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1、南京财经大学红山学院本科毕业论文（设计） 学校代码：13990 本科毕业论文（设计）中文题目： 供应链成本控制分析以海尔集团为例 英文题目：Analysis of Supply Chain Cost Control Taking Haier Group as an Example 系 部： 工商管理 专业班级： 工商管理1751 学 号：姓 名：指导教师： 完成时间： 年 月 日 南京财经大学红山学院本科毕业论文（设计） 目 录ABSTRACTII一、绪 论1（一）研究背景1（二）研究目的及意义1（三）研究内容2二、相关理论4（一）供应链的定义和特征4（二）成本控制的定义与环节4（三）供应链成
2、本控制的内容5三、海尔集团供应链成本控制的现状及存在的问题7（一）海尔集团成本控制现状7（二）外部供应链成本控制方面的问题及成因分析9（三）内部供应链成本控制存在的问题分析10四、海尔集团供应链成本控制的可行设计13（一）降低外部供应链成本方案13（二）降低内部供应链成本方案的设计15结论19参考文献20供应链成本控制分析以海尔集团为例摘要现代社会，各生产和制造企业对于供应链采购的重视正在与日俱增。随着供应链采购的不断深入，随之而来的供应链采购风险却也如影随形，总是在威胁着作为供应链企业和供应商之间的合作，甚至会对其合作产生破坏性的影响。本文通过对海尔集团供应链成本控制进行分析，剖析海尔集团供
3、应链方面存在的问题，并且结合当前互联网、大数据的时代技术背景，对相关的问题提出相对应的建议，期望达到在适应新的市场经济的同时又能够满足海尔公司的成本控制目标，不断丰富企业供应链成本控制理论体系的内容。关键词：供应链；成本控制；海尔集团The Analysis of Supply Chain Cost Control ：Taking Haier Group as an ExampleABSTRACT In modern society,manufacturers and manufacturing enterprises pay more and more attention to supply
4、 chain procurement.With the continuous deepening of supply chain procurement,the risks of supply chain procurement have followed,threatening the cooperation between supply chain enterprises and suppliers,and even having a destructive impact on their cooperation.This paper analyzes the supply chain c
5、ost control of Haier Group,analyzes the existing problems in the supply chain of Haier Group,and puts forward corresponding suggestions on related problems in combination with the current technological background of the Internet and big data,hoping to meet the cost control objectives of Haier Compan
6、y while adapting to the new market economy,and enrich the theoretical system of enterprise supply chain cost control.Keywords:Supply chain;Cost control;Haier GroupII一、绪 论（一）研究背景在经济全球化的今天，制造企业越发重视供应链管理，不少企业通过改造供应链降低经营成本，提升利润空间，为自己在市场竞争中确争取有利地位。供应链成本控制水平的高低决定着制造企业的经营水平的高下，帮助企业贴近顾客需求，是打通上下游产业链，降低一体化成本的
7、有利武器，有利于企业提升核心竞争力。海尔集团的供应链成本管理面临着内外信息沟通不畅、运营成本较高等问题。面对上述问题，海尔集团应着眼于供应链管理的关键环节，加强与产业链上下游企业沟通协作，打破价格战壁垒，保持品牌竞争优势，降低经营成本，为顾客提供更优质的产品和服务。（二）研究目的及意义1. 研究目的通过分析海尔集团供应链成本控制的不足，并且结合当前互联网、大数据的时代技术背景，对相关的问题提出相对应的建议，期望在帮助海尔集团更加适应市场经济竞争的同时又能够满足海尔公司的成本控制目标，不断丰富企业供应链成本控制理论体系的内容。2. 研究意义通过对海尔集团供应链成本控制的研究，使其他的电商企业可以
8、借鉴对海尔集团的分析结果，从而能制定出符合本企业的成本控制方法。期望能为制造业企业提供一定的大数据条件下应链成本控制的方法，降低供应链采购的风险，提高企业在市场竞争中的实力。（三）研究内容本文共分为五个章节：第一章是绪论。介绍研究背景；分析了本文的研究目的与意义，提出此次研究方向、研究方法。第二章是理论基础。整理关于供应链、成本控制、供应链成本控制概念及现有的理论成果。第三章是问题分析。概括了海尔集团发展及其目前成本控制的现状，然后从内部外部两个方面入手，分析供应链成本控制的短板。第四章是对供应链成本控制的优化提升，针对海尔企业内外部供应链方面存在的问题，从降低内部成本、外部成本两个方面提供一
9、一对应的解决措施。第五章是结论与展望。二、相关理论（一）供应链的定义和特征供应链是以企业为核心，把控资金、物品、信息的流动变化，从原材料采购、半成品的制造、最终成品产出，经由不同通路将最终产品交付客户手中而形成的一个功能化的网状结构模式。它连接了供应商、制造商、分销渠道、零售上等多个主题，涉及的企业相对较多，包括了形成产品流程中的所有节点企业。它连接着原材料到最终的消费者，对企业来说至关重要，并且供应链己经成为企业战略部署的一部分，各个关键节点相互配合，能够充分发挥供应链的积极效应，造福环节上的相关企业。供应链的特征：（） 复杂性。供应链所牵扯的企业数量多、类型多样，其结构模式复杂程度远超单一
10、企业模式和结构。（） 动态性。企业外部的经济行驶和消费者需求处于持续变化中，供应链环节中的企业也应随之进行相应的调整和变化。（）匹配用户需要。供应链的构成、调整都是面向市场变化而做出的调整。在其云行过程中，消费者的变化的需求导致供应链中的信息、服务、物流等因素发生相应的变动。（）交叉性。其中的节点企业通常服务不止一家企业，处在不同供应链的环节之之中，牵涉多个供应链，众多的供应链管理相互交织，协调管理不同供应链的难度系数大大提升。在供应链管理方式下，企业更多的是讲自身主要的精力、物力、财力放在自身的战略目标上，努力提升自身的市场竞争水平，其他相对非重要的业务可在供应链中由合作企业共同完成，即所谓
11、的业务外包，这样充分利用资源，提升了企业的经营效率和效果。（二） 成本控制的定义与环节成本控制分为广义、狭义的不同层面。广义上，按照时间顺序，成分控制有事前、事中、事后控制的分别，关系到成本控制的前期设计、中期落地、后期考评的不同阶段。狭义层面上，狭义方面，成本控制仅指事中控制，确定以何种标准控制内涵成本、落地执行、评估、计量、分析、测评、奖惩等。打造科学合理的成本控制体系，离不开对衡量标准的确定。成本控制有效进行的基础条件就在于当估计的与实际的成本之间有差异时，需要一个尺度来进行衡量，此种衡量标准能润滑工作的各个环节。成本控制的落实：这是能让成本得到有效控制的关键环节，是对成本控制的执行和实
12、施，按照之前所确定的标准、规范，来对产生的各项费用予以监督、监控、监管，对于与规定有所背离的情况，应立即予以纠正。计量和评价：在确定目标成本的前提之下，将发生的实际成本与目标成本比较，解释其中差距，分析超支原因，确定责任主体。研究分析：查明造成成本高低差别的原因，将分析报告提交上级主管，并进行相应改进。考评和奖惩：对比实际成本和计划成本，评估前期制定的计划成本执行情况，针对成本产生的归属部门开展评定，评估个人对成本控制工作完成做出的努力，奖励做出一定贡献、表现突出的员工，惩处表现不佳、见效不足的员工。进而让成本责任落实到每个人的身上，让成本控制达到应有效果。（三）供应链成本控制的内容企业为了达
13、成预计的成本目标会加强与供应链企业的协作，通过互通信息，交流成本控制目标，形成一致的核算方法与控制办法，形成一种利益共享的战略合作关系。供应链成本管理是成本管理理论在供应链上的应用，包括成本数据信息、成本控制两方面内容。通过开展供应链成本管理，可以为企业决策提供成本信息，帮助企业压缩经营成本，最大程度提升企业核心竞争力。 供应链成本管理目标有两个，一是在供应链创造总价值一定的前提下降低供应链总成本，二是在供应链总成本固定的前提下创造更多利润和价值。家电企业供应链涉及多个环节，如采购、运输、销售、安装、售后等。企业在追求经营收益时，要将供应链成本和顾客成本一起考虑，实现总体上最低的供应链成本。三
14、、海尔集团供应链成本控制的现状及存在的问题（一）海尔集团成本控制现状1. 海尔集团概况海尔集团成立于山东青岛，本世纪初在股上市，在上市的第二年改名为海尔家电集团有限公司。张瑞敏是海尔的创始人，给海尔带来了前所未有的发展，在世界各地的30多个国家当中成立了差不多两百多家具有海尔法人资格的单位，并且在世界各地建立起了具有海尔文化的设计院、制造厂房和相关的分支贸易，海尔集团的员工总量达到了7万余人。海尔的目标十分明确，重点发展其四大龙头企业，即科技、工业、贸易、金融，历经数十年的良性发展，最终也成为了大规模的跨国性企业集团。据统计数据显示，2016年之后总资产周转率、固定资产周转率和存货周转率都开始
15、下降，表明海尔集团还没有充分的利用企业的资源，会造成一定程度的资源浪费，无谓的增加资源管理成本。2. 海尔集团供应链成本控制现状 海尔集团成本控制现状，具有以下特点：一是研发成本高。通过对海尔集团的年报分析中能够看出从2016年开始到2019年期间，研发投入从刚开始的8000万上升到3.7亿元，海尔集团对研发方面的重视程度逐年提高。但是海尔集团在快速发展时期并购了很多的中小型企业，海尔具有浓厚的集团文化，在将这些企业并入集团的同时，没有合理考虑原企业的文化，只顾着用自身文化去同化他们，导致了其他企业的人员难以快速适应这种文化，就会使得被并购企业中的高素质人才流失，并且被并购企业的核心技术也随人
16、员一起流失，这样并购的结果就没那么成功。另外又因为集团自身内部控制方面存在一定的问题，那些在集团内部经历一定的培训之后，技术和能力都很成熟员工往往并没有选择留在海尔集团，为海尔集团做出所希望的贡献，这样就使得在海尔中得到培训的优秀人才并没有多大的意愿留在企业内，那些选择留下的人员技术水平又没那么成熟，对企业的研发过程贡献有限，没有成熟的技术和人员必然会导致整体的研发能力下降。在国内市场当中，海尔集团要比同行业当中更加重视自身的研发技术水平，可是这种重视程度没有快速的提高科研创新能力，与国外的大品牌相比还存在着较大的差距。另外海尔集团研发费用占其销售总额的比例相对较大，但是支出较多并不意味着研发
17、能力强，其研发方式还存在着一定的问题，尤其是研发成本较高的问题。针对研发的产品需要在以后不断进行完善更新，这种研发方式必然会使得成本相对较高，并且因为其研发效率不高，在产品研发的后续阶段支出更大；产品研发阶段企业需要多次实验，很难将成本控制在较低水平。因此，研发成本在海尔生产成本的一大部分。 二是供应链缺乏竞争性。在发展初期，海尔集团前身是一家大量亏损、规模较小的的集体制工厂，在建立之初就重视供应链管理，1984至1991年间进行供应链流程再造，1991至1998年不断地对供应链进行改造升级。自1998年起，海尔集团进入整体快速发展阶段，不断向国际主流市场品牌靠拢，供应链管理也向国际品牌学习。
18、海尔相对比较重视采购环节产生的成本，对其实施的控制措施效果比较明显，在一定程度上降低了采购成本，但是海尔集团往往忽视供应链不仅仅存在采购一个环节供应链是具有整体性的。海尔集团作为家电生产企业，往往更加关注销售阶段所产生的利益，容易忽略了在提供原材料的供应商方面存在的利益，在这种情况下所产生的成本相对较多。三是销售成本过高。海尔集团国内市场占比较高，品牌效应明显，因此其国内销售成本不是很高，但海尔的目标是进入国际市场，在国际市场当中，强有力的竞争对手比比皆是，海尔还没有树立起自身的国际品牌，也没有在国际市场这块土壤当中扎根，核心产品是一个企业的形象和竞争能力所在，缺乏核心产品，企业难以在国际竞争
19、中拓展生存空间。销售环节，海尔采用由企业自主负责经营的物流运输产品，造成了经营成本偏高，相比其他国际家电品牌，海尔的经营成本更高。较高的销售成本也会在一定程度上削弱其竞争能力。（二）外部供应链成本控制方面的问题及成因分析1. 外部制度建立面临障碍在电商经营的部分，会计核算制度建立存在问题。电商部分以线上销售为主，运输环节自然是电商企业的重点环节，运输成本的高低决定了企业总成本的高低。但目前的情况线上销售部分没有设置独立核算系统，成本控制的重心都集中在生产销售管理运营等方面，忽视了物流成本管理。这种状态下的成本管理模式影响了企业对成本的精准控制度，没能完全实现成本控制，并且企业未设置相应核算制度
20、，导致企业存在成本核算制度的障碍。. 供应链成本控制缺乏长期效应20世纪90年代往后，工业化的到来使得产品质量和企业生产效率己经不是一个企业的优势所在，企业的竞争观念也应当发生一定的转变，仅仅依靠提升短期经营利润己不足以支撑企业的发展，战略性的竞争目标和经济指标是可持续发展的必然要求。企业的长期发展，需要联合统一行业的上下游企业建立一条利益相关、联系紧密的供应链，形成规模发展效应。联合的企业优势互补，利益共存，提升了各方的市场竞争力。在此种情况之下，供应链管理理论就成为了核心思想，控制着供应链中的各个企业，供应链的成本控制的长期效应在企业当中也就会显得尤为重要。在供应链的各个企业之间，企业的内
21、部各个环节存在着的信息、资金、物流的流动。供应链管理是将节点中的各个企业视为整体，从供应商到销售商再到最后的消费者一个完整的三大流动的集成化管理。其主要的目的就是将消费者所需产品，按照约定时间和条件送至目标地点。这种管理从供应链的一个整体出发，寻求各个关键节点企业之间战略性关系，从一定程度上降低企业本身内部资源的浪费，寻求自身整体工作效率的最优化。海尔集团是电商龙头企业，在发展的不同时期都比较惯着消费者的需求倾向，然后适时的改变自身的发展战略去满足消费者的需求。当海尔集团进军国际市场的初期，他们敏锐的观察到消费者的个性化需求应当是一个发展契机。为了适应国际化竞争，他们发现需要优化内部流程环节，
22、梳理企业内部和外部供应链，提升供应链管理的整体水平。然而海尔集团的供应链的竞争优势不高，家电销售方面的利益得到了更多的重视，零部件方面往往受到忽视，而且海尔集团的供应链缺乏长期效应，更多的是服务于集团的短期目标。海尔集团要更多地关注此方面存在的问题。3. 客户关系维护重视程度不足市场中会存在各种各样的同质产品，一个消费者的选择方向有很多，可以选购不同的产品。企业占据市场竞争的优势，需要吸引消费者的关注，能够留住消费者，让消费者对本企业产品有所认同。但是在线上电商部分，海尔对此方面的关注度明显不够，并没有投入相对应的人力、物力和财力去对消费者这方面进行系统管理和维护，没有必要的措施去保证对消费者
23、的重视和关心。对客户关系维护不足，消费者此本企业的产品依赖性不足，体验感较差，从而会导致客户的流失，这也会导致一定程度上增加客户关系方面的成本。（三）内部供应链成本控制存在的问题分析1. 采购环节岗位设置及职责存在缺陷当前经济环境当中，很多的企业在采购方面会设定一些制度，但是这些制度并未落实，在采购环节经常会出现一些职责岗位设置不明确，会出现一个人同时拥有多项职能的情况发生，在这个过程中缺乏有效的控制，企业会通过这种方式来节省人工成本，殊不知岗位职责不清可能会引起更大的损失。与此同时对于一些零散的采购，很多企业基本上都没有完整的审核流程，虽然一次采购相对来说价值相对角度，但是抵不住多次的采购，
24、这种情况下价值也就相对较高，也就容易使得在采购阶段发生较多的舞弊行为。此外，采购阶段还没有建立起完整的驾校评价体系，采购环节人员的绩效水平、规范化业务能力与其自身的薪资水平还没有完全结合在一起，不利于采购环节的成本控制。在大数据的环境下，企业内部信息应当适时共享，采购环节信息共享的及时性能在一定程度上控制企业的采购成本。2. 销售环节对市场划分不专业供应成本控制实施的一个重要前提就是明确自己所要进驻的目标市场和客户，以该目标为导向，但是当前情况下海尔集团还没有对市场进行明确划分，所涉及的领域比较复杂、产品比较多、业务复杂，虽然包含面比较广，但是每一部分都是仅仅有所涉及，都没达到专业化的程度，也
25、尚未形成独具特色的核心产品，其创造出来的产品与同行业中没有较大差别，缺乏了竞争能力，也不利于控制成本。此外，在商品销售阶段，海尔集团没有积极主动的去获取下游产品需求者的信息，产品销售策略比较单一和传统，采取的基本上都是推动式营销，企业比较倾向于聘请明星进行代言，获取明星身上的流量，此种销售方式成本较高，并且各个品牌之间没有较大差异，营销效果不明显。3. 库存环节未实现充分有效的信息共享科学、全面、动态的管理体系尚未在目前经济环境中的海尔集团库存环节形成，企业库存环节信息化程度不高，信息共享能力不够全面，不能够完全高效的对企业内部信息进行信息共享。由于信息共享效率相对较低，可能会导致企业盲目的储
26、存原材料、商品等，而不去思考企业本身具有多少库存，不考虑所购物品是否是必需的，这种情况下只是单纯的提升了库存阶段的成本费用，还会降低库存阶段的管理水平。这种情况也是目前国内家电企业所发生的常态，过高的库存量不仅提升了库存环节管理成本，还会占据企业资金，使得资金成本增加。4. 物流环节的服务标准过高首先，海尔集团物流环节服务水平过高，产品运输过程运费较高，并且需要大量的资金注入其中。这对海尔和其他电商企业来说都是一个经营上的难题。由于目前有部分地区比较偏远，地理环境恶劣，交通方面相对来说也没有那么发达，会导致物流阶段产生更高的费用，并且可能会导致所发生的成本费用要远远的高于其产品自身销售价格，如
27、果巨大的资金量可能会使得企业出现一定的资金周转困难症，大量的资金被占用可能会导致集团抵抗风险的能力减弱，如果资金链断裂，那么可能导致的是整个集团的崩溃。其次，电商销售人员流动性相对来说比较大，往往都是会聘用一批批的临时性员工，临时员工需要都会对其进行岗前培训，在经过一段系统的培训之后，人员工作能力和业务能力都熟练起来，但是在他们熟练操作之后可能又会因为各种原因而离职，在他们离职后，企业不得不招聘下一批的临时员工，如此恶性循环会产生较高的成本费用水平。四、海尔集团供应链成本控制的可行设计（一）降低外部供应链成本方案1. 完善外部制度设计海尔集团外部供应链存在着一定的制度缺失问题，制度方面的不完善
28、会导致集团的外部供应链成本控制方面缺乏一定程度的保障，提高企业经营成本。因此制度保障应当及时的建立起来。针对海尔集团的会计核算制度，针对海尔集团供应链中的薄弱环节，例如物流环节的成本控制，可以用大数据管理体系来对物流环节进行全面的分析，通过数据分析能反映出产品从本集团到产品经销商，产品经销商到消费者这些过程中物流费用，构建整套能与物流成本变化相适配的会计核算制度，灵活的会计核算制度才能对物流环节进行准确分析与核算，也能增强企业对此环节的把控能力。2. 把握科技变化 优化产品和服务海尔集团可通过大数据分析技术来对消费者的评价信息进行处理，从消费者的角度出发，以消费者的需求为导向，有目的性的对自身
29、的产品和服务进行改造升级。从消费者对产品的评价开展分析，发现消费者的产品偏好以及产品的哪些特点让消费者更加满意，以及消费者对企业本身以及产品有哪些不满意的地方，帮助海尔集团认识到企业本身的优势所在以及存在的一些不足之处，让集团能够针对性对产品进行优化。从而使得海尔集团能够在大数据的环境当中提供更加准确和系统的服务。在发生投诉事件后，引入大数据管理。通过数据系统，有针对性地监控处理投诉的流程，不断优化投诉流程，提升服务质量，让消费者体验到自身需要被重视，从而一定程度上提升了海尔这个品牌在消费者心中的形象。通过不断累积的投诉处理案例，大数据技术还能从一定的角度提前性的了解到消费者所投诉的情况是什么
30、样的，到底是产品出现问题，还是售后服务出现问题，又或者是在商品选购过程中出现的问题，并且根据不同的投诉类型将客户分散给不同的客服，能够有效地解决投诉问题，提升了整个过程的效率和效果，也増强了消费者的体验感受。海尔集团虽然已经是国内家电行业当中的龙头企业，但是在国际市场当中竞争优势并不明显，为了在国际市场争取自身品牌的应有地位，就必须优化其产品和服务水平，让消费者能够得到更高的产品体验，需要在互联网经济时代、大数据发展迅速的前景之下，充分利用分析所得的有效信息，不断优化企业的产品和服务，整合形成更大优势，才能够让集团国际市场竞争中占据更大的市场份额。 3. 把握客户需求 畅通信息交流一是打造供应
31、商信息数据库。供应商信息关系企业生产与库存的准备，必须通过日常收集整理，形成数据库。数据库应包括该供应商的营业证照基本信息、信用记录，供货的数量及及时程度。在对上述信息综合分析的情况下，可以帮助采购人员掌握供应商的情况变化，对其供货的水平进行综合评定，为企业选择有实力、有潜力的稳定供应商进行长期合作。此外，适时对信息供应链各个环节的企业进行实时共享，以此来加强企业之间的合作关系。当一定数量的消费者购买了同一件商品之后，海尔集团可以对各个分销平台进行一次问卷调查，这种问卷调查方式可以精确定位消费者群体，因为是对购买了同一种产品的人进行调查的，然后再利用大数据的分析技术将该产品的优势和劣势全部展示
32、出来。数据收集和分析完成之后，海尔集团可以把这些信息数据输送给供应链上的供应商和销售商，让他们针对缺点要及时改进，优点要继续发扬光大，以吸引消费者、提升用户体验感做出自身的贡献，以此来形成一个积极的、良性的生态系统，让供应链的各个环节协同提升产品和服务的标准。二是公开实时调价信息。厂家通过网络销售、线下销售的数据分析后对产品价目、库存种类进行适时调整，形成新的产品目录。这方面的信息应及时向符合产品生产要求、具有长期稳定合作关系的供应商进行对接。供应商就可以对自己所销售的产品进行实时变动，使得供应商之间的竞争关系相对公平、公正、公开。对于未及时收到集团采购订单的供应商，可以根据共享信息及时调整材
33、料价格，重新占据优势地位。三是利用大数据技术进行智能补货。海尔集团作为国内的家电龙头企业，所生产的产品品种丰富，范围较广，因此会产生较大的商品量。海尔集团可以利用大数据来进行系统模型，对补货量进行调控。各个分销商设有各自的库存底线，当库存水平降低，触及底线时所设计的系统就会有所反应，会自动的生成发货清单发送给合适的经销商，然后经销商再将紧俏的物品输送至各个批发商和零售商。此种系统设计能在一定程度上提升了销售效率，降低了因产品缺货带来的损失，压缩了供应商相应成本。四是对供应商数据进行实时监督和评价。通过对收集数据进行综合分析，可以实现对供应商动态评价，基于分析评价从中从中选择最符合企业需要的供应
34、商，然后根据评价指标对供应商进行级别划分，不同的等级适用不同的管理方式，使供应商成为企业供应链管理的一部分，作为集团战略规划的一块拼图。然后要依据实际的状况，注重对供应商整体素质的评价和考量，其所提供的产品到售后服务都要有所涉及，并以此来建立起完善的供应商评价指标体系。（二）降低内部供应链成本方案的设计1. 明确采购环节的岗位责任采购环节岗位设置及职责的不完善对海尔集团供应链环节中的采购成本控制会有较大的影响。海尔集团必须完善企业内部岗位责任制，将责任落实到具体的人员身上，另外海尔集团还可以利用大数据技术分析采购环节费用支出，各个岗位的成本进行对比分析，将成本所占比例较大的岗位进行更为全面的岗
35、位分离制度。此外要对可能会出现的一个人拥有多种职能的情况，比如某个人可能会拥有询价、谈判和明确具体供应商等多项权利，多项权力集于一身就有可能会导致贪污腐败行为的发生，应该把这些权利划分开，让多个人分开使用、相互监督，并且建立审批制度。此外，对岗位职责进行明确划分之后必然会增加采购环节人员设置，一定程度上会增加人员成本，可以通过将人员绩效水平与薪酬水平结合在一起，这样在一定程度上能降低增加人员带来的成本。2. 加强销售环节市场分析市场是企业生存发展的土壤，市场占有的份额大小决定了企业发展能力的强弱，纵观国内市场，家电企业想要在如此多的品牌中处于领先地位，企业必须采取一定的策略方法让自己强大起来。
36、在国内市场上，海尔集团已经是同行当中的龙头品牌，国内知名度较高，并且消费者对海尔的产品认可度比较高，品牌效应较好，海尔在国内市场上的份额相对比较大，但是要想做大做强就需要海尔在保持住国内市场占有率的同时去进军国际市场，与国际市场中的品牌相竞争。海尔集团应该充分利用大数据技术对国际市场环境进行彻底分析，分析目前国际市场上占有率高的品牌、消费者对品牌的认可度以及各大品牌自身优势所在，并且要细化分析各个市场环境，选择适合进入的市场环境。前文中提到过海尔集团销售阶段使用的是自营物流方式，因此导致销售阶段的成本相对较高，与国际市场上的品牌相比还缺乏竞争力，并且国际市场当中的大品牌占据市场时间很长，海尔集
37、团贸然进入很大程度上是无功而返，也很难从一定的角度去撼动它们的地位，因此海尔集团应当在进行充分分析的基础之上在合理的时间从合理的角度进入国际市场，可以考虑从小市场出发，逐渐做大做强。此外，在大数据的帮助下，对市场进行相应的预测，与厂商设计制造处符合消费者倾向的产品。利用大数据技术，可以简单快捷的分析整合出消费者在进行选择之前所进行的一些关键搜索，通过信息搜索能够了解到消费者比较关注的产品功能特性，基于消费者选购产品的差异性特征，不断了解消费者的喜好，然后将这些信息汇总及时的创送给相应的供应商和厂商，制造出符合消费者期望的产品。3. 完善库存管理体系 提高管理效率科学的、完善的、动态的管理体系还
38、没有在国内市场电商企业的库存阶段形成，当前国内的大部分电商企业的库存管理方式只是纯粹的去增加库存商品的储备量，并没有从客观角度分析企业的存货是否是市场所需要的、消费者所必需的，如果说这些货物并不能合理的在市场上流动，那么商品积压滞销只是无谓的増加了企业库存阶段的成本，而且这种盲目的储备方式占用了企业一大笔资金，限制了资金的流动性，增加了资金成本。所以建立全面的库存环节管理模型，提高库存环节的管理水平对海尔集团以及同行业的其他品牌也是十分重要的。通过对市场中消费者的消费倾向以及需求倾向进行分析研宄，而且要利用不同的市场环境使用不同的分析方法、不同的模型，将数据客观形象的呈现出来，然后根据具体的数
39、据来预测市场情况，并据此来优化库存环节管理方式，合理合规的进行产品的储备，以求达到一种即产即存即销的一种完美的存储状态，这种合理的状态减轻了库存阶段的成本压力，也优化了企业供应链管理流程，让企业能从一定角度上提升自身的竞争能力。4. 提高物流信息化水平 降低物流成本首先，海尔集团的物流环节独具特色，采用的是自营物流进行产品运输，此种运输方式利弊共存，一方面海尔集团采用自营物流能在一定程度上提高本身的知名度，另一方面自营物流环节会产生较高的成本费用，特别是将货物运输至一些偏远地区其成本就会更高，甚至可能会高于产品的价格。所以就需要海尔集团运用大数据分析技术将地理位置能信息及时的在物流阶段进行共享
40、，这样能使产品及时快捷的运输到目的地，降低了时间成本和物流成本，另外在提升企业信息化水平的同时，还应当对员工进行专门的培训，提升其专业能力，增加业务操作的熟练度，使得员工有意愿在集团内长期工作下去，一定程度上降低人工成本，最后海尔集团还应当将自营物流与当地物流进行兼收并蓄，取长补短，提升物流水平。提高供应链上的各个成员参与程度，利用信息共享减少信息的不均等传递，利用物流信息化管理模式高效的完成物流任务，优化企业各个环节，最终提高集团物流连接的效率，达到成本最优状态。另外，海尔集团还可以利用大数据技术进行货物与运输车辆关联在一起，通过信息共享，实时的查询搭配与该物品相关的信息，包括物品状态、物流
41、状态、扫描员、打包员等相关的信息，而且可以将这些信息反馈给消费者，让消费者能够把握住自身的产品状态，这种方式能在一定程度上对商品状态进行监控，降低了产品丢失被盗的风险，还能够让消费者增强所购产品的信任。结论本文以海尔集团的供应链为案例，经过分析，发现海尔集团供应链成本控制内部、外部存在问题：会计制度不够完善，供应链成本控制难以长期维系，与供应商关系不够密切，客户关系维护力度不够，导致企业的上下游关系不稳定；采购环节责任制度没有落实到个人，分工不够明确；销售环节对市场细分不够；库存方面信息化管理科学化程度较低，造成了大量不必要的库存成本；物流环节程序过于复杂，重复运输增加了大量成本，影响企业受益
42、。通过对上述问题进行成因分析，本次研究对海尔集团供应链管理提出一系列优化意见，研究结论如下：通过对大数据技术和供应链成本控制的研究，将两者结合，建立符合海尔集团自身状况的相对完善的供应链成本控制方案，优化成本管控，一定程度上降低海尔集团的成本，减少不必要的支出。基于企业生产经营的现状，对供应链管理环节进行优化，设计环节的必要环节，精简业务审批手续，利用大数据技术能增强各个环节实时信息共享，使得业务的流转的更加顺利。通过对海尔集团供应链成本分析，希望能为其他家电企业提供一定的借鉴经验，期望其他家电企业能建立符合电商经营大环境下与自身状况的供应链成本控制措施。参考文献1刘立斌.大数据的研究及其应用
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45、杰英.浅谈供应链管理中的成本管理J.中小企业管理与科技,2018(08):22-23.15姚晓,蓉晓梅,周婷婷.供应链融资在电商零售企业的组合应用研究以E企业为例J.商业经济研究2018(21):166-170.16庄家蔚.供应链成本管理在制造企业成本控制中的应用J.财会学习,2018(01):120.17黄华.大数据环境中小企业采购成本控制策略J.企业改革与管理,2016(03):131-132.18周扬.大数据环境下的企业采购成本控制策略J.商场现代化,2017(05):118-119.19蔚利芝,樊燕萍.基于大数据的制造业作业成本控制体系构建J.数学实践与认识,2017,47(7):63
46、-69.20管思源.大数据下企业采购成本的控制J.现代商贸工业,2017(36):30-31.21霍佳震,隋明刚,刘仲英.集成化供应链整体绩效评价体系构建J.同济大学学报(自然科学版),2002,30(4):495-499.22李玉凤,邢淋淋.智慧供应链绩效评价指标体系构建J.统计与决策,2017(3):183-185.23段利均.新时代供应链绩效评价的研究现状J.商场现代化,2016(14):48-49.24文娟.家电企业供应链绩效评价体系研究以格力电器为例D.中国海洋大学,2013.25徐潇.基于云模型的海尔白色家电供应链绩效评价研究D.中国海洋大学,2012.26吴昉,张涛,顾锋.以客户为导向的供应链绩效评价J.工业工程与管理,2012,17(2):62-67.27段沛佑,李萌.从精益到敏捷的动态供应链管理创新基于海尔供应链管理模式分析J.商业时代,2012(3):26-27.28Guilherme Luz,Tortorella,Rogerio Miorando,Giuliano Marodin. Lean supply chain management: Empirical research on practices contexts and performanceJ. International Journal of Pr