《IPD基础知识,研发质量管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IPD基础知识,研发质量管理.pptx（63页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、CDCCDC质量管理培训之质量管理培训之IPDIPD基础知识暨研发质量管理基础知识暨研发质量管理相关的基相关的基础概念概念产品品(Product)是指“过程的结果或过程的中间结果”。产品有四种通用的类别：硬件、软件、服务和流程性材料等。依产品的存在形式，又可将产品分为有形的和无形的。企业最初将产品理解为能提供某种用途的实体，它仅仅指产品的实际效用。企业往往将注意力只放在产品品质功能的改进上，从而忽略了客户的其他需求。现代项目管理学认为传统意义上的产品概念是不完整的，提出了产品整体概念。具体地说，产品由三个层次组成：第一层次是核心产品，是指产品能给顾客提供的基本功能，也就是传统意义上的产品；第二
2、层次是形式产品，是核心产品所展示的外部特征，主要包括品牌、质量、包装等；第三层次是延伸产品，是指顾客因购买产品所得到的附加服务与利益，如送货、安装、维修、咨询、配套的文档材料等。相关的基相关的基础概念概念版本补丁版本是产品在不同时间段的特性集合；包括产品的第一个交付、后续升级的交付；一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括：版本号、BOM、版本阶段点、功能特性等；补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元，是基于客户视角的改错（包含代码、设计错误），（是否可以携带新特性？）项目项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。项目的特性是临时性和唯一性项目管理的三要素：范围、进度、成本；相关
3、的基相关的基础概念概念CMM/CMMI敏捷迭代Scrum相关的基相关的基础概念概念质量：产品/服务的固有特性满足客户要求的程度相关的基相关的基础概念概念成本成本质量效益模型量效益模型PONC（Price of Nonconformance）：不符合要求的代价，分为内部失败成本和外部失败成本。POC（Price of Conformance）：符合要求的代价，是第一次就把事情做对所必须支付的成本EFC（ErrorFree Costs）：无失误运作成本，是按照原设计运作工作过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不包含浪费、返工或不符合要求等情形的必要成本。质量成本量成本：为确保和保证满意的质量而发
4、生的费用以及不符合要求而造成的损失。利利润必要必要成本成本预防防鉴定定失失败销售收入售收入PONCPOC营业成本成本质量成本量成本EFC利利润失失败成成本本鉴定定成本成本预防防成本成本产品品质量量1.0 IPD基础1.1 IPD主业务流框架1.2 理解IPD的核心思想目录2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系2.1 产品实现（流程）2.2 管理职责2.3 资源管理3.0 IPD方法下研发质量管理交流 2.4 度量分析与改进3.1 研发质量组织职责定位3.2 研发质量管理的根基和常见活动3.3 研发质量人员的发展规划81.0 业界对IPD的解读8IPDIntegrated Product
5、 Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法 是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法SEI软件工程研究院 “IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”郭士纳 1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系
6、到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”华为公司公司总裁裁 任任正非正非1.1 IPD在华为的发展14亿 800人199526亿 1700人199641亿 5600人199789亿 8000人1998453亿 35000人20051491亿95000人20091850亿10000人2010201X薪酬改革（Mercer美世）华为基本法（人大专家组）人力资源（HAY合益、盖洛普）财务预核算（PwC普华永道、德勤）IPDISCIFC（IBM、Oracle）IPD V 1.0-V3.1时代市场、制造（NFO、TNS）IPD V5.X时代CRM（Accenture埃森哲）
7、IPD V6.X时代集成产品开发（IPD）项目，于1999年3月正式启动。IPD项目的实施共分为关注、发明、推广、成熟几个阶段：关注阶段：“现状”，“全面对标”“松土”发明阶段：V1.0-V2.0 时代，“To be”，“教练”“引导”推广阶段：V3.X时代，“评估”“do first”“竟学”成熟阶段：V5.X-V6.X时代“持续改进”“融合”“文化传承”知识管理“1.1 IPD在华为的地位为客户服务是华为存在的唯一理由从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流客户要求客户满意产品规划客户需求Charter开发产品开发上市生命周期机会管理市场线索投标管理合同订单制造发货回款安装验收网
8、上问题客户投诉问题解决IPD-Integrated Product DevelopmentLTC-Lead to CashITR-Issue to Resolution(备注：华为最新的公司主业务流扩展为 IPDMTLLTC渠道销售ITR)市场需求1.1 IPD主业务流框架商业战略历史数据技术需求管理（流程/方法/工具）SPBP路标中长期产品包需求Charter（初始商业计划书）短期产品包需求紧急产品包需求概念计划开发验证发布生命周期PCR产品实现与服务技术支撑与平台做正确的事把事情做正确通过”做正确的事“、”把事情做正确“，确保产品聚焦市场需求，减少浪费，改善TTM，最终实现产品的商业成功战
9、略规划市场管理1.1 基于ISO9000的IPD流程管理体系QMS(IPD)管理体系持续改进领导力领导力团队与组织管理团队与组织管理管理职责战略与运营管理战略与运营管理变革与流程管理变革与流程管理人力管道管理人力管道管理ITIT与工具与工具资源管理能力提升能力提升知识管理知识管理审核审核/评估评估度量/分析/改进流程内控流程内控全员改进管理全员改进管理产品实现研发研发 需求管理需求管理产品成本管理产品成本管理质量管理质量管理客户要求客户满意需求客户声音产品与服务客户满意度度量与分析度量与分析管理评审管理评审营销营销供应供应/制造制造采购采购服务服务产品数据管理产品数据管理配置管理配置管理技术管
10、理技术管理资产与环境管理资产与环境管理市场管理市场管理任务书开发概念计划开发验证发布生命周期项目及组合管理项目及组合管理合作管理合作管理定价定价财务财务121.1 IPD是系统性的产品开发管理解决方案IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，即从客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户的需要，加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。IPD管理体系的精髓IPD首
11、先是一个商业流程，关注商业结果，将产品开发作为一项投资进行审慎管理IPD管理体系广泛采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，形成合力，共同承担项目成功的责任IPD流程分为不同阶段，通过DCP决策实现业务线（投资方）和PDT（承包方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控风险IPD是灵活的、发展的，在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中，与时俱进13摘自华为IPD教材1.2 华为IPD的核心内容：数字口诀141个中心思想：IPD不只是一个流程，是系统性的产品开发管理解决方案2个主线（评审机制）：商业计划O/SBP(DCP)和 产品包技术（TR）3大
12、关键子流程：市场管理流程 产品开发流程 技术开发流程4大组织团队：集成产品管理团队IPMT(PMT)、产品开发团队PDT、生命周期管理团队LMT、技术开发团队TDT5个业务决策评审点：Charter、CDCP、PDCP、ADCP、EOL-DCP6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期7个技术评审点：TR1产品需求评审、TR2产品规格与需求分配评审、TR3概要设计评审、TR4详细设计评审、TR4A集成测试评审、TR5系统测试评审、TR6验证测试评审8大方法论：客户需求分析、投资组合分析、衡量标准、跨部门团队、结构化流程、项目与管道管理、异步开发及CBB、职业化人才梯队1.2 IPD的核心
13、思想：8大方法论开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的开发团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进管道管理IPD管理体系+-+优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力151.2 IPD的核心思想：方法论背后的三大重组逻辑16
14、产品/服务/技术流程重组跨部门团队结构化流程项目和管道管理市场重组客户需求分析投资组合分析产品重组异步开发和CBB快速开发衡量标准职业化人才梯队解读：产品开发是投资行为基于市场的创新解读：平衡矩阵，协同，全局，共担责任流程重组：business+可快速执行分层，分级，灵活，发展分阶段，投资决策，信息/IT化产品线和能力线并重梯队：技术、管理解读：平台化基于平台开发重用策略技术开发和产品开发分离1.0 IPD基础1.1 IPD主业务流框架1.2 理解IPD的核心思想目录2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系2.1 产品实现（流程）2.2 管理职责2.3 资源管理3.0 IPD方法下研发质
15、量管理交流 2.4 度量分析与改进3.1 研发质量组织职责定位3.2 研发质量管理的根基和常见活动3.3 研发质量人员的发展规划2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系QMS(IPD)管理体系持续改进领导力领导力团队与组织管理团队与组织管理管理职责战略与运营管理战略与运营管理变革与流程管理变革与流程管理人力管道管理人力管道管理ITIT与工具与工具资源管理能力提升能力提升知识管理知识管理审核审核/评估评估度量/分析/改进流程内控流程内控全员改进管理全员改进管理产品实现研发研发 需求管理需求管理产品成本管理产品成本管理质量管理质量管理客户要求客户满意需求客户声音产品与服务客户满意度度量与分析
16、度量与分析管理评审管理评审营销营销供应供应/制造制造采购采购服务服务产品数据管理产品数据管理配置管理配置管理技术管理技术管理资产与环境管理资产与环境管理市场管理市场管理任务书开发概念计划开发验证发布生命周期项目及组合管理项目及组合管理合作管理合作管理定价定价财务财务182.1 管理职责（组织匹配流程要求）管理职责领导力战略与运营管理团队与组织管理变革与流程管理高层管理者的领导作用、承诺和积极参与对建立并保持有效和高效的管理体系，从而实现客户满意和公司持续卓越的运营目标是至关重要的。高层管理者最重要的职责就是要负责将本组织的目的和方向统一起来，建立客户满意与商业成功驱动的、自我持续改进的组织与流
17、程，承担起质量管理的责任，并营造和保持使员工能够充分参与实现组织目标的内部环境。192.1.1 领导力IPD管理体系建设是企业管理变革，是TOP DOWN工程，最高层的推行决心和参与关注决定成败！最高层IPD认识不足、不统一员工观念及惯性难以转变部门本位主义与壁垒难以打破20一个项目，成功需要100个要素，失败只需要1个要素。213三座大山2.1.2 团队与组织管理21IPD强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡知识和技能互补，工作大力协同共同负责：平等、主动、承诺高度授权，降低沟通成本建立核心组，贯穿始终职责严明，奖惩明确强调共同构想强调及时
18、沟通强调自我管理产品线端到端经营的第一层责任主体，负责产品线投资决策，对投资的损益和商业成功负责；关注产品投资方向，对产品、解决方案以及软硬件平台的任务书及开发过程的关键决策点DCP、计划变更PCR进行决策；基于市场需求导向，负责产品线跨职能的协同一致，确保产品及解决方案的及时、低成本、高质量交付，并对产品线端到端全流程的质量、成本和效率提升负责；负责产品线工程和技术能力（现在和未来）的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术滞后影响产品市场竞争力和客户需求响应速度2.1.2 团队与组织管理Chater DCPCDCPPDCPADCPGAEOX DCPTR1TR
19、2TR4TR4ATR5TR6TR3任务书开发概念计划开发验证发布生命周期22IPMTCDTLMT负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场进行管理主要目标：根据IPMT项目任务书的要求，保证产品在财务和市场上的成功以GA交付的内容为基础进行不断刷新和持续优化，满足市场变化的要求依据产品运营绩效目标例行监控市场、制造、服务绩效的实际表现，进行差距和机会分析，制定改进措施并推动职能部门落实适时建议进行销售、生产、服务的终止对立项产品的市场竞争力负责产品线技术和工程专家委员会，是产品线创新、技术开发投资责任主体；负责产品开发项目的技术评审PDTTMTIPD强调以跨部门重量级团队为
20、组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡2.1.2 团队与组织管理:如何理解IPMT和PDT以及外围的关系232.1.2 团队与组织管理：强矩阵团队阵型 示例242.1.2 团队与组织管理：汇报与管理25市场代表PDT/LMT用服代表采购代表研发代表制造代表PQA财务代表硬件经理研发代表资料经理POP软件经理测试代表RQASE测试代表硬件测试经理硬件TSE软件/系统TSE软件/系统测试经理装备制造代表制造QA试制工艺库存工程设计用服代表一线用服维护问题工程安装用服QA市场委员IPMT主任用服委员采购委员研发委员制造委员质量委员财务委员2.2 产品实现（分层流程框架）功能
21、领域支撑流程任务书开发概念计划开发验证发布生命周期营销计划研发供应/制造导入研发采购服务导入需求管理市场管理成本管理技术管理制度产品数据管理配置管理质量管理制度项目及组合管理合作管理定价主业务流程基础支撑流程财经导入26SP/BP路标开发Charter开发解决方案开发产品/平台开发解决方案/产品合作开发服务产品开发生命周期管理2.2.1 产品实现流程示意272.2.1 任务书开发:解决后续工作的目标和方向任务书（Charter）：是产品和解决方案概要的初始商业计划书，是产品规划过程的最终交付任务书开发流程CDP：定义了任务书开发过程和交付要求，保障任务书高质量交付任务书开发的目标：方向和节奏准
22、确，踏准市场节拍；满足客户要求，解决客户问题和挑战；和竞争对手同类产品相比具有竞争力；能够为公司带来现金流和利润清晰回答Why的问题：l宏观市场和行业发展是否带来了新的机会？l目标细分市场和客户是谁？l目标细分市场的特征、应用场景以及客户的问题和期望是什么？l新产品带来的价值？（客户的用户，客户，公司）l技术、标准和产业发展对产品市场交付的支撑能力如何？l新产品如何提升竞争力？l新产品如何盈利？l市场对新产品的需求全集是什么？l是否可以通过合作产品满足客户需求？清晰回答What的问题：l产品做成什么样？l产品应用场景是什么？l产品在子产品线解决方案中的定位如何？l产品初始需求包包含哪些需求？需
23、求优先级l价值特性如何销售？l目标成本是多少？l产品版本关键竞争力？清晰回答How/How Much/When/Who的问题：How：l如何保障产品能实现？l营销目标是什么，如何实现？l如何提供产品服务？How Much：l产品投资是否会盈利？（收入、投资、目标成本、盈利的评估）When：l产品生命周期里程碑Who：l谁负责产品开发？立项申请市场分析执行策略Charter移交需求定义282.2.1 端到端的主业务：结构化流程Chater DCPCDCPPDCPADCPGAEOX任务书开发概念计划开发验证发布生命周期29目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司总体策略做出快速评估关注：分析市场
24、机会，确定备选方案评估基于有效的架设Charter产品策略/路标组合分析结果初步的商业计划端到端概要项目计划产品包需求和产品概念概念决策评审材料目标：定义产品制定项目计划关注：最终的商业计划“合同式”协议评估基于事实最终商业计划项目合同架构与系统设计文档端到端详细项目计划生命周期计划早期客户清单计划决策评审材料目标：产品包开发关注：确保产品的市场成功设计和集成满足分配需求的产品准备和构建产品原型市场、制造、服务等功能领域准备可供Beta验证的产品包详细的产品发布计划确定的Beta测试地点/客户产品配置器数据包目标：验证产品发布最终的产品规格及相关文档关注：产品定位为市场上成功产品功能满足要求各
25、功能领域准备就绪最终上市产品制造能力即产量计划最终的产品发布计划生命周期计划（刷新）一般可获得性决策评审材料目标：发布产品具备量产能力关注：对供应/制造、服务准备计划进行验证评估市场发布计划并进行必要的修改关注ESP结果量产准备就绪产品上市产品包交付件运营绩效目标营销计划生命周期计划阶段输出目标：产品市场成功关注：运营绩效终止管理产品维护阶段目标与关注2.2.1 端到端的主业务：2条核心主线任务书开发概念计划开发验证发布生命周期CDCPPDCPADCPGAEOX立项DCPDCP:Decision Check Point 即决策评审点，进行投资决策。PDT向IPMT汇报特点：商业流程结构化流程客
26、户需求驱动跨部门团队运作基于事实的决策核心主线1核心主线2交付产品包解决产品交付产品包商业计划解决投资管理初始产品包需求最终产品包需求实现和验证产品包需求交付产品包维护优化产品包SP/BP输出产品包营销战略产品包指PDT对客户和下游环节交付的统称，是产品的整体概念，包括核心产品、有形产品和附加产品三个层次产品包需求是对最终要交付给客户（含内部客户、外部客户）的产品包的完整、准确的正式的描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据产品包需求来源于对客户（含内部客户、外部客户）原始需求的分析判断加工对产品包进行商业分析和评估，并定义相应的运作策略和计划，确保产品包取得商业成功。它是各功能部门制
27、定和执行各自产品包支持计划的源文件，以及PDT进行项目管理的基础产品包商业计划的目的：对潜在的新硬件、软件或服务，以及将要开拓的相应细分市场机会进行简明的论述，对质量政策与目标进行概括描述，对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析提出建议302.2.1 端到端的主业务流程，决策评审与技术评审分离Chater DCPCDCPPDCPADCPGAEOXTR1TR2TR4TR4ATR5TR6TR3任务书开发概念计划开发验证发布生命周期31Charter任务书概念-CDCP计划-PDCP早期供货-EDCP可获得性ADCP对未来PDT要交付的产品包所制定的一些核心要求，包括产品包描述、产品目标及定位、质
28、量策略/目标、子产品线路标、市场概述、财务分析及PDT组成等在营销、产品线战略和研发之间达成一致的稳定的产品包定义清晰的产品包开发计划；对范围/功能、成本、销量、收入和发布/GA日期的承诺产品包达到足够的质量水平制造、服务和营销已为批量交付准备就绪TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6产品需求、产品概念架构与系统设计概要设计详细设计、BBFV测试结果原型机的质量（SDV结果）和初始产品的准备情况初始产品的质量（SIT结果）BETA、制造系统验证、认证和标杆测试结果规格（功能、性能、结构）产品数据采购制造资料服务可获得性TR4模块、单板级功能完成并进行了调测开发物料采购不能发货TR4A系统
29、级的功能测试完成、少量性能已经测试，产品稳定性和可靠性不能保障BOM发布试制物料到达启动试制，工艺文件初步归档资料开发完成不能发货TR5系统级的功能、性能完成内部测试，但没有进行认证测试和外部测试维护更新BOM选定最终的供应商，批量物料采购工艺装备完成开发，并部分验证资料测试完成进行可服务性、可安装性的测试，培训完成少量早期发货（EDCP之后）决策评审技术评审2.2.1 端到端主业务流程：基于统一框架适配差异示例3232CDCPPDCPADCPGATR1TR2TR4TR4ATR5TR6TR3概念计划开发验证发布解决方案开发遵循IPD流程框架，采用“设计往下分解，测试往上集成”的V型方法论解决方
30、案层产品层CDCPPDCPADCPTR1TR2TR4TR4ATR5TR6TR3概念计划开发验证发布SR选择概念SASBuild测试解决方案集成测试Beta TestCT、AT管理产品特性分解/合作管理产品开发与测试联调PRPSPHLDPLLDPSDVPSITPSVTSR：解决方案需求SAS：解决方案结构规格Beta：实验局CT：认证测试AT：准入测试PR：产品需求PS：产品规格PSDV：产品系统设计验证测试PSIT：产品集成验证PSVT：产品系统验证测试SDT：解决方案开发团队PDT：产品开发团队PHLD：产品概要设计PLLD：产品详细设计设计往下分解测试往上集成2.2.2 功能领域支撑流程端
31、到端集成到主业务流程Chater DCPCDCPPDCPADCPGAEOXTR1TR2TR4TR4ATR5TR6TR3任务书开发概念计划开发验证发布生命周期33确保选择的产品概念的可行性以及与产品初始需求的一致性；确保产品系统需求充分映射系统特性、产品初始需求形成从系统顶层直至模块级的完整而清晰的架构设计完成产品的开发和内部测试，确保产品系统需求已经得到满足确保产品具备市场发布的成熟度研发领域1.市场目标、特性价值及竞争分析2.盈利策略、早期定价、生命周期策略3.营销资料、宣传准入、销售工具、能力传递计划1.市场变化、包需求变化2.更新价格3.营销资料、产品客户试用测试、准入、销售工具1.定价
32、/产品配置数据包2.渠道、销售工具、准入、资料策略/资料验证、能力传递、品牌活动营销领域服务领域RDRMRSR产品上市，产品包移交给LMT1.向销售能力传递2.品牌活动3.市场领域向LMT移交1.市场绩效管理2.商业模式、品牌活动及定价调整3.EOX管理1.可服务性需求规划2.客户服务策略与计划（策略部分）1.服务实施准备（资料工具开发）2.产品试装（试装报告）3.可服务性测试（测试报告）1.可服务性需求在Beta及ESP验证1.可服务性需求分析与分解，并落实到PDCP合同中2.客户服务策略与计划（计划部分）1.组织服务培训2.服务领域向LMT移交1.服务领域绩效管理2.服务经营分析、评估，改
33、进措施与LMT、PDT共同落实3.执行 EOX决议产品维护升级2.2.2 功能领域支撑流程端到端集成到主业务流程Chater DCPCDCPPDCPADCPGAEOXTR1TR2TR4TR4ATR5TR6TR3任务书开发概念计划开发验证发布生命周期34提出可采购性需求、确保需求纳入产品包需求并被完整地转化为系统需求；制定关键物料采购策略，启动新物料寻源/供应商选择，EBOM评审确保可采购性需求被准确完整地转化为分配需求和概要设计；跟踪关键物料选用风险、完成主要新物料的选型；关注原型机、小批量、ESS物料申购确保物料的可采购性，重点关注新物料认证进度和量产准备度，和重点非优选物料的可采购性提升和
34、风险规避措施落地解决验证阶段出现的来料供应和质量问题；前期风险及重大遗留问题的跟踪解决；关注后续需求已做滚动计划采购领域项目在费用、成本方面的执行及达成情况，项目变更对项目及所属产品各项财务指标的影响项目目标的达成情况财经领域POR确保物料风险及问题已关闭，达到量产水平；成本目标、可采购性目标达成持续供货保障、物料生命周期管理和降成本对项目的概念进行经济可行性方面的审视未来35年损益预测；本项目对产品线的收入贡献、利润贡献项目开发费用预测设定目标制造毛利率、GA点目标成本项目在收益、成本方面的目标承诺未来35年损益预测本项目对产品线的收入贡献、利润贡献项目开发费用预测；设定目标制造毛利率、GA
35、点目标成本承诺经营分析与指标监控供应制造领域SCR可供应/制造需求纳入产品包需求并转化为系统需求；制定供应、订单履行策略可供应/制造需求被正确完整实现；设计、开发制造工艺和生产测试设备，完成试制准备；下达相应阶段物料计划，生产初始产品可供应/制造系统得到验证；与供应/制造相关问题得到解决；完成产品发布的制造和订单履行准备可供应/制造需求被分解和设计；制定供应/制造计划、订单履行计划、工艺和装备总体方案、物料需求计划完成订单环境建立；向生产切换；产量爬坡，启动量产NPI绩效管理；执行EOP决议；组织最后一次生产、资源释放、清理以产品项目为单位的四算贯通：概算、预算、核算、决算352.2.2 功能
36、领域支撑流程端到端集成到主业务流程LPDT 必需把TR、XR评审结论、问题、风险及改进计划写入DCP汇报胶片XRXRMKT代表汇报/市场主管决策质量要求项目管理要求工程活动要求交付件要求研发的要求营销导入要求服务导入要求供应/制造导入要求采购导入要求IPMTPDT成员XR和TR并行进行TR和XR是DCP的输入，TR和XR没完成不能上DCPIPMT委员将各XR结论带到DCP会议进行评审产品包成熟度产品包商业计划（各领域内容）TRPDTR(PDT Review)各领域代表和相关专家市场MRPO汇报/研发主管决策研发RDR服务代表汇报/服务主管决策供应制造代表汇报/供应制造主管决策服务SR采购代表汇
37、报/采购主管决策供应/制造SCR采购PORPO汇报/PDT经理决策LPDT汇报/IPMT决策DCPDCP准备度商业决策2.2.4 基础支撑流程-需求管理需求管理：确保需求得到规范管理、有序处理和验证，确保需求理解前后一致，确保需求变更有效控制SP/BPSP/BP客户客户竞争对手竞争对手交付平台交付平台紧急急短期短期中中长期期362.2.4 基础支撑流程-市场管理37市场管理是一套系统的工具方法，对企业如何开展战略/业务规划、产品规划和营销策划提供工具和方法指导2.2.4 基础支撑流程-市场管理版本管理38V100R001 首版本V100R001C02 版本编码示例产品树体现了产品分类思想，依据
38、产品分类，对不同级别的版本进行定义（每个版本进行offering编号）。如：V版本：大平台、大架构变化量60%以上、开发人月XXR版本：变化量在30%60%、开发人月XXC版本：变化量在30%以内，开发人月XX补丁版本：代码变动不超过100loc，开发人月XXV/R/C版本的编号形式在全公司各领域范围内统一推广；合理的编码是一种宝贵的信息资源，尽量原则简单根据不同的版本编号/类型、定义不同的决策机制和管理措施、进行不同类型的数据度量、进行版本路线的收编。从而实现高效高质配合。如：每年每个产品允许规划1R、1C版本。最多不超过2个R版本GA；补丁管理有具体的规定和措施系统级产品级V版本（平台）级
39、R版本（战略定位）级C版本（细分市场）级补丁版本（bug修正）XX交换机软件开发项目V100R001R002C01C02SPC100SPC200硬件子版本V200R001硬件开发项目资料开发项目定义版本树、编码规则的好处：1、各系统依据版本树及分类来统一定义，保证各系统的数据对接，如：需求管理、用例管理、管道管理、产品数据管理、度量管理、配置管理、财务管理2、能够建立起完整的产品数据管理系统，便于研发、维护、交付过程的跟踪，减少出错。3、直接从编码识别对象，高效。2.2.4 基础支撑流程-市场管理 研发版本管理3956789101112123456789101112解决方案解决方案RxC00主
40、力主力产品品RxC00硬件平台硬件平台RxC00软件平台件平台RxC00软件平台件平台RxC10TR5TR5TR5TR5TR5TR5CharterTR2TR5GACharterTR2TR5GA开发代表(PM)+SE测试PM+TSE开发代表(PM)+SE测试PM+TSE产品QA子项目A(PL+DE+TC)研发 QA子项目N(PL+DE+TC)研发QA项目上车2.2.4 基础支撑流程-产品端到端成本管理40成本管理将成本作为产品包的关键需求规格，在产品实现流程中完成分解、开发、验证，最终实现在设计中构筑低制造成本、服务成本、销售成本，并在生命周期持续优化成本，提升产品成本竞争力关键活动成本管理业务
41、目标成本设定目标成本分解目标成本设计目标成本实现、验证市场分析需求定义执行策略备选概念系统需求分析架构设计专项设计DFX设计设计实现监控需求实现评估SIT测试执行SVT测试执行生命周期成本管理产品生命周期降成本规划Chater DCPCDCPPDCPADCPGAEOXTR1TR2TR4TR4ATR5TR6TR3任务书开发概念计划开发验证发布生命周期达成评估成本策划的关键阶段2.2.4 基础支撑流程-技术管理41技术管理：为降低产品开发中的技术风险，缩短上市周期，降低研发成本，提升产品竞争力，提升产品质量，对平台、子系统、共用基础模块CBB、技术进行有效的规划、开发与管理CBB库技术子系统平台T
42、-CDP预研流程技术规划流程TPP启动分析融合优化执行产品路标开发流程RDP技术开发流程TDP概念开发维护迁移计划项目任务书技术路标P-CDP产品路标市场策略专题分析产品策略主计划路标项目任务书产品开发流程IPD概念开发发布验证计划产品品管理管理体系体系技技术管理管理体系体系2.2.5：小结：结构化流程的关键词42统一结构：每个子业务流程（解决方案、产品/技术开发、合作开发、服务产品）均使用TR，DCP框架结构和组织团队模式；在统一结构下适配TR，DCP的具体控制要求；分层：每个子业务流程内按照功能域分层每个功能域根据业务复杂度和组织复杂度可以再分层通过 Review点解决分层之间的关联2.3
43、 资源管理（资源、能力匹配流程要求）资源管理管道管理能力提升IT与工具知识管理资产与环境管理资源部门管理者应提供建立、实施、维护以及改进IPD所需的资源，包括产品实现和管理体系改进的人力投入。管理者应遵循管道管理进行资源分配与跨部门资源协调，保证资源的合力应用。同时也需要为这些人力资源提供相应的能力提升的计划，提供IT与工具、知识管理、职业健康和安全的工作环境。432.3.1 管道管理管道管理是根据资源需求（管道需求）尽早地对可获得性资源（管道供给）进行平衡，以便能够采取相应措施达成平衡目标的持续管理过程资源效率审计资源部源部门可可获得得性性资源源统计资源源过程程能力基能力基线需求供给FM44
44、2.3.2 能力提升资源部门职能经理人员能力技术能力工程能力产品发展关键能力形成关键竞争优势的技术挖掘和准备、产品关键技术提前预研，产品整体技术方案部署实现和控制项目成功关键能力人员的知识、技能、经验、行为与岗位任职资格标准要求相一致，能够胜任IPD角色工作要求系统化、效率组织在产品实现过程中各工程活动所具备的能力成熟度等级如：需求分析、方案设计、持续集成、代码静态/动态检查、自动化测试452.3.3 IT46PBI项目集项目集成管理成管理工时系统报销系统度量管理配置管理产品数产品数据管理据管理缺陷管理技术评审系统测试用例系统需求管理PBI：产品基本信息是各系统维护的基础；是各系统间对接、获取
45、项目统一价值数据的基础；项目&管道管理系统：集成了项目管理、需求管理系统、工时系统、测试用例库、缺陷管理、研发领评审会签过程及结论，等多个系统，实现项目信息的完整统一；产品数据管理系统：包含项目从立项开始的所有产品信息，如完整的技术评审过程、每个评审点的发布内容（含测试报告、质量评估报告、资料等）、每个补丁的发布及及链接等。是产品数据管理的承载者，向后实现和维护、服务系统的对接，保证产品数据信息的完整。度量管理系统（完整的呈现产品树下每个项目的各个阶段、各类度量信息。并自动进行横向和纵向信息对比、自动触发预警）每个系统都是多领域打通2.4 度量/分析/改进（完成PDCA的管理闭环）度量/分析/
46、改进度量与分析审核/评估流程内控全员改进管理度量、分析与改进是IPD管理体系PDCA闭环中重要的一环。度量、分析与改进的目的是验证产品、解决方案和服务是满足客户要求及业务目标，确保管理运作符合IPD的要求，保证IPD的适宜性、充分性、有效性和高效，并驱动公司持续改进。472.4.1 度量/分析/改进管理控制系统48无法描述就无法度量，无法度量就无法管理。度量、分析与改进是要建立基于数据和事实的理性分析和科学管理控制系统，实现可预测的产品开发过程，促进业务能力的提升和持续改进，支持业务决策度量/分析管理控制必要条件组织环境的不确定性组织活动的复杂性管理失误的不可避免性管理者需建立度量分析控制机制
47、，以便自始至终地掌握实际情况，以确保预定目标的实现度量改进建立并管理IPD能力基线，衡量自身建立并应用Benchmark，对比差距基于IPD能力基线，业界标杆Benchmark制定相应的改进目标和改进计划，并落实预定状态（计划、标准）控制对象(运行中的系统：项目、组织、过程、人员)KPI度量度量/分析分析/改进管理控制系统改进管理控制系统实际状态参数（记录、报表、印象）参数比较分析(差异及原因)改进行为能力基线度量指标体系2.4.1 度量/分析/改进管理控制对象49项目度量项目度量（项目（项目KPIKPI）流程度量流程度量（流程（流程KPIKPI）组织度量组织度量（部门（部门KPIKPI）个人
48、度量个人度量（个人（个人KPIKPI）牵引支撑支撑2.4.1 项目级度量50PDT度量指标兼顾了项目合同的5个方面，是反映PDT运作的仪表盘，用于PDT内部监控和绩效评估更好更快 更省1.0 IPD基础1.1 IPD主业务流框架1.2 理解IPD的核心思想目录2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系2.1 产品实现（流程）2.2 管理职责2.3 资源管理3.0 IPD方法下研发质量管理交流 2.4 度量分析与改进3.1 研发质量组织职责定位3.2 研发质量管理的根基和常见活动3.3 研发质量人员的发展规划3.1 研发质量组织职责定位:核心是业务范围和分层公司质量部研发质量部制造质量部客服
49、质量部RQARQARQAQAQAPQAPDT硬件部研发部研发总体技术部研发质量部公司质量部软件部测试部结构部产品管理部3.1 研发质量组织职责定位:核心是业务范围和分层时间概念 计划开发验证生命周期产品创新周期开发验证周期产品投资回报周期开发盈利周期市场重组：决定质量部的顶层职责：质量要求和体系待规划业务哪些新的质量要求？业务管道规划方法？引导Vs主动策划？在研业务质量过程控制？项目组合管理？符合度Vs主动有效？生命周期业务VOC&CS？质量问题？经营质量？回溯Vs改进？平台策略体系结构市场共享器件/共用零部件(CBB)技术要素1技术要素N模块模块1模块N子系统子系统1子系统N平台平台客户化设
50、计产品或服务产品重组：决定质量部的内部组织结构也要对应设计架构设计工程方法，流程优化，技术方法重组，改进闭环架构实现设计-开发如何保真传递架构维护需求变更，知识传递，工程方法积累引导流程重组：决定质量人员在各节点的画像整体水平高大质量不断挑战，质量效率，质量成本相对良好追求质量综合能力的进一步提升差质量分级，逐步提升研发质量部门的定位因素业务负责范围质量技术，质量工程承担的业务目标分项业务的质量要求业务运作支撑质量环境/文化质量过程绩效流程建设3.1 HW的研发组织示例软件平台XX研发部XXBG硬件平台部XX产品部XXX开发部总体设计部XX子系统开发部XX子系统开发部测试部维护部算法平台网管平