销售部绩效考核方案.doc

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1、 销售部考核管理办法销售部考核管理办法第一章 总则第一条第一条 为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成销售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。第二条第二条 考核对象：销售部经理、副经理、资料管理员，不包括销售代表，销售代表不参与绩效考核，实行完全销售佣金制，其佣金提取办法见佣金提取管理办法第二章 考核方法第三条第三条 考核组织机构及职责划分（一） 总经理办公会总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办公室主任参与。主要承担以下职责：1. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 考核结果的评议和审定；（二） 办公室考核工作具体组织执行的常设

2、机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；2. 对考核过程进行监督与检查；3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；7. 对考核制度提出修改建议。（三） 销售部经理职责1. 负责本部门员工（不含销售代表）考核和等级评定；2. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第四条第四条 考核主体考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核，不同的考核维度对应不同的考核主体。第五条

3、第五条 考核维度考核维度是包括绩效维度、能力维度。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。具体内容见附表。第六条第六条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第七条第七条 绩效

4、考核得分、等级和考核系数对应关系考核系数与得分系数对应表考核得分及系数考核得分91-12081-9071-8061-700-60个人考核系数1.21.00.80.60.4部门考核系数1.11.0510.80.5第八条第八条 考核程序1. 办公室分别给总经理、销售部其他员工发（能力考核表 任务绩效考核表 ） 、 管理绩效考核表 ，就销售部经理相应考核内容评分；2. 办公室给销售部经理部发能力考核表 ， 任务绩效考核表 ，对副经理和资料管理员进行评分并根据得分确定综合评定等级；3. 办公室负责统计、计算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定；4. 办公室编制工资表；第三章 销售部经理考核第一条第一

5、条 月度考核1、考核时间：月度考核在该月度下个月的 110 日完成。2、考核维度：包括任务绩效、管理绩效3、考核主体：直接上级总经理对任务绩效进行考核。直接下级销售部员工对管理绩效进行考核评分。4、考核组织：办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。5、考核与薪酬：月度考核结果影响该月佣金提取系数；（具体参见薪酬体系设计方案 ）第二条第二条 年度考核1、考核时间：元月 1120 日完成个人能力考核。元月 2125 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：管理绩效：年度考核管理绩

6、效为各月度管理绩效平均值； 任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。3、考核主体：直接上级总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。4、考核组织同月度考核5、考核与薪酬见薪酬体系设计方案6、考核与晋升由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。（具体参见公司员工职业生涯管理办法 ）第四章 部门副经理和资料管理员考核第三条第三条 月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的 110 日完成。2、考核维度：任务绩效。3、考核主体：由部门

7、经理对部门副经理和一般员工进行考核。4、考核组织办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。5、考核与薪酬任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公司薪酬体系设计方案 ） 。第四条第四条 年度考核1、考核时间：元月 1120 日完成个人能力考核。元月 2125 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。能力：对作为长期指标的能力进行考核。3、考核主体：直接上级销售部经理对个

8、人能力进行年度考核。4、考核组织办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。5、考核与薪酬以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司薪酬体系设计方案 ） 。第五章 部门考核1、部门考核由办公室组织实施；每月一次，年度末总评一次。2、考核内容：任务绩效：1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标；2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容；3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。3、考核时间：每月的考核必须在次月 10 号前完成，年度考核在次年元月 30 日之前完成。第六章 附则第九条第九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只

9、反馈到个人，不予公布。第十条第十条 本办法由办公室制定、修改并负责解释。第十一条第十一条 本办法自颁布之日起实施。附表一：销售部经理月度管理绩效考核表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位序号考核指标考核标准权重得分1沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐； 下属碰到各种问题愿意和上级沟通25%2工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能； 对下属工作中的重要问题给予指导25%3下属发展帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；指出下属的改进点25%4管理力度有效规范下属行为25%加权得分 ABCDE超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标评分规则91-12081-9071-8061-700

10、-60考核人签字： 年 月 日附件二：管理绩效评价标准ABCDE 考核项超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标沟通效果与下属沟通 顺畅，人际 关系和谐； 下属碰到各 种问题愿意 主动和上级 沟通与下属保持 良好的关系， 经常与下属 进行有效的 沟通能够与下属 沟通，与下 属关系一般基本能够与 下属沟通， 但是存在沟 通不完全现 象难以和下属 沟通，下属 不愿意和上 级沟通，上 级难以了解 下属的想法工作分配合理分派工 作，充分发 挥下属潜能； 对下属工作 中的重要问 题及时给予 指导根据下属的 个性和能力 合理地分配 工作，并能 给予必要的 指导给下属分派 工作比较合 理，基本没 有明显的

11、忙 闲不均现象； 有时会指导 下属工作给下属分派 工作不太合 理，存在明 显的忙闲不 均现象；很 少指导下属 工作给下属分派 工作存在较 大问题，导 致严重下属 不满意；从 不指导下属 工作下属发展积极帮助下 属明确自己 的发展道路， 并且得到下 属认同；及 时指出下属 的改进点关心下属的 个人发展， 并能提出改 进的要求或 建议对下属的自 身发展能够 提出一些意 见和改进要 求对下属的自 身发展有时 会提出一些 意见，也能 偶尔提出改 进要求不能让下属 明白自己的 发展方向， 并且从未指 出过下属的 改进点管理力度下属行为成 为其他部门 员工效仿的 榜样能够严格规 范下属行为基本能够规 范下

12、属行为难以规范下 属行为不能规范下 属行为附表三：部门副经理和资料管理员年度考核汇总表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位月份 考核项123456789101112平均得分任务绩效A1能力A2考核综合得分 = A1* 90% + A2*10% 考核综合得分： 年 月 日备注：月度不考核能力维度附表四：销售部经理年度考核汇总表考核期间： 年 月至 年 月 被 考 核 人部门岗位月份维 度考 核 项1234567891 01 112得分业 绩 合 同 81 %A1绩 效管 理 绩 效 9%A2能 力10 %A3综合考核得分=A1*81%+A2*9%+A3*10% 考核综合得分： 年 月 日

13、备注：1、年度管理绩效得分=（每月考该综合得分）/12 2、月度不考核能力维度附表五：副经理和资料管理员个人能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位序号要素权重得分1沟通理解能力25%2计划和执行能力25%3专业技能25%4学习能力25%加权平均考核人签字： 年 月 日附表六：销售部经理个人能力考核表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位序号要素权重得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断和决策能力20%4计划和执行能力20%5知识能力20%加权平均考核人 签字： 年 月 日附件七：能力评价指标1、部门经理ABCDE 考核项超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标领导能力反

14、馈和培训善于了解下 属需要，通 过一对一的 反馈和培训 以帮助他人 成长和发展能够根据实 际情况，通 过培训和反 馈帮助他人 成长和发展不能很好的 利用反馈和 培训的手段对下属的工 作基本无反 馈和培训对下属的工 作无反馈和 培训授权善于分配工 作与权力， 并能积极传 授工作知识， 引导部属完 成任务能够顺利分 配工作与权 力，有效传 授工作知识， 完成任务欠缺分配工 作、权力及 指导部属之 方法，任务 进行偶有困 难分配工作与 权力不合理， 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言不善分配工 作与权力， 缺乏指导员 工的方法， 内部经常不 服怨言激励了解他人的 需求，善于 引导下级积 极主

15、动地工 作，用奖励 和表彰等方 式提高积极 性，并使员 工积极努力 地工作有制度，能 够利用奖励 和表彰等方 式提高员工 积极性有一定的制 度，但不能 充分发挥作 用，无改进 措施，员工 积极性不高制度不完善， 基本无改进 措施，员工 积极性低工作主要靠 命令与指示责任管理能够充分与 下属沟通， 督导员工的 工作进展及 时反馈和培 训，让下属 对自己的工 作担负责任能够与下属 沟通，注重 过程管理， 指导和协助 员工完成任 务虽能与员工 沟通但缺乏 对员工的指 导和协助几乎不能与 员工沟通， 很少对员工 的指导和协 助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要， 具有出色的 谈话技巧， 易于理解抓住要点

16、， 表达意图， 陈述意见， 不太需要重 复说明语言欠清晰， 但尚能表达 意图，有时 需反复解释语言欠清晰， ，经常需反 复解释含糊其词， 意图不明书面沟通表达清晰、 简洁，易于 理解，无可 挑剔几乎不需修 改补充，比 较准确的表 达意见文章基本不 够通顺，基 本能表达清 楚主要意图文章不够通 顺，但尚能 表达清楚主 要意图文理不通， 意图不清， 需作大修改判断和决策能力创新能力工作中能不 断提出新想 法、新措施， 善于学习， 注意规避风 险，锐意求 新，在工作 中有较大创 新工作中能够 努力学习， 提出新想法、 新措施与新 的工作方法 并有风险意 识按步就班， 有时能够提 出新想法、 新措施与

17、新 的工作方法按步就班， 很少提出新 想法、新措 施与新的工 作方法因循守旧， 墨守成规解决问题的能力能迅速理解 并把握复杂 的事物，发 现关键问题、 找到解决办 法问题发生后， 能够分辨关 键问题，找 到解决办法， 并设法解决发现问题， 能够想办法 解决，但有 时抓不注关 键发现问题， 有时能够想 办法解决， 但总抓不注 关键遇到问题， 束手无策决策能力善于确定决 策时机，提 出可行方案， 合理权衡， 优化选择， 对困难的事 件处理果断 得当善于确定决 策时机，提 出可行方案， 但在权衡、 选择时偶有 适当，大多 数日常事务 处理果断得 当能够确定决 策时机，有 时能够提出 可行方案， 常求

18、助于他 人基本能够确 定决策时机， 很少提出可 行方案，常 求助于他人遇事优柔寡 断，缺乏主 见计划和执行能力准确性能够按照计 划严格执行， 并确保在每 个细节上减 少差错能按照计划 执行，比较 注意细节， 偶有差错发 生并能迅速 改正大致能大致 按计划执行， 不太注意细 节 工作计划性 不强，不注 意细节，时 有差错发生工作无计划， 随意，常出 差错效率时间和资源 的利用达到 最佳，工作 效率高，完 成任务速度 快，质量高， 效益好工作效率尚 可，能分清 主次，能够 按时完成工 作，基本保 证质量工作效率一 般有时需要 别人帮助才 能完成任务工作效率较 低，经常需 要别人帮助 才能完成任 务

19、工作不分主 次、效率低， 经常完不成 任务知识能力专业知识系统全面掌 握本专业理 论知识，对 某些问题有 独立见解， 是本专业内 的行家掌握本专业 的理论知识， 具有一定的 深度一般地掌握 本专业的知 识，能够满 足工作要求对本专业知 识没有很好 掌握，但基 本不影响工 作的正常开 展对本专业知 识仅有粗浅 的了解，影 响工作的正 常开展实务知识全面掌握实 务知识，精 通实务内容， 除出色完成 本职工作外， 还能指导同 事的工作掌握实务知 识，能出色 完成本职工 作，一定程 度指导同事 的工作基本掌握实 务知识，能 独立处理较 为复杂的实 务工作实务知识没 有完全掌握， 有时需要同 事的帮助才

20、 能完成工作实务知识没 有掌握，经 常需要同事 的帮助才能 完成工作技能技巧本职工作操 作和处理关 系娴熟，具 有各种本职 工作所需要 的资格证书具有本职工 作所需要的 资格证书， 工作过程中 熟练处理各 类关系熟悉本职工 作流程，能 完成工作任 务，但有些 吃力对本职工作 不太熟悉， 基本技能不 完全具备， 几乎不能独 立完成工作 任务对本职工作 不熟悉，不 能独立完成 工作任务2、部门副经理和一般员工能力考核指标ABCDE 考核项 超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标沟通理解能 力表达能力出 色，工作中 和领导及同 事沟通顺畅； 能完全理解 领导的意图； 能完全理解 岗位的职责 和分

21、配的任 务表达能力一 般但工作中 和领导及同 事沟通没有 问题；工作 中能理解领 导的意图和 岗位的职责 和分配的任 务工作中和领 导及同事沟 通有时会出 现问题；基 本能理解领 导的意图和 岗位的职责 和分配的任 务工作中和领 导及同事经 常有沟通困 难，不太能 理解领导的 意图和岗位 的职责和分 配的任务工作中和领 导及同事沟 通困难，基 本不能理解 领导的意图 和岗位的职 责和分配的 任务计划和执行 能力个人工作计 划安排合理， 上级安排任 务及时完成， 工作效率高， 成果出色个人工作计 划安排合理， 上级安排任 务及时完成， 工作成果令 人满意工作是由个 人计划，上 级安排任务 基本能

22、按时 完成，但结 果还有些不 尽人意工作计划性、 条理性不强； 上级安排任 务时有拖欠， 完成质量较 差工作没计划、 没条理；上 级安排任务 经常拖欠， 完成质量差专业技能业务水平高 超，理论功 底和技术水 平扎实，并 能得到领导 和同事的一 致认可业务水平能 达到岗位要 求，能够完 成上级安排 的各项岗位 职责范围内 的工作业务水平基 本能达到岗 位要求，但 仍需一定的 努力才能完 全胜任该岗 位工作业务能力一 般，工作中 有时出现差 错业务能力差， 工作中经常 出现差错学习能力能够积极的 学习各方面 的知识，注 重不断提高 自己的能力， 遇到问题虚 心向别人请 教，能不断 的积累经验认真学习工 作所需的专 业知识和岗 位技能，并 在工作中能 不断总结提 高解决实际 问题的能力能够学习工 作中所需的 专业知识和 岗位技能， 参加公司组 织的培训， 培训的考察 能够通过， 但是主动性 不够，涉猎 面不广有时学习工 作中所需的 知识和技能， 培训考核成 绩一般，工 作中遇到问 题有时不能 虚心听取别 人意见很少学习工 作中所需的 知识和技能， 培训考核成 绩较差，工 作中遇到问 题不能虚心 听取别人意 见