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1、第五组2016年5月12日团队成员及分工项目研讨计划项目研讨计划项目报告主要内容项目报告主要内容1 1 1 1 项目背景分析项目背景分析项目背景分析项目背景分析 2 2 2 2 项目目标确定项目目标确定项目目标确定项目目标确定 3 3 3 3 项目组织管理项目组织管理项目组织管理项目组织管理4 4 4 4 里程碑计划里程碑计划里程碑计划里程碑计划 5 5 5 5 工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构 6 6 6 6 责任分配矩阵责任分配矩阵责任分配矩阵责任分配矩阵 7 7 7 7 工作关系表工作关系表工作关系表工作关系表 9 9 9 9人力资源计划人力资源计划人力资源计划人力资源计
2、划 10 10 10 10 项目费用分解项目费用分解项目费用分解项目费用分解 11 11 11 11 项目进度和费用控制项目进度和费用控制项目进度和费用控制项目进度和费用控制 12 12 12 12 项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理 13 13 13 13 项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理 8 8 8 8 项目进度安排项目进度安排项目进度安排项目进度安排项目总体管理1、项目背景分析2、项目目标确定3、项目组织管理汇报人：秦倩学 号：2015321101181.1.项目背景分析项目背景分析 为加快电网建设进度，更好的统一为加快电网建设进度，更好的统一树立企业文化，
3、规范电网建设标准，蒙树立企业文化，规范电网建设标准，蒙西电网公司需要在已有电网变电站标准西电网公司需要在已有电网变电站标准设计的基础上，编制施工图设计深度的设计的基础上，编制施工图设计深度的标准设计方案，该方案编制项目于标准设计方案，该方案编制项目于20152015年年9 9月开始，工期月开始，工期8 8个月，项目金额为个月，项目金额为14001400万元。万元。1.1 1.1 项目工作描述项目工作描述容量为容量为5 5万千伏安万千伏安/11/11万伏万伏电网变电站标准设计细化方案编制项目电网变电站标准设计细化方案编制项目在在8个月内完成变电站的实施、安装与测试个月内完成变电站的实施、安装与测
4、试2015年9月1.1.1.1.交付成果交付成果交付成果交付成果 建设一座建设一座50MVA/110kV50MVA/110kV变电站变电站2.2.2.2.工期要求工期要求工期要求工期要求 项目建设工期项目建设工期8 8个月，个月，20152015年年9 9月月1 1日日-2016-2016年年5 5月月3131日日3.3.3.3.成本要求成本要求成本要求成本要求 项目总投资额项目总投资额14001400万元人民币万元人民币4.4.4.4.质量目标质量目标质量目标质量目标 工程合格率工程合格率100%100%让利益相关者都满意让利益相关者都满意 5.5.5.5.安全目标安全目标安全目标安全目标
5、安全零事故安全零事故安全零事故安全零事故2.2.项目目标确定项目目标确定 项目管理目标项目管理目标项目计划目标项目计划目标：比计划提前 1 天；工程质量等级评定为优良，符合设计要求；使相关各方都满意。按计划投资费用 1400 万元。安全环保：无伤亡事故，施工中对周围环境采取了保护措施。项目组成员的要求：项目组成员的要求：项目成员不但要完成规定任务，而且应相互协作，提高项目团队的凝聚力，为企业文化的建设积累经验。项目团队的精神：项目团队的精神：团结是力量、时间是金钱、效率是保证、质量是生命。项目管理技术的应用：项目管理技术的应用：项目实施过程将采用预测技术、网络规划技术、预算控制技术、资源综合调
6、配技术、跟踪与控制技术、风险管理技术等，充分利用以前类似工程建设积累的经验。战略目标：战略目标：通过项目的实施，不仅完成确定的项目目标。而且要达到对内提高项目成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的项目团队，对外通过该客户宣传我公司，提高公司形象和知名度。3.3.组织结构组织结构公司组织结构图公司组织结构图3.3.组织结构组织结构项目组织管理项目组织管理可能采取的组织形式：可能采取的组织形式：（1）职能式（2）项目式（3）矩阵式三种组织形式分析：三种组织形式分析：（1）职能式：比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。（2）项目式：当一个公
7、司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。（3）矩阵式：同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。最终决定采用的组织形式：最终决定采用的组织形式：基于本项目实施的特点，一方面工作的复杂性，另一方面组织协调的难度，此外基于原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行应采用矩阵组织结构的形式，并且是强矩阵组织结构强矩阵组织结构。项目组织管理结构图项目组织管理结构图技术部技术部人力资源部人力资源部财务部财务部质量安全部质量安全部计
8、划预算部计划预算部采购部采购部市场部市场部人事主管人事主管技术主管技术主管项目计划管理4、里程碑计划5、工作分解结构6、责任分配矩阵汇报人：邹文彬学 号：2015321101214.4.里程碑计划里程碑计划项目实施过程中，对项目进度有重大影响的关键事件项目实施过程中，对项目进度有重大影响的关键事件项目的框架或战略计划项目的框架或战略计划后续项目计划的依据后续项目计划的依据项目重大里程碑确定里程碑计划图里程碑计划图5.5.工作分解结构工作分解结构（WBS）步骤1.确定分专业或阶段2.按一定规则分解3.检查是否满足要求注意1.WBS是一项基础性工作，对后续工作影响较大，因此要可检查、可管理、可分配
9、2.注意沟通，让项目相关方理解含义和逻辑关系本方法的优点有利于控制中间结果接口简单、清晰WBS分解的依据、原则和方法 工作分解结构图工作分解结构图WBS图电网变电站标准设计电网变电站标准设计细化方案编制项目细化方案编制项目6.6.责任分配矩阵责任分配矩阵注：F-F-F-F-负责负责负责负责C-C-C-C-参与参与参与参与P-P-P-P-审批审批审批审批J-J-J-J-监督监督监督监督 项目进度管理7、工作关系表8、项目进度安排汇报人：张珅铭学 号：2015321107197.7.项目进度计划项目进度计划编制依据。本进度计划是根据项目工期要求、项目特点、本公司技术设计装备、人员等情况编制的。工作
10、持续时间的估计。根据项目特点，采取专家判断和相似项目类比相结合的方法，并综合考虑各相关因素而确定，具有较大的有效性；根据公司资源能力及实践经验，采用关键线路法CPM和网络优化技术按倒排工期法编制；考虑到项目的工期较短，本项目设计工作部分采用了并行设计的方法。由于计划工期与要求工期相同，所以在项目的施工过程中必须加强对进度的监控，以确保计划目标的实现。进度计划编制说明7.7.项目进度计划项目进度计划工作关系表（工作关系表（1 1）8.8.项目进度安排项目进度安排网络图（网络图（2 2）8.8.项目进度安排项目进度安排甘特图（甘特图（3 3）项目人力资源管理9、人力资源计划汇报人：胡欣学 号：20
11、15321101129.9.人力资源计划人力资源计划 依据：依据：劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；方法方法：通过专家判断，确定单项工作量，与工作进度计 划联系起来，得出各项工作的资源需求；结果结果：人力资源计划表及人力资源负荷图人力资源计划说明9.9.人力资源计划人力资源计划人力资源分析计划表9.9.人力资源计划人力资源计划人力资源负荷图 一、启动阶段一、启动阶段 全面搜集人力资源管理方面可能存在的问题，包括：引进、留住人才的制度是否完善，淘汰机制是否协调；绩效考核体系的公平、合理性，管理部门考核是否到位；员工培训体系是否真正有助于员工技术技能、文化素质、管理水平的提高；薪酬制度与绩效的
12、关系，是否真正起到激励作用；人力资源管理是否与企业发展速度匹配等。二、计划阶段二、计划阶段在人力资源项目确定后，有必要全员动员，进行项目培训。培训内容可根据项目目标和实际需求来决定，在培训中应特别注意对项目成员纠偏，防止方向上和技术上的错误。9.9.人力资源计划人力资源计划项目人力资源管理需要注意的问题：三、实施与控制阶段三、实施与控制阶段在这个阶段除了按照项目计划实施项目外，更应该评估各项项目活动，注意反馈意见，随时做出必要的调整，保证项目按计划进行或根据实际情况修改计划。人力资源管理的大部分工作都牵涉到员工切身利益，如果进行变革，势必遭到一些员工的抵触，为了促使项目顺利进行，应对这部分员工
13、抚慰。执行力度不够，主要表现在一些中层管理人员中。他们没有站在企业战略高度，目光不够长远，这就需要高层领导开会引导，得到他们支持。公司领导变更或者业务状况发生变化。如果出现上述情况，应尽量保留项目组成员，即使变化也要把工作任务交接清楚，业务影响到项目的，进行相关的必要的调整。9.9.人力资源计划人力资源计划项目人力资源管理需要注意的问题：四、结束阶段四、结束阶段通过前几个阶段的工作，项目接近尾声，项目组成员也逐渐退出项目团队，这时还需要再次召开会议，对人力资源项目成果做评价，对形成的相关管理策略初稿进行修改，不满意部分可返工。公司总经理应在项目正式结束时公布项目成果，解散项目组并进行相关成员工
14、作的安排。在人力资源项目结束后，项目可交付成果就形成了人力资源管理策略，下一步就是人力资源职能管理去执行这些策略，最终为企业文化建设和实现企业目标服务。9.9.人力资源计划人力资源计划项目人力资源管理需要注意的问题：项目经费管理10、项目费用分解11、项目进度和费用控制汇报人：王菲学 号：20153211011110.10.项目费用分析项目费用分析q费用分解费用分解 依据：依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等；方法：方法：运用类比估算法，通过甘特图将各单项工作费用至上而下计算得出。资源价格：工程师为60元/时，管理人员为40元/时，工人为20元/时。结果结果：工作费用分解
15、预算表和费用负荷图及费用累计曲线。费用分解说明10.10.项目费用分析项目费用分析费用分解计划表10.10.项目费用分析项目费用分析费用分解预算图10.10.项目费用分析项目费用分析10.10.项目费用分析项目费用分析10.10.项目费用分析项目费用分析费用分解结果分析1.通过费用分解计划表，了解费用的组成；结合负荷图形明确了费用的需求状况，使得项目管理人员在项目实施前能够对项目的费用进行安排。2.费用曲线可作为度量和监控项目实施中进度、费用支出依据。为制定项目的进度计划与费用控制创造条件。11.11.项目进度和费用控制项目进度和费用控制项目进度和费用控制说明在项目进度和费用计划制定完成后，项
16、目就可以按照计划予以实施。但是由于项目在实施过程中的不确定性，不能一劳永逸的认为项目可以顺利进行，而是需要对项目计划的执行情况跟踪管理，收集项目实施过程中的信息，与计划进行比较，找出偏差，进而对其过程进行控制，以保证项目顺利完成。11.11.项目进度和费用控制项目进度和费用控制项目进度控制原理目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划一致计划偏离对比分析对比分析执行计划调整计划控制流程控制流程11.11.项目进度和费用控制项目进度和费用控制项目进度和费用控制具体措施项目执行情况信息收集：项目执行情况信息收集：设专人负责监督项目执行过程中的进度和费用情况。进行月度统计和季度
17、统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理决策。每个报表中要包含技术、费用和项目变更的情况。进度分析会：进度分析会：按规定每周组织召开例会和项目技术分析会，汇报项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取措施，并将责任落实到各职能部门。项目质量和风险管理12、项目质量管理13、项目风险管理汇报人：古怀超学 号：20153211012412.12.质量管理质量管理质量管理体系(P)质量体系的建立质量体系的建立总质量师项目经理，成员公司各部门的主管人员质量管理人员办公地点常设在工程技术部。质量方针和质量目标质量方针和质量目标在质量管理体系中，质量方针方针强调：以国标为标准，技术不断创新，严
18、密监控安装过程，管理过程持续改进；质量目标目标强调：工作有依据，考核凭数据。质量体系文件质量体系文件质量手册：质量体系文件及质量要求 程序文件：完成过程和活动的文件；技术文件：相关标准和规范；作业指导书：详细的活动说明、要求；质量记录：客观记录质量保证体系质量保证体系确定质量目标的资源、过程和职责，以保证质量体系的有效运行质量意识培训质量意识培训适时提供质量意识的培训，使员工能充分理解质量工作的重要性，并在工作中给予支持和配合12.12.质量管理质量管理质量管理实施(D)在项目进行阶段，要完成以下质量活动在项目进行阶段，要完成以下质量活动各个部门制定项目质量计划项目的配置管理项目过程的质量控制
19、，严格按质量管理体系中的程序文件和作业指导书的要求执行坚持项目重大节点和里程碑（质量控制点）的检查和评审制度在设备和器材采购要给予严密关注项目推行巡检制度，由质量员定期、不定期到各部门和供应商处进行巡检评审和检查质量文档，检查各职能部门的接口工作和合作情况定期召开质量工作会议，对前一阶段质量工作情况进行讲评，对后一阶段的质量工作进行部署，定期不定期编制项目质量简报通报各部门建立项目质量工作奖惩制度文档管理重视变压器、一次、二次系统交付阶段的质量工作12.12.质量管理质量管理质量管理实施(C)项目质量控制点项目质量控制点 抓住影响项目质量的主要因素，才能对项目的重要部位或薄弱环重要部位或薄弱环
20、节节事先分析影响质量的原因，并提出相应的措施，以便进行预控。12.12.质量管理质量管理项目工程质量验收(A)通过审阅项目各个阶段的文档及现场效验相应系统设备，通过审阅项目各个阶段的文档及现场效验相应系统设备，来对项目进行验收，分为五个阶段：来对项目进行验收，分为五个阶段：项目计划阶段验收项目土建阶段验收项目一次系统安装和调试阶段验收项目二次系统安装和调试阶段验收项目整体验收12.12.质量管理质量管理项目文档的验收项目文件是变电站建设项目整个生命周期的记录，项目项目文件是变电站建设项目整个生命周期的记录，项目文件验收是该项目竣工验收的前提：文件验收是该项目竣工验收的前提：项目文件内容与范围：
21、从项目开始起，所有阶段的项目文档和所有的客观记录都属于文件验收范围项目文件验收程序根据项目不同的阶段，按照项目管理的要求，准备完整的项目文件，由项目经理组织项目团队进行自检和预验收，合格后将文件装订成册，按文档管理方式妥善保管，并送交验收方验收，若业主满意，项目团队要对验收方的结果进行确认和签证，形成项目文件验收结果。项目文件验收结果项目验收完毕要形成项目文件验收报告，在项目文件验收报告中要表明对项目文件质量的客观评价文档的重要性在于：法律依据、图纸、记录、批复为交付物中的软件13.13.风险管理风险管理概述 项目风险管理是指:对项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危机进行的管理。其管理
22、过程主要是对潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、监视并作出应对的过程，是对项目目标的主动控制。项目风险管理过程可分为：风险识别、风险估计、风险评价、风险规划、风险监控和进行风险应对13.13.风险管理风险管理风险规划风险规划是制定规避风险的策略，以及具体实施手段的过程。风险规划主要内容：风险规划主要内容：第一：确定风险管理目标目标。围绕实现项目总目标，提出变电站 建设项目管理目标；第二：明确风险管理组织组织。成立由项目经理负责和相关参与研制人员组成的风险管理目标团队，制定专人进行风险管理；第三：风险管理计划计划。由于二次系统虽然只是项目中的一部分，但对项目威胁最大，因此要集中力量专攻危害
23、最大的项目。措施：措施：二次系统风险等级定位 1级，风险度 2级策划二次系统安装和调试保证方案，以确保二次控制系统的可靠性和稳定性13.13.风险管理风险管理风险规划风险规划主要内容：风险规划主要内容：第四：风险管理方法方法。识别阶段主要用系统分析法。量化阶段统一打分标度，评价计算用层次分析法。对评估出来的风险进行进一步评价，并提出具体的应对措施。第五：风险管理要求要求。实行目标管理责任监督机制、评价机制和激励机制，制定风险管理奖惩办法和风险管理日常制度。13.13.风险管理风险管理风险管理的具体做法风险识别和分类：采用分析和分解的方法，对项目中综合性的各风险因素分解为多层次的风险因素，形成树
24、型结构，尽可能深入到最基本的单元，以明确风险的根本来源。风险评估：建立风险影响度和可能性的坐标图。风险（Risk）=可能性（Probability）x 伤害程度（Consequence）在项目中对项目识别出来的风险进行依次判别和量化计算，然后标识在坐标图上，并标识出关键风险区域。风险应对：对关键风险区域的风险应做出应对计划。13.13.风险管理风险管理风险识别和分类13.13.风险管理风险管理风险识别和分类风险因素评估表风险因素评估表13.13.风险管理风险管理风险分析结果 经过风险评估，量化分析后，选出各种风险中发经过风险评估，量化分析后，选出各种风险中发生概率较大、风险发生后造成影响程度深
25、的几个风生概率较大、风险发生后造成影响程度深的几个风险因素，重点提出应对策略。险因素，重点提出应对策略。13.13.风险管理风险管理风险评价和应对计划13.13.风险管理风险管理风险监控措施实施已规划的风险应对措施实施已规划的风险应对措施在项目进行的不同阶段，根据风险发生的实际情况，重新在项目进行的不同阶段，根据风险发生的实际情况，重新进行项目风险识别、评估、修改风险应对计划进行项目风险识别、评估、修改风险应对计划对未计划到的风险随机应变，并做好记录对未计划到的风险随机应变，并做好记录在项目费用许可的情况下，留有一定数量的风险预备金，在项目费用许可的情况下，留有一定数量的风险预备金，作为应急处理各种风险的费用。作为应急处理各种风险的费用。