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1、北京百森咨询有限公司管理咨询部北京百森咨询有限公司管理咨询部岗位价值评估体系2011年年9月月19日日目录目录 1.什么是什么是岗位价值评估岗位价值评估 2.为什么要做为什么要做岗位价值评估岗位价值评估 3.岗位价值评估岗位价值评估注意事项注意事项 4.岗位价值评估岗位价值评估六个步骤六个步骤 5.岗位价值评估岗位价值评估方法方法目录目录 1.什么是什么是岗位价值评估岗位价值评估 2.为什么要做为什么要做岗位价值评估岗位价值评估 3.岗位价值评估岗位价值评估注意事项注意事项 4.岗位价值评估岗位价值评估六个步骤六个步骤 5.岗位价值评估岗位价值评估方法方法 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评
2、价，是指在岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析工作分析的的基础上，采取一定的基础上，采取一定的方法方法，对岗位在组织中的，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性等等特性进行评价进行评价，以确定岗位在组织中的以确定岗位在组织中的相对价值相对价值，并据此建立，并据此建立岗位价值序列岗位价值序列的过程。的过程。1.什么是什么是岗位价值评估岗位价值评估1.什么是岗位价值评估工作分析岗位评价岗位序列方 法岗位价值目录目录 1.什么是什么是岗位价值评估岗位价值评估 2.为什么要做
3、为什么要做岗位价值评估岗位价值评估 3.岗位价值评估岗位价值评估注意事项注意事项 4.岗位价值评估岗位价值评估六个步骤六个步骤 5.岗位价值评估岗位价值评估方法方法 岗位价值评估可以确定岗位之间的岗位价值评估可以确定岗位之间的相对相对价值价值岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系劳资关系岗位价值评估可以建立了员工的岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道晋升通道岗位价值评估可以确定岗位之间的岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值相对价值2.为什么要做为什么要做岗位价值评估岗位价值评估2.为什么要做岗位价值评估它可以解决什么问题它可以解决
4、什么问题岗位价值评估可以建立了员工的岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道晋升通道2.为什么要做岗位价值评估 岗位价值评估是根据企业内岗位价值评估是根据企业内岗位得分岗位得分建立一些建立一些连续的等级连续的等级，形成，形成工工资结构资结构，从而使员工明确自己的，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的，便于员工理解企业的价值标准价值标准，引导员工朝更高的层次发展，有助于员工的，引导员工朝更高的层次发展，有助于员工的职业规划职业规划。岗位价值评估可建立起客观的薪酬体岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善系，有助于改善劳资关系劳资关系 岗位评价可以提供一种
5、岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序通用技术语言和程序，它，它撇开撇开确定相对薪酬确定相对薪酬等级的等级的不可量化性因素不可量化性因素，有利于，有利于消除消除薪酬结构方面的薪酬结构方面的不公正因素不公正因素，可以使员工，可以使员工与员工之间、员工与管理者之间对评价的看法与员工之间、员工与管理者之间对评价的看法趋于一致和满意，趋于一致和满意，有利于建立起有利于建立起一种一种易于理解和接受的薪酬结构易于理解和接受的薪酬结构。不公正因素不可量化因素岗岗位位价价值值评评估估看法看法趋于趋于一致一致薪酬薪酬结构结构体系体系2.为什么要做岗位价值评估目录目录 1.什么是什么是岗位价值评估岗位价值评估 2
6、.为什么要做为什么要做岗位价值评估岗位价值评估 3.岗位价值评估岗位价值评估注意事项注意事项 4.岗位价值评估岗位价值评估六个步骤六个步骤 5.岗位价值评估岗位价值评估方法方法 3.岗位价值评估岗位价值评估注意事项注意事项3.岗位价值评估注意事项对岗不对人原则对岗不对人原则评价人员的选择评价人员的选择评价人员的培训评价人员的培训数据处理（极端数据的处理）数据处理（极端数据的处理）结果公开原则结果公开原则适用性原则适用性原则目录目录 1.什么是什么是岗位价值评估岗位价值评估 2.为什么要做为什么要做岗位价值评估岗位价值评估 3.岗位价值评估岗位价值评估注意事项注意事项 4.岗位价值评估岗位价值评
7、估六个步骤六个步骤 5.岗位价值评估岗位价值评估方法方法设计和选择岗位价值评估设计和选择岗位价值评估模型模型岗位价值岗位价值试评估试评估岗位价值岗位价值正式评估正式评估岗位价值评估岗位价值评估数据处理数据处理岗位价值评估岗位价值评估数据应用数据应用成立成立评估小组评估小组4.岗位价值评估的六个步骤 4.岗位价值评估的岗位价值评估的六个步骤六个步骤设计和选择岗位价值评估模型设计和选择岗位价值评估模型4.岗位价值评估的六个步骤 企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估同的纬度和一系
8、列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择所以设计或选择适合企业实际情况的岗位价值模型适合企业实际情况的岗位价值模型是岗位价值评估工作中非常是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当设计或选择岗位价值评估模型的时候：重要的环节之一，当设计或选择岗位价值评估模型的时候：1.什么是什么是岗位价值评估模型岗位价值评估模型 2.常见的常见的岗位价值评估模型岗位价值评估模型有哪些有哪些 3.这些模型各这些模型各适合哪类型企业适合哪类型企业 4.被评估企业的被评估企业的类型、实际情况类型、实际情况 5.如何设计或选择合适如何设计或选择合适这个企业的
9、模型这个企业的模型4.岗位价值评估的六个步骤成立评估小组成立评估小组 成立评估小组时需注意：成立评估小组时需注意：小组成员选定原则小组成员选定原则和如何对评估和如何对评估小组小组成员进行培训成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身模型本身达成比较一致的认识和看法达成比较一致的认识和看法。任职要求：任职要求：1.理解能力强理解能力强 2.能够公正客观的看待问能够公正客观的看待问 题题 3.较全面的了解公司职位较全面的了解公司职位 4.在群众中有一定影响力在群众中有一定影响力人员构成：人员构成：1.8-15人之间，
10、以人之间，以10-12人为佳人为佳 2.覆盖中层、高层和基层人员，覆盖中层、高层和基层人员，一般比例为一般比例为60%、20%、20%3.小组人员基本覆盖工作所有小组人员基本覆盖工作所有 部门或职系部门或职系岗位价值试评估岗位价值试评估岗位价值正式评估岗位价值正式评估 在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估试评估。这个环节是岗位价值评估过程中这个环节是岗位价值评估过程中最重要最重要的环节的环节岗位价值评估数据处理岗位价值评估数据处理 数
11、据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据处理者需要对评估数据逐个进行核查逐个进行核查，确认数据，确认数据有效有效的基础上，进行数据的基础上，进行数据统计统计工作，如果工作，如果发现数据存在异常发现数据存在异常现象，应该现象，应该立即通知立即通知评估小组成员进行评估小组成员进行再次确认再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估重新评估。4.岗位价值评估的六个步骤岗位价值评估数据应用岗位价值评估数据应用4.岗位价值评估的六个步骤 数据处理完毕后
12、，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节评估数据的应用。因为岗位价值评估可以将企业岗位级别标准统一，还可以成评估数据的应用。因为岗位价值评估可以将企业岗位级别标准统一，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（据的应用主要在：（1）绘制）绘制岗位价值曲线图岗位价值曲线图；（；（2）绘制）绘制岗位层级关系图岗位层级关系图；（3）确定）确定岗位价值系数岗位价值系数。岗位价值曲线图：岗位价值曲线图：4.岗位价值评估的六个步骤
13、岗位层级关系图岗位层级关系图 1 岗位层级关系图岗位层级关系图 2 4.岗位价值评估的六个步骤确定岗位价值系数确定岗位价值系数4.岗位价值评估的六个步骤目录目录 1.什么是什么是岗位价值评估岗位价值评估 2.为什么要做为什么要做岗位价值评估岗位价值评估 3.岗位价值评估岗位价值评估注意事项注意事项 4.岗位价值评估岗位价值评估六个步骤六个步骤 5.岗位价值评估岗位价值评估方法方法排序法排序法因素比较法因素比较法评分法评分法海氏海氏评价系统评价系统 美世职位评估体系美世职位评估体系国际职位评估系统国际职位评估系统（IPE）分类法分类法5.岗位价值评估的方法 5.岗位价值评估岗位价值评估方法方法排
14、序法排序法5.岗位价值评估的方法排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，分成三种类型排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，分成三种类型:排序法适用于规模较小排序法适用于规模较小(岗位数不多岗位数不多)，岗位设置较稳定的企业。，岗位设置较稳定的企业。1.直接排序法。直接排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。高对职位进行总体上的排队。2.交替排序法。交替排序法。交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位，交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位，然后在再找出价值最低的
15、一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高然后在再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位，如此循环，直到所有的岗位都被排列起来为止。的岗位和价值最低的岗位，如此循环，直到所有的岗位都被排列起来为止。3.配对比较法。配对比较法。配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方序。评分标准是
16、，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。得零分。5.岗位价值评估的方法分类法分类法 分类法分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类管理类、事务类、技术类及营销类等等，然后给每一类确定一个，然后给每一类确定一个岗位价值的范围岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。而确定每个岗位不同的岗位价值。部门经理客户经理客户代表销售助理市
17、场专员市场助理人事行政经理人事行政主管人事专员行政专员人事助理行政助理人事行政高级工程师中级工程师工程师助理工程师项目经理项目专员材料员资料员技术员部门经理部门主管商务专员商务助理营销技术商务项目管理分类法适合于各岗位差别明显的企业。分类法适合于各岗位差别明显的企业。5.岗位价值评估的方法要素比较法要素比较法 要素比较法是一种要素比较法是一种量化量化的职位评价技术，不须关心具体岗位的岗位职责和任的职位评价技术，不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将职资格，而是将标杆岗位的内容抽象为若干个要素标杆岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为下述五种要素，一般将其抽象为下述五种要素:智力、智力
18、、技能、体力、责任、工作条件技能、体力、责任、工作条件，并对各要素，并对各要素区分成多个不同的等级区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的，然后再根据岗位的内容内容将不同要素和不同的等级对应起来将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把，最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分通过加权得出一个总分，然后得到一个，然后得到一个总体标杆职位序列总体标杆职位序列，再将标杆以外的职位插入到，再将标杆以外的职位插入到标杆序列职位中，形成总体的职位序列。标杆序列职位中，形成总体的职位序列。智力智力技能技能体力体力责任责任工作工作 条件条件1.2.31.2.3
19、.4.51:200分2:100分3:50分1.2.3.4.51.2.3标杆岗位分值排名。要素比较法适合于岗位较为清晰稳定，能经要素比较法适合于岗位较为清晰稳定，能经常掌握较为详细的外部市场薪酬标准的企业。常掌握较为详细的外部市场薪酬标准的企业。标杆岗位薪酬设计5.岗位价值评估的方法评分法评分法 评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种种定量定量化的工作评价方法。它首先需确定岗位的化的工作评价方法。它首先需确定岗位的付酬的要素付酬的要素（付酬要素一般包括（付酬要素一般包括“劳动劳动技能、劳动责任、劳动强
20、度、劳动环境技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境”等四类），并将各付酬要素等四类），并将各付酬要素分成不同的等级分成不同的等级，将每一等级将每一等级赋分赋分，然后将需要评估的工作岗位与各项付酬要素进行比较，确定岗位在各，然后将需要评估的工作岗位与各项付酬要素进行比较，确定岗位在各项付酬要素上的项付酬要素上的得分得分，得出岗位，得出岗位总分总分，再将各岗位的总分进行比较，最后形成需要评估，再将各岗位的总分进行比较，最后形成需要评估的岗位的相对价值的岗位的相对价值体系体系。(1)确定岗位的确定岗位的付酬要素付酬要素。不同的岗位有不同的报酬要素，一般来讲，报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动
21、环境等四类。(2)划分划分等级等级。把各报酬要素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易，因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。(3)等级描述。等级描述。报酬要素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。(4)赋予报酬要素以赋予报酬要素以分值分值。即确定各付出要素的总分以及这些分数在各付酬要素各等级之间的分值分配。(5)评分。评分。将待评岗位逐一对照每一个等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值
22、。(6)工资转换。工资转换。岗位分值必须转换成工资，才实现了岗位价值评估的意义。实施步骤：实施步骤：5.岗位价值评估的方法岗位评估中常用的付酬要素岗位评估中常用的付酬要素责任任技能技能强度度环境境风险控制责任学历工作压力办公环境经营损失责任知识多样性经理集中程度工作时间特征指导监督责任熟练期体力要求内部协调责任工作复杂性创新与开拓外部协调责任工作经验工作紧张程度工作结果责任管理知识技能工作均衡性组织人事责任专业知识技能法律上的责任工作灵活性决策的责任文字运用能力数学知识综合能力5.岗位价值评估的方法付酬要素权重付酬要素权重 计算方法计算方法经验权重法经验权重法最小权重法最小权重法均衡权重法均衡
23、权重法最大权重法最大权重法5.岗位价值评估的方法付酬要素等级和赋分付酬要素等级和赋分要素要素配点配点权重权重%因因 素素一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级劳动劳动技能技能39039039%39%1 1、学历、学历2020404060608080-2 2、经验经验22224444666688881101103-13-1、专业技术水平、专业技术水平181836365454727290903-23-2、技能水平、技能水平161632324848646480804 4、创造性、创造性121224243636484860605 5、岗位空缺替代难度岗位空缺替代难度10102020303040405
24、050劳动劳动责任责任36036036%36%6 6、经济效益责任、经济效益责任20204040606080801001007 7、服务责任、服务责任161632324848646480808 8、安全生产责任、安全生产责任141428284242565670709 9、精神文明建设责任、精神文明建设责任1515303045456060-1010、指导监督、协调沟通责任、指导监督、协调沟通责任10102020303040405050劳动劳动强度强度20020020%20%1111、脑力强度、脑力强度121224243636484860601212、体力强度、体力强度10102020303040
25、40-1313、工作负荷率、工作负荷率101020203030404050501414、心理压力、心理压力10102020303040405050劳动劳动环境环境50505%5%1515、工作场所、工作场所5 510101515202025251616、危险性、危险性5 51010151520202525合计合计10001000100%100%-此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法。要求精度较高的企业都可以采用此方法。海氏海氏评价系统评价系统 海氏评价系统又叫海氏评价系统又叫“指导图表二形状构成法指导图表二形状构成法”，
26、是由美国工资设计专家艾德华，是由美国工资设计专家艾德华.海于海于1951年研究开发出来的。年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。界广泛接受。海氏评价系统海氏评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的要的付酬因素有三种付酬因素有三种，每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成，如下图所示
27、，每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成，如下图所示:为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为，该评估法认为，一个岗位能够存在的理由一个岗位能够存在的理由是必须承担一定的是必须承担一定的责任责任，即该岗位的，即该岗位的产出产出。那么通过那么通过投入什么投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能的知识和技能。那么具备一。那么具备一定定“知能知能”的员工通过什么方式来的员工通过什么方式来取得产出呢取得产出呢？是通过在岗位中？是通过在岗位中解决所面对的问题。解决所面对的问题。即：即：投入投
28、入“知能知能”，通过，通过“解决问题解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任应负责任”如下图所示如下图所示:岗位评估分岗位评估分 =知能得分十解决问题得分知能得分十解决问题得分+应负责任得分应负责任得分 其中：知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问 题的最后得分，是绝对分。？权重 海氏评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还考虑了各职务的海氏评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还考虑了各职务的“形状形状构成构成”，以确定该因素的，以确定该因素的权重权重，所谓职务的，所谓
29、职务的“形状形状”主要取决于主要取决于“知能知能”和和“解决问题的解决问题的能力能力”两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:上山型：知能上山型：知能责任，责任，科研开发、市场分析、数据分析等科研开发、市场分析、数据分析等根据一般性原则，粗略地确定根据一般性原则，粗略地确定“上山型上山型”、“下山型下山型”、“平路型平路型”两组因素的权重分配分别为两组因素的权重分配分别为40%+60%,70%+30%,50%+50%。综合加总时，可以根据企业不同工
30、作岗位的具体情况赋予两者以权重。职务评价的综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为最终结果可用以下计算公式表示为:Wi=a*fi*+fi*&+b*ti 其中其中:Wi表示第表示第i种工作岗位的相对价值；种工作岗位的相对价值；fi表示第表示第i种工作岗位的知能得分；种工作岗位的知能得分；ti表示第表示第i种工作岗位的责往因素得分；种工作岗位的责往因素得分；&表示第表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数；种工作岗位的解决问题能力的相对数；a,b表示第表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的权重。种工作岗位的知能、解
31、决问题的能力两个因素与责任因素的权重。举例：知能：941分，解决问题：76%，应负责任：1004分。解决问题能力和责任权重为：40%和60%那么这个岗位的最终评估得分为：40%（941+941*76%）+60%*1004=1265美世职位评估体系美世职位评估体系国际职位评估系统（国际职位评估系统（IPE）2000年年美世咨询公司美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国国际资源管理咨询集团，际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group)后，将其评估工具升级到第三后，将其评估工具升级到第三版，成为版，成为目前市
32、场上最为简便、适用的评估工具目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统国际职位评估系统(IPE-International Position Evaluation)，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。IPE是一个建立在是一个建立在4个因素上的打分系统个因素上的打分系统。这。这4个因素覆盖了确定职位大小的个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。关键的决定因素。每一个因素可分为每一个因素可分为2至至3方面方面，每一方面依次又有不同级别和相每一方面
33、依次又有不同级别和相应的权重分应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。4个因素：个因素：因素因素1：影响。：影响。本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：职位在组织内部的影响、组织规模、职位职位在组织内部的影响、组织规模、职位的贡献大
34、小。的贡献大小。因素因素2：沟通。：沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型，然后再选本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个维度：定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个维度：职位的职位的沟通方式和组织架构。沟通方式和组织架构。因素因素3：创新。：创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。创新水平的复杂程度。明确职位的要
35、求明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。该因素主要考虑以下两个纬度：思想、方法、技术、服务或产品。该因素主要考虑以下两个纬度：职位的创新能力和职职位的创新能力和职位的复杂性。位的复杂性。因素因素4：知识。知识。知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验。首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、正规教育或者工作经验。首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领
36、导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。该因素通过测量三个纬度：识的性质，以完成目标和创造价值。该因素通过测量三个纬度：确定知识水平、确定知确定知识水平、确定知识深度、确定团队角色。识深度、确定团队角色。4个因素个因素：影 响知 识创新美世评价系统（IPE）沟通职位的：组织影响力职位的：组织影响力 组织规模组织规模 贡献大小贡献大小职位的：职位的：沟通方式沟通方式组织架构组织架构职位的：职位的：创新能力创新能力复杂性复杂性职位的：知识水平职位的：知识水平 知识深度知识深度 团队角色团队角色 谢 谢北京百森咨询有限公司管理咨询部北京百森咨询有限公司管理咨询部2011年年9月月19日日