部的所有工作都有围绕这个主线来展开，在项目实施过程中合理配置资源，积极创造条件组织生产，在满足进度要求的情况下，最终实现项目的赢利。 推荐第2篇：浅谈铁路工程项目成本控制 浅谈铁路工程项目成本控制 提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是铁路施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到
14、可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到铁路施工企业效益的好坏。在铁路建筑市场日趋激烈的今天，铁路施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。 1、铁路工程项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是铁路施工企业成本管理的核心，在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则： 1.1全面性原则 工程成本控制中实行全面性原则有两个含义：一是全员的成本控制，二是全过程的成本控制。控制的对象不能只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至实际成本期外的各项业务活动。
15、 1.1.1项目成本的全员控制 项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家共同关心、群策群力。要制订个部门、各单位的责任上网络和班组经济核算制度等，指标要落实到人，做到千斤重担人人挑，防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象。 1.1.2项目成本的全过程控制 施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，要做好项目成本的预算和分析，以合理编制报价，签好合同；在中标后的项目施工过程中，要制订好项目
16、的计划成本和目标成本，采取技术和经济结合的有效手段，控制好工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加合同价款，做好成本的核算的分析。总之，使施工自始至终处于有效控制之中。 1.2成本最低化原则 成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费。在工程项目成本控制中，应该做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本和预算收入的对比分析，一便从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，以提高项目成
17、本的控制水平。另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益。也就是说，因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本制而伤失的经济收益。另外，要加强合同管理及索赔，增加预算收入，提高施工项目的成本降低率。在实行成本最低化原则时。应注意降低成本的可能性和成本的最低化。注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。 1.3目标管理原则 成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要
18、建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。这样，可以使责任单位明确责任范围，及时发现成本差异，分析成本节超的原因，并采取措施予以纠正。只有将成本控制置于良性循环之中，成本目标才能得以实现。 1.4责权相结合的原则 在项目施工过程中，要想更多地创造利润，有效实现成本控制，就必须使成本控制真正发挥作用，按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，进行成本控制。在成本控制过程中，项目经理及各个专业的管理人员都应负有一定的成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。项目经理部下属各部门、各班组及各责任人在肩负成本控制的的同时享
19、有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支及如何开支和开支多少，以实现对项目的成本控制，如物资采购人员在采购材料时，在满足技术和质量要求的前提下，应享有选择供应商的权力，以保证材料的相对最低。同时，企业领导对项目经理，项目经理对各部门，各班组在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度，与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 1.5例外管理的原则 所谓“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。一般来说，目
20、标成本的制度是根据当期项目工程的批准预算（中标后的投标概算）、费用开支范围和标准等因素而定，但在对工程项目施工日常成本控制中，如施工所在地的地址条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。特别是当前很多铁路工程项目是工程量清单报价，低价中标，实际施工中实际工程量与报价时的工程量清单往往有很大差异，这样必然要影响成本。诸如此类的情况，就应按“例外”管理的原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。 2、当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题 2.1只注意事后控制，忽视事中、事前控制 铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前
21、、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。 2.2项目管理人员经济观念不强 目前，我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家来创造的，如果搞技
22、术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只从道口质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。 2.3“忽视不可预见成本”的管理与控制 目前，铁路施工项目重视生产成本，弱视质量成本、工期成本、而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、青苗赔偿、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。 2.4材料管理不严，浪费现象严重 有些铁路施工企业没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无
23、数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。 3、铁路工程项目成本控制的途径 降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又开支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好铁路工程项目的成本控制，必
24、须加强以下几方面的工作。 3.1编制科学合理的施工组织设计 施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其
25、目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。 3.2实行二次预算分割，合理制定项目目标责任成本 项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，严格按照公司两个体系，即成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，进行再次预
26、算分割。 3.3采取经济措施控制工程成本 工程成本分为间接成本和直接成本。 间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费开支的各项指标，压缩开支。如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。 直接成本时指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括
27、人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的60%-70%，是影响成本的主要因素，因而是成本控制的重点所在。 3.3.1人工费控制 人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对人工单价的控制；二是对项目消耗工天数量的控制。人工费单价的控制主要是通过各作业单层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低人工费，但是，目前铁路工程概算编制办法中一般地区人工费标准只有22.26元/工日，所以，在铁路工程项目中，人工费单价的控制空间并不大，人工费的控制主要是从用工数量上
28、进行控制，用工数量应按劳动定额的工天消耗量签订班组承包合同，若无劳动定额可按预算定额工日数量降低一定比例（一般5%-8%）承包给班组；可采用技术革新，不断提高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高劳动生产率，降低工天消耗量。 3.3.2材料费的控制 在铁路工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。 材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量
29、，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。 材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近，
30、就次不就好，就高不就低；要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要对材料资源进行详细地调查，根据施工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。 目前，在铁路工程建设项目中，大部门项目的主要材料特别是铁路专用材料都是由甲方供应、或者甲方招标、或者甲方指定供应厂家，施工单位没有办法在采购中控制材料采购价格，而这些材料的价格又往往高于材料预算价格，项目部应及时向业主反映，争取以实际采购价结算，这种情况下，材料费的控制主要在于材料用量的控制。 3.3.3施工机械费的控制 机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机
31、械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。 3.4加强质量管理，控制工程质量成本 工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技
32、术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。 3.5加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响 确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的工程利润往往被 1、2次事故损耗一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。 3.6加强合同管理，做好调概索赔工作 目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工
33、作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项市报价时工程量清单所不包含的，项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。 合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职工职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重
34、要环节。项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。 4、结束语 工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。而每一个铁路施工项目都有其自身的特点，这就对铁路施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固树立的思想观念，因为工程
35、项目的效益，是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。企业应坚持每个项目单独核算。落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，项目完工后，通过考核与分析，确认项目成本完成情况，并认真实现奖罚。 企业在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强企业的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。 推荐第3篇：铁路工程项目部见习总结推荐 2023年8月1号来到公司报到，在公司参加了一个星期的短暂培训后，被分配到了阜六铺
36、架项目部。作为工程部的一员，在这一年的时间里，我有配合负责现场技术工作也有负责现场管理工作。在工作中，通过自身的不懈努力、不断总结、取得了一点成绩，下面将一年工作总结如下。 来到阜六项目部之后，先后参与过长轨换铺、应力放散、大养机作业、人工铺轨、既有线封锁施工防护等。在工作中，对于一些自己觉得重要的知识点就会用一个小笔记本记录下来，诸如曲线超高的计算、60轨的高度、50轨的高度、钢轨端头的孔距长度。我始终坚信好记性不如烂笔头。 2023年10月份开始,阜六项目进入大干阶段，此时我被师傅济哥安排跟着焊接、应力放散作业队，真正的融入到了施工生产第一线。到了施工现场之后，才真正知道应力放散具体是怎么
37、回事。我们采用的是移动式闪光焊接，滚筒放散法对线路进行应力放散锁定。每当在现场遇到不懂的问题，我总是非常诚恳的向我们的队长或民工兄弟请教。“三人行，必有我师”。虽然有些时候他们会开玩笑的说：“你身为一个技术员，还要问我们啊”，这时我总会面带微笑的答道“你们现场经验多，这次告诉我，下次我就知道了。” 没过多久我就很熟练的掌握了长轨焊接的所有流程，焊前准备除锈作业移动焊接作业粗磨作业热处理作业精磨作业探伤作业。根据钢轨测出的实际轨温和锁定轨温计算得出单元轨节的各个观测点的拉伸量。工作闲暇之余，在网上阅读了很多有关无缝线路应力放散的文章，结合我们施工现场的具体情况写了一篇题为“提高无缝线路应力放散效
38、率”文章，到集团公司发表QC成果演讲。虽然没有拿到奖项，但是这次上海之行不仅让我长了见识，也让我知道了如何更好地去完成一篇QC成果。 2023年4月19日，有幸地被项目部安排到安徽芜湖铁路技校进行为期三天的安全防护培训，并顺利通过了考试，拿到了防护员证。短短的三天内，要把一本厚厚的书全部掌握几乎是不可能的，所以在课堂上老师给我们着重讲解了一些防护员必须掌握的知识以及封锁施工现场如何有效的进行安全防护设置等。谈到安全防护，让我想到了发生在我身上的一件事。记得那时是1月份，我在K852段人工铺轨现场负责用装载机倒运枕木。因为是临近既有线施工，那天下午碰巧有5个人来现场视察，走到我身边后用比较严肃口
39、吻问：“你是不是现场防护员”。我有点心虚的说：“是”，然后问我有没有证、响墩怎么使用、火炬怎么使用、知不知道铜线是干吗的。这些东西在此之前见都没见过，结果可想而知，我支支吾吾的愣是没答上来。晚上回到基地后，赶紧上网，在度娘的帮助下，知道了响墩、火炬、铜线的具体使用，避免下次再犯同样的错。现在好了，咱也是有证的人了，看到有检查的人来，也都会主动的迎上去。咱也不怕他再问有关防护方面的问题了。 接下来要说的是人工铺轨。前后到过六十里铺人工铺轨、K852人工铺轨、K860+000-K861+300段人工铺轨。人工铺轨最大的难度就是轨料的卸放。记得在袁寨站和六十里铺站之间有一段，因为拉运钢轨的车无法行驶
40、到路基上去。只能晚上悄悄的在一个大涵洞处(以免当地居民找麻烦)，通过25吨吊机，把钢轨从下面一根根的吊上去。连续三个通宵，总共卸了六车25米的钢轨。元旦那天晚上老天给我们开了个玩笑，下了整整一晚的大雪。万队在涵洞下面车上负责挂钢丝绳，我在涵洞上面负责钢轨的摆放和解勾。到了天朦朦亮，身上湿了、手脚木了，衣服上覆盖着一层还未融化的雪，此时我们好似一个活雪人。 人工铺轨过程中，枕木的合理卸放不仅可以加快施工进度还可以减少不必要的费用。在施工初期，由于还没充分认识到这个问题的重要性，在对散枕后会发现，某个点多了四五十根枕木，200米开外又少了几十根枕木，就会存在有地方枕木多了，而有些地方又不够。这样一
41、来，又得通过使用装载机进行倒运，耗时、耗财、耗力。根据图纸我们可以很精确的计算出某一段线路需要多少枕木，但在现场如果不事先准备，你怎么能知道枕木是否卸多了或者还差多少。之后，我们吸取了教训，用长卷尺把路基边上两个电线杆之间的距离测量出来，计算出这个空档需要多少根枕木，并在电线杆上用石笔写上数量。这样，在使用吊机卸枕木的过程中就可以根据电线杆上的枕木数量做到可控卸载。 在人工铺轨的过程中，始终把握安全第一的原则。在卸枕的过程中，防止吊机把上面的电气化电线弄断。如果是临近既有线施工，首先要有驻站人员、现场要有防护人员，做到一机一人（一台机器有一个防护员紧跟着）。技术上严格控制硫磺砂浆的熬制质量。首
42、先要掌握配合比，硫磺：水泥：砂子：石蜡=1：0.5：1.5：0.02，砂子的含泥量不能超过5%，还有熬制时一定要控制好温度和放料的先后顺序。在锚固过程中，严格控制锚固质量，严禁使用手来锚固，要求必须使用锚固架。 在基地，业内资料的汇报让我对Excel、Word的使用更加熟练。在汇报日报、周报、月报的那段时间里，学会了看无缝线路图，排一些简单的进度计划。 业内资料的整理，给我最大的收获就是：使自己的思想从局部观上升到全局观。每天日报的汇报，周报、月报的统计，可以使自己很清楚的知道了目前工程进度情况。架了多少桥、正线铺了多少、站线铺了多少、湿接缝完成了多少、横向张拉完成了多少、轨排生产了多少、道岔
43、铺设了多少、道岔焊接完成了多少，应力放散完成了多少、大机养完成了多少、换轨完成了多少，他们剩余量各是多少。 推荐第4篇：铁路工程项目施工成本控制管理（推荐） 铁路工程项目施工成本控制管理 摘 要:施工项目成本管理是铁路工程项目施工生产管理中的重要环节,是施工项目管理绩效评价的客观和公正的标尺。此文针对目前我国铁路工程项目施工中存在的成本管理问题,提出了较为适用的施工成本管理办法。 关键词:铁路工程,施工项目,成本管理 1 前言 如何降低铁路工程造价,对施工成本进行有效的管理,这一直是铁路施工企业需要研究及探讨的重要课题。对铁路工程施工成本管理的好坏,直接关系到铁路施工企业利润的高低,也影响着铁
44、路施工企业的竞争力的大小。因此可以说,成本管理是降低铁路工程造价的关键,是铁路施工企业效益的试金石,是铁路施工企业经营管理工作的中枢。那么,怎样才能进行有效的铁路工程项目施工成本管理,要解决这个问题,绝不是靠某个人或某一部门的局部管理行为来实现的,而是由铁路施工企业的每个员工、各个部门及各个层面通过全员参与共同完成。而且,这个管控活动还必须贯穿铁路施工企业的生产和经营全过程的始终。 2 铁路工程项目施工成本管理存在的问题 2.1 注意事后控制,忽视事中、事前控制 铁路工程项目的成本形成贯穿于整个施工过程中,许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视,但对成本的事前、事中控制却不力,使得项目经理部
45、人员事前不清楚分部各分项的成本控制目标,不明白每月的成本控制计划。因而就不知道在施工过程中采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施,对材料分包和施工管理费等成本进行控制,造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况,并及时进行偏差纠正,最终导致项目成本失控。 2.2 项目管理人员经济观念不强 目前,我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验,而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确,但项目效益是靠大家来创造的,如果搞技术的为了保证工程质量,选用了虽然可
46、行却不经济的方案施工,必然会增大工程项目成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购了优质高价的材料,即使是材料使用中没有一点浪费,成本还是降不下来。铁路监理 2.3 “忽视不可预见成本”的管理与控制 目前,铁路施工项目部重视生产成本,弱视质量成本、工期成本,而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应自然、任其发生,而不加以控制。实际上,不可预见成本也是可以控制的,如安全事故损失,只要按照安全操作规程施工,就可杜绝事故的发生,相应的损失就可以避免。其它诸如扰民费、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。 2.4 材料管理不严,浪费现象严重 目前,有些铁路施工企业没有领料用料制度,或有制度无
47、人执行,致使材料进场无数,出库无数,余料无回收,失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后,工人班组忙于出产量,材料物资过量消耗,机械设备过度磨损,小型手动工代写毕业论文具无人爱护,有时借出有手续,还回无验收;下料计算不准确,废品率超标,钢筋堆放无人看管,遗失时有发生,造成闲置浪费,材料供应收货记录不全,供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员,没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人,这也是造成项目成本失控的主要原因。 3 铁路工程项目施工成本管理的应对措施 铁路施工项目成本管理是根据铁路工程项目的要求,对项目成本组织实施、控制、分析、跟踪和考核等管理活动,是衡量铁路施工项目部经营管理的尺度,是反映施工项目管理的综合指标。铁路工程项目施工成本管理的内容包括,成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核。项目具体实施时,可以从开工前的酝酿准备阶段、施工中的严格管控阶段以及竣工后的及时分析阶段分别加以控制。 3.1 开工前的酝酿准备阶段 3.1.1 选定先进的施工方案 在铁路工程开工前,项目管理者要首先选定一个先进的施工方案,施工方案不同,工期就不同,所需的工机具也就不一样,在铁路工程中的活劳动和物耗劳动就不一样。换言之,施工方案不同,形成的工程成本也就不一样。因