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1、精益管理(现场IE)1.前言 企业进步的表现为创造企业价值的泉源2.七大浪费与成本降低概念2.1七大浪费由所 D 产生 2.2现行输送带的生产浪费2.3成本的观念2.2现行运输带方式之生产浪费.等待之浪费:因作业员之熟练度不同,产生生产不平衡度太高.空间之浪费:因运输带必须因应所有机种产品.因此,设计时不得不预留空间,如此就有些浪头生产.半成品之浪费:输送带上或外的半成品,堆积造成生产过剩.不良的浪费:各人各司其责,对上下制程均漠不关心,甚至期盼上工程制造不良品,如此就可休息现行运输带方式之生产浪费换线之浪费:运输带较长和人手过多时,要同时更换造成换线时间太长物品取放之浪费及无法相互支持之生产
2、不平衡：一般采用座姿作业无法一人多机或支持他人工作，以又由于要从输送带取料到设备上加工，造成工时浪费2.3成本的观念(a).售价=成本+利润-成本主义(b).利润=售价-成本-售价主义(c).成本=售价-利润-利润广义3.目视化管理与整理、整顿多余或不用张贴红牌基层主管确认搬离现场暂存登录主管确认移出暂存区报废转用留置依据公司规划处理移至适用单位场所移送规划场所放置目视化管理目视化工厂推行做法红牌作战5S活动分析改善标识标准化张贴红牌整理红牌改善红牌整理整顿清扫标准化纪律安全物料设备作业信息全员参与颜色标识位置标识指示标识部品标签库存标识设备区域安全标识设定规范维持管理评签督导A人员:建立多能
3、工作业,人机配合动作分析建立多能工表制程名称123456备注:训练完成且熟练可独立作业 A完成不会 B事前有准备就可作业年度计划培训 年度计划培训 C仅提供指示大致能作业 计划月份 D除例外作业,均会作业 E完全可能独立自主作业B设备:建立预测保养制度及零组件的备份与 汰换计划设备名称、保养项目、方法频次，更换零件名称、时机，备份零件项目、数量3、建立OEEKPI4、建立MTTR或MTBF KPI C物料：规格标准化，与建立备料查料机制建立材料类别明细，并以指示看板表示状况颜色管理 5、建立存货周转率KPI广告牌管理欠料广告牌1-3日订单 4-6日订单 7-10日订单 一般订单 红底 黄底 蓝
4、底 绿底D作业作业标准，作业要领与不良造成的影响后果LEAN的日常业务，从设备内容、机械布置、加工方法、自动化、治模具、搬运方法、适量之制品等，彻底改善消除浪费，以防呆手法防范不良发生，维持高效率产能。而支持这些改善活动的就是标准作业表。让产品、设备及人员更有效率的组合，这些组合结果就是标准作业。记载标准之三要素为节拍时间、作业顺序及标准在制品量。标准动作与标准工时作业工时除了有可以增加附加值之作业以外，还有另一项为于生产中，没有附加值之作业。如徒步去取料，拆开购入料之包装、按钮、操作等等。但是等待、闲置、搬运等，均为浪费之徒劳工时，务必予以排除。6、建立生产效率KPI人机法 防呆法 程序法
5、流程法动改法 左右法 比较法节拍时间与生产线平衡，并以IE改善五大原则建立合理人员配置A.节拍时间:由必要数和工作时间来决定,每日必要可由必要数除以工作日数得知.节拍时间由稼动时间除以一日之必要数,但实际的周期时间会因人而有所差异.所以无论新手、老手，均就遵行标准操作方法，特别是浪费之动作应加以去除。B.作业顺序:为操作员于加工时,于零件安装于设备或于设备上取下,在时间规定范围内之作业步骤,并非制品在制程间流动之顺序.C.标准在制品量:LEAN不仅要做到零件JIT,到这各制程之标准,在制品数量也要严格设定.借助布流图之Layout并运用合并、简化、剔除、重排取代等方法以及人与机器配合之作动分析
6、图，来加以改善。改善的五大原则1.排除 WHAT2.合并 WHERE3.重排 WHO4.简化 HOW 5.取代 WHEN工作程序图 建立以工序分类的产品族群价值流 价值流图解析价值流分析VPA-它必须是高阶管理者支持1.前言:假如您希望您的企业于未来成为精益,您就必须学会有关现场工作区价值流(VP),因为它是A.辨识每一个产品或产品族整个VPA,精益生产的执行B使管理者能快速掌握生产线,了解瓶颈制程.C分析设备人力之配置,作为改善流程之工具.D.生产中物料库存DTD计算.2.VP说明 A.VP系指收集一产品或产品族在生产中所有有活 动.包含标准作业及非标准作业之评估检讨.1)自原物料到产品交货
7、至客户处的生产流.2)自研发至投产的设计流.B.必须反向由客户到供货商跟随产品生产之路径,将物流与讯息流以图标缩出每过程,以利了解掌握制程中关键问题加以分析、拟订对策再绘制VP未来图，作为期望目标蓝图的改善执行活动。C、减少切换损失的原则-减少切换次数产品以家族方式分类且定员、定线、定型。一次性完成补做、返工，减少重复切换。做好切换之事前准备。D、切换的事前准备有哪些？并规定权责人员。生产线部局，包含合理的人员机器配置数及可正常使用。标准作业及关键质量检查点等文件之备齐及培训。生产线平衡及T.T目标设定.各工序所有原材料部件均应由水蜘蛛领取到位,否则不可以切换.模、治刀、工具确保正确可用。E、
8、切换时间缩短之步骤，并规定权责人员。将各工序于切换时所需的作业项目逐一列出，并测量工时，包含记录所使用之机器，模、治刀工具及材料部件明细。区分内作业或是外作业(内作业为:只能在机器或生产停止下才能进行的作业)内外部作业分离后,将内作业尽量往外作业移动 改善内作业 改善外作业 将快速切换程序标准化及维持.7、建立快速切换KPI动作要素分析 建立产能负荷分析，减低浪费产品品号 生产总数 CT 产出工时 A-001 1000 300 =300000 B-001 1500 2800=420000 C-001 1800 260 =468000 D-001 2400 220=528000 A=171600
9、0 B602528800=43200000 A与B的比较分析 8、建立BTS KPIE品质防呆法思维预防潜在不良发生 防呆 生产现场制品流动越不稳定，浪费就高。设备、人、库存及其它因素，若后制程在时间及数量以凌乱之情况下领取，会致使前制程更加凌乱。为达到100%良品，就必须在治具上花费心思，设立防范不良品发生于未然之机制。5WHY方法采取矫正措施为什么因为措施备注12345 所采取措施确认成效后的横向展开9、建立FTT KPI5.无间断的垂直化生产方式5.1单件连续流,少批量生产方式U型生产线与一人多机安排检讨传统生产线,不论产量多少均为一人一机或一制程至少一人,而呈直线或非字型排列.于产量少
10、时,由于与量大时安排一样,造成工作压力,降低效率,士气就会降低.量大时又会造成半成品存放堆积,造成搬运之浪费工时。LEAN管理之设备,生产layout呈U型且一人多机,且站与站间以一个一个工件接力方式传送.量大时可以一人机,量少时采一人多机,人员随量产之变化弹性调度,工作效率不因产量之变化而变化.10、建立DTD KPI无间断的垂直化生产模式5.2生产搬运少、堆积少、停滞少、周期短5.3多能工、少人化、U型生产5.4快速反应与解决质量问题6.平准化生产安排 透过PQ分析作业生产排程的合理化平准化1).生产管理层最忌讳负荷变化过大,如季节性产品.2).合理化管理强调将工作负荷之全年量加以平均,使
11、各月份之负荷平均一致,再平均至每月每小时,进而平均负荷至每分.3).平准化生产为求平均的负荷,可采不同机种之混线生产,于同一生产线加工或组立,或以PQ分析方式安排.4).由于制造过程不一致,宜采取群体技术,将类似之制程群组化,并以中央控制之计算机控制器,以调整各制程之负荷,以使各制程顺利、负荷及产量能平准化。价值流未来图活动中之价值流现况图流程的改善流程图推行LEAN之目的：在成本结构中，对同样产品的生产，各家企业均有相近的费用发生部份，如材料费、能源费、人力费、设备折旧费；但是损耗与浪费的状况就会因企业而异，使生产成本发生了不合理的变化；因此，降低成本才是企业获利的努力目标：利润是企业生存的命脉，利润是员工生活的保障企业要获利，TPS技法是透过扑灭损耗来达成以下各项的要求；（1）扑灭浪费 （2）流程平衡 （3）流程瘦身（4）精简人员 （5）降低库存自动化（有人的智慧之防呆法）小批量生产稳定化人机料法质垂直浪费排除 制程流程化 标准作业 后制程领取平准化后拉式同步化广告牌使用价值流分析JUST IN TIME 刚好及时（当需要之时提供需要的产品，需要的数量）实施LEAN技法的步骤精益生产 第一阶段 稳定化生产-全面工业工程-TIE10大指标管理 （1）（7）七大改善手法1.人的稳定动作标准化 人机动作分析 （1）功改法（2）左右法多能工作业效率 可用率 （3）人机法