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1、資訊管理系統v案例研討案例研討-ShopKo與與Pamida:成功的系統或是悲劇成功的系統或是悲劇?組員組員:郭建斌E91102025林郁純E92102056蘇柳容E92102057案例研討案例研討-ShopKo與與Pamida:成功的系統或是悲劇成功的系統或是悲劇?大鋼：vShopKoPamida背景分析背景分析vShopKoPamida公司介紹公司介紹vShopKo行銷策略行銷策略vShopKo-訂價策略訂價策略vShopKo-成功的策略vShooKo購併Pamida及購併後營運狀況及購併後營運狀況v問題探討問題探討?ShopKo&Pamida背景分析vShopkov大型零售業v產品生命週
2、期短v強調流行、設計能力及供應鏈管理v季節性及地域性強vPamidav中型零售業v商品種類繁多，定價低v倉儲管理重要ShopKoPamida公司介紹公司介紹vShopkoShopkov大型零售業，總公司位於威斯康辛州v140多家分店遍布美國15州v2001年營業額35億美元v1999年收購Pamida 160家店，總店數達 229家店.v2000年5月購買P.M.Place連鎖店v2001年5月CEO辭職vPamidaPamidav中型零售業，107家店分布在小城鎮v主打照顧到小族群客戶的需要v1999年被Shopko收購，展店及收購共達160家店。v1999年7月CEO辭職，2000年初新任
3、CEO上任-行銷策略行銷策略vShopko面臨強大競爭者GAP，不斷更新產品，使原本一季的產品週期縮短至2到4週。每到換季時，Shopko就面臨兩個問題：(1)及時將過季商品下架，空出空間放置當季新品(2)盡可能以高價清出庫存貨(Shopko平均每季要降價4次才能出清庫存，增加不少成本)vShopko的減價策略問題未考慮到各分店的地域性差異，如地理氣候、居民需求、文化等，沒有市場區隔。全國統一的降價時間、品項，造成許多產品在市場仍有需求時，仍採同步減價。ShopKoShopKo-訂價策略訂價策略v因應減價頻率過高、衍生高成本及低獲利的問題，Shopk導入一套markdownoptimizer的
4、資訊系統v可藉由記錄各分店歷史銷售量與價擬定最佳定價策略1.依季節2.依地點3.依過去需求4.依當地偏好v運作方式v每筆資料都包含分店名稱、品項貨號、賣出時間v系統根據這些資料建議最佳出清價及時點Markdownoptimizer分店銷售資料資料庫shopkoshopko-成功的策略成功的策略vShopko導入markdownoptimizer的結果v過季存貨銷售毛利增加25%v應付薪資成本下降24%v每季末滯銷存貨由7%降至2%v淨利增加15%ShopKo購併購併PamidavShopko購併Pamida動機(1999年)v為了擴展在小城鎮的市場佔有率v為了在快速展店中降低其進入障礙及成本v
5、Pamida經營型態能瀰補其不足vPamida購併前營運狀況vPamida市場定位以“照顧到小族群顧客的需要”為訴求vPamida標榜隨時有貨就像廣告上說的v實際上很多熱門商品沒有上架卻堆滿倉庫v另外又推積太多庫存品，以備消費者需求v毛利太低且持續下滑vShopko、Pamida在完成購併後v為了展店將5間倉庫併為3間，更新存貨系統，確保架上商品充裕v而後又將倉庫轉型為全方位服務的物流中心v因倉儲面積倍增，功能趨於複雜，管理成本上升v但倉儲系統版本老舊，無法配合全方位物流中心的需求v沒有利用母公司的資源去更新倉儲配送系統，反而去購買無急迫性的電腦軟硬體購併後營運狀況vPamida營業額下降，母
6、公司Shopko投資損失670萬vPamida損失的情況在2000年假期季節更為顯著v未能掌握適逢假期，禮品需求量大之商機v供貨短缺，造成當年度銷售損失500萬v股價下跌，股東抱怨購併及擴大投資前，未及時揭露及有效處理倉儲系統問題案例研討案例研討-ShopKo與與Pamida：成功的系統或是悲劇？成功的系統或是悲劇？問題探討問題探討?1 1、評估在、評估在-ShopKo與與Pamida企業經營的過程中企業經營的過程中,資訊系統所扮資訊系統所扮演演 的角色的角色,它們有多重要？它們有多重要？vShopKo在企業經營的過程中,資訊系統佔了很重要的角色,這個系統(MarkdownOptimizer)
7、幫助了公司標定剩餘商品的價格,產品能更快速的賣出並讓每一間店能有更好的收益。這套軟體使公司得以依據季節、地理位置(特定商品的位置)、當地民眾的喜好與過去的需求,藉由分析歷史價格與銷售資料來制定產品的價格。它被證實對於幫助店家及時出清剩餘商品,挪出空間來接收下一個週期產品有很大的效用。vPamida倚賴資訊係統來執行它的策略,它在證券交易委員會的檔案中說到Pamida的資訊系統科技策略是提供顧客.商品絶對不會發生缺貨的情形,如同在廣告上所說的一般。但是由於Parmida擁有過多的過時庫存商品。更嚴重的是,有許多主要產品是堆在倉庫中而非陳列在貨架上。且毛利過低且正逐漸地下降。因為Pamida改變了
8、他的倉庫,使倉庫轉變成一家提供全面服務的配送中心,並擴大其倉庫的坪數。但是倉儲管理軟體卻從未被更新置換。這套系統實際上缺乏彈性,使得集散中心裡的各項流程需要配合系統來運作。v綜合上述ShopKo與Pamida的資訊系統,顯示出資訊系統對於企業在經營的過程是相當重要的,管理若不好,對於運作上也會出問題。且資訊系統不只是電腦,有效地利用資訊系統需要了解組織、管理及資訊科技來修正系統。2 2、評估、評估Pamida配送中心計畫對於配送中心計畫對於ShopKo與與Pamida的重要性。哪的重要性。哪些管理、組織與技術因素阻礙了些管理、組織與技術因素阻礙了Pamida新配銷中心的成功運作？新配銷中心的成
9、功運作？(1)產品供應短缺的情形(2)管理部門未揭露配送中心問題的嚴重性(3)管理階層的人員變動(4)又加上P.MPlace併入Pamida的工作增加了公司的負擔3、ShopKo與與Pamida是否有效的使用資訊系統？說明你的看法是否有效的使用資訊系統？說明你的看法？它們的系統對其商業經營帶來多少價值？它們的系統對其商業經營帶來多少價值？ShopKo在管理.組織.技術上都有落實的使用資訊系統,ShopKo大量的投資資訊系統使得ShopKo減價期間設定最佳的價格,因為雜貨零售最重要的就是時間.人員銷售能力.存貨控管,而ShopKo在投資資訊系統時,就設定好依季節.地理位置(特定商店的位置)及當地
10、民眾的喜好與過去的需求,藉由分析歷史價格與銷售資料來制定產品的價格,並自動輸入銷售資料,每一筆資料的內容包含特定店家名稱、商品編號與每一個賣出商品的日期,且這套資訊系統會自動儲存每一家店家裡每一筆資料先前的建議,藉此,它可以評估過去的結果,然後產生建議給目前週期的清倉拍賣。ShopKo使用了資訊系統後使得原本在每一季結束時公司面臨的二個問題(第一個問題是新週期的產品到達之前及時出清貸架；第二個問題是盡量以高價理掉庫存過剩的商品,讓營收的損失降到最低。)都解決且降低了存貨。使用電子化連線的資訊系統,能有效的管理各分店的存貨控管。使用了後,相較於前一年度,過剩商品的毛利增加了25%,同時薪資成本下
11、降弜4%,每個週期結束時尚未賣出的商品的百分比也從7%降到了2%,而淨利也增加了15%,即表示淨利成長了1500美元。Pamida在ShopKo買下時就有一套資訊系統了,且Pamida的資訊系統科技策略是提供顧客他們任何想要的東西,且絕對不會發生缺貨的情形。但此口號卻使Pamida擁有過多過時庫存商品,更嚴重是是,有許多主要產品是堆在倉庫中而非陳列於貨架上。另外,這家公司的毛利過低且正逐漸下降。雖然改變了倉庫的型態,使用全面性的配送服務,這套軟體在效率方面,讓籌畫或運作一個全面服務中心顯得相當困難。這套系統缺乏彈性,使得集散中心裡的各項流程需要配合系統來運作。因Pamida並沒有因人員的變動而
12、改變管理.組織,及資訊科技,在以管理.組識與資訊科技與為主的經濟中,資訊科技系統是扮演著舉足輕重的角色。以組識為基礎的產品與服務有著絕高的經濟價值(ex:信用卡、快遞或者全球性的預訂系統,皆須建構在新的資訊科技上,這也說明了為何整個服務業(ex:保險及房地產)與資訊科技相關的投資就超過投資額的70%。可見資訊是要隨時更新的。4、如果你是、如果你是ShopKo的執行長的執行長,你將會如何來處理這個問題你將會如何來處理這個問題?如果你是如果你是Pamida的執行長的執行長,當被當被ShopKo併購時併購時,你會坦承這個問題嗎？請解釋。你會坦承這個問題嗎？請解釋。你將會如何來解決這個問題？你將會如何
13、來解決這個問題？v購併過程中未作資訊管理的評估及整合v在擴展過程中亦未擬定相關系統整合計劃vPamida的CEO未能善用母公司在系統整合的成功經驗v雙方的CEO都忽略資訊整合足以影響公司及股東最大收益解決方案v運作方面(1)資訊系統(2)系統更新(3)存貨系統需與倉儲系統整合v商品條碼化(1)店面商品數量變化與存貨倉儲系統同步(2)Datamining(3)分析商品銷貨狀況，調整銷售計劃(4)顧客喜好分析，直接掌握客戶需求v正確利用整合性資訊系統來提升效率與流程vERP/SCM/CRMv管理方面v更換CIO，為錯誤決策負責5 5、這個案例研討闡明了哪些管理上的挑戰？請解釋你的答案。、這個案例研
14、討闡明了哪些管理上的挑戰？請解釋你的答案。v組織及資訊在管理上佔了很重要的角色由於競爭激烈的商業環境與數位化公司的出現,使得許多企業都須要做轉變,在資訊系統上更須時常的更新。(1)全球化經濟的出現與增強：管理及控制、配送服務(2)工業化的經濟及社會轉變為以知識及資訊為主的服務經濟(3)企業組織的轉變：協同合作與團隊(4)數位化公司的出現:大部分都透過網路連線來達成企業流程群組專案-相關性的資訊系統以7-11為例v新科技打造新科技打造7-Eleven新零售業典範新零售業典範v本篇文章摘自：商業周刊第708期取部分文章v作者：刊欣v統一超商砸四十億找出氣溫和銷售關係統一超商砸四十億找出氣溫和銷售關
15、係v本篇文章摘自：商業周刊第850期取部分文章作者：楊蕙菁在日本共有八千五百家連鎖店的便利商店巨人7-Eleven，在景氣蕭條以及通貨緊縮的惡劣環境中，去年營收成長了四、獲利成長一五，稅前純益比第二名整整多出一倍，在零售業中奪魁。造就7-Eleven輝煌績效的原因，應是7-Eleven經營高層有嚴謹的風險管理手法。過去十年間，7-Eleven的對手Lawson（排名第二）及全家（FamilyMart，排名第三）瘋狂展店，直到最近才發現擴充過度，宣布關掉幾百家店。7-Eleven高層則一直堅持，如果現有的據點營收不增加，就不開新店。這種謹慎態度同時反映在公司的財務政策上，7-Eleven一向堅持
16、無負債經營。善用科技改良流程為成功奠定基礎善用科技改良流程為成功奠定基礎 除了管理嚴謹，7-Eleven應用新科技的技巧也居同業之冠，為7-Eleven的成功奠定深厚基礎。近一期經濟學人指出，日本零售通路巨人7-Eleven正嘗試將網路科技整合到原來的資訊系統中，將實體通路與虛擬市場混合，打造新零售業典範。日本7-Eleven創立於一九七三年，到一九八年中期時，店面裡的收銀機已經全面換成零售點管理（）系統，以監控顧客採購的偏好。到一九九二年，7-Eleven的資訊系統已經歷四次大規模更新。一九九五年，7-Eleven展開有史以來最大規模的資訊系統更新工程。那時，網際網路已經風行美國，在日本卻還
17、不成熟，7-Eleven所規畫的系統幾乎可說是夢幻規格。專案探討?建立資訊系統，強化流程管理?1.1.全日本六千家全日本六千家7-Eleven的店員多為兼職，所以必須設計淺的店員多為兼職，所以必須設計淺顯易懂的多媒體操作介面，而且系統故障時必須容易修復。顯易懂的多媒體操作介面，而且系統故障時必須容易修復。2.隨時更新系統隨時更新系統,資訊是不斷更新的。資訊是不斷更新的。3.3.日本日本7-ELEVEN-資料庫可和美太空總署相比資料庫可和美太空總署相比其實，統一超商對的投資，和日本7-ELEVEN比起來，還算小case。一九九七年日本7-ELEVEN花兩年時間開發的第五代情報系統，就號稱花費了六
18、百億日圓約合新台幣一百八十億元，它的資料庫規模之大竟然被人拿來與美國太空總署NASA的資料庫相比！4.台灣和日本的7-ELEVEN不惜重金建立系統，絕不僅僅是表面上看到的寬頻、互動和多媒體，而是背後用來處理分析顧客購物行為的強大資訊系統，這些系統一旦發揮功效，往往能把無用的資訊變成黃金。4.以世界大零售商威名百貨以世界大零售商威名百貨WAL-MART為例，就很善用為例，就很善用購物籃分析購物籃分析market basket analysis，讓毫不起眼的資讓毫不起眼的資訊變黃金。威名百貨在一次分析客戶資料庫時發現，跟尿布一起訊變黃金。威名百貨在一次分析客戶資料庫時發現，跟尿布一起購買最多的商品
19、竟然是啤酒，後來透過市場調查才得知，原來美購買最多的商品竟然是啤酒，後來透過市場調查才得知，原來美國的太太常叮嚀丈夫在下班前幫嬰兒買尿布，而四國的太太常叮嚀丈夫在下班前幫嬰兒買尿布，而四的先生在的先生在買完尿布後，又會隨手拎兩罐啤酒。既然尿布和啤酒一起購買的買完尿布後，又會隨手拎兩罐啤酒。既然尿布和啤酒一起購買的情形特別多，威名百貨乾脆就在各個賣店把啤酒和尿布擺在一起，情形特別多，威名百貨乾脆就在各個賣店把啤酒和尿布擺在一起，結果尿布和啤酒的銷售量雙雙增加三成！結果尿布和啤酒的銷售量雙雙增加三成！5.7-ELEVEN從二十年前傳統的巡貨、電話訂貨，一路進展到從二十年前傳統的巡貨、電話訂貨，一路進展到今天結合圖形訂貨機的（銷售時點情報系統），資訊系統今天結合圖形訂貨機的（銷售時點情報系統），資訊系統的開發與改進從未中斷的開發與改進從未中斷。結論結論v物流通業者不僅要擴張銷售點，取得空間的優勢，以增加銷售量，更要與時間競賽，即時提供消費者最新的商品，並增加附加價值，而這些都需要完整的後勤支援體系作後盾。v資訊系統的持續開發與應用是一個很重要的關鍵。v當流通業者的規模建立之後，可以架構完善的銷售網路與市場情報。過去，製造商將貨品推給消費者；現在，消費者可以拉著製造商做出他們想要的產品，捷盟行銷總經理謝健南說。消費者的需求，正是透過流通業者的銷售情報來呈現。