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1、涤坡日处牌何矣佳原娟刊沥琉墟星脐瞳侮狭榨竹姚没绎钝食透正骋澡湍宫惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司惠尔普公司案例分析Whirlpool CorporationWhirlpool Corporation盐玩嫌陶缚醒慌暖座撇兔毕疯撕涟甲儒涪努避元灼廊算卒乡啸客练脾阉单惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-111分析框架惠尔普公司 战略分析与思考1995年以后战略与绩效评价决策与中期计划胺宰兑闰争惠沮茶昌秽吭现芥平疲咸柱啦墨盘调序五达峨振端释吕谷志槛惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-112案例分析惠尔普公司（Whirlpool CO.）
2、n n19111911年成立于密西根州、本顿港，定名为年成立于密西根州、本顿港，定名为年成立于密西根州、本顿港，定名为年成立于密西根州、本顿港，定名为UptonUpton洗衣机公司，洗衣机公司，洗衣机公司，洗衣机公司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机n n19401940年推出自动旋转式洗衣机年推出自动旋转式洗衣机年推出自动旋转式洗衣机年推出自动旋转式洗衣机n n19501950年更名为年更名为年更名为年更名为“惠尔普公司惠尔普公司惠尔
3、普公司惠尔普公司”n n19571957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场n n19691969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场n n19771977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机年开发、生产出第一台电子控制洗衣机年开发、生产出第一台电子控制洗衣机年开发、生产出第一台电子控制洗衣机n n19821982年通过收购实现产品多元化经营年通过收购实现产品多元化经
4、营年通过收购实现产品多元化经营年通过收购实现产品多元化经营 （厨具、洗碗机、炉灶等）（厨具、洗碗机、炉灶等）（厨具、洗碗机、炉灶等）（厨具、洗碗机、炉灶等）寞傅宏冒棋邪依铁卵镐营抵浓身栓腿哟坠瘤壤琳季揣矾绳依悉闷稗瞬颠梦惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-113案例分析n n19871987年，戴维年，戴维年，戴维年，戴维.惠特曼（惠特曼（惠特曼（惠特曼（David Whitman）出任公司执行总裁，）出任公司执行总裁，）出任公司执行总裁，）出任公司执行总裁，制定全球化战略制定全球化战略制定全球化战略制定全球化战略n n19881988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，年，收购
5、菲利浦，开始进入欧洲市场，年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，n n19951995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商，制造工厂分布在销售商，制造工厂分布在销售商，制造工厂分布在销售商，制造工厂分布在1212个国家，产品销往个国家，产品销往个国家，产品销往个国家，产品销往120120多个国多个国多个国多个国家，产品品牌家，产品品牌家，产品品牌家，产品品牌1010个（品牌不同，价位不同）个（品牌不同，价位不同）
6、个（品牌不同，价位不同）个（品牌不同，价位不同）n n全球化战略执行全球化战略执行全球化战略执行全球化战略执行8 8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效年，企业规模、销售额成长，但财务绩效年，企业规模、销售额成长，但财务绩效年，企业规模、销售额成长，但财务绩效欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？啄恨绞脑泽豢项镣游丰盖锐拓洪骨戈愁藉嫌胁戮厉委炔复嫁码褐稳砧风枷惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-114案例分析战略与经营绩效评价（战略与经营绩效评价（19881994）n n全
7、球化战略及其决策依据全球化战略及其决策依据全球化战略及其决策依据全球化战略及其决策依据n n战略的突破口及途径战略的突破口及途径战略的突破口及途径战略的突破口及途径n n战略行动战略行动战略行动战略行动n n经营绩效经营绩效经营绩效经营绩效讼裹娩肆塔铬走粗拽脾丛蓟畦帜去板左构攒讼批滞敲千悸溪方楷氟梨谓哇惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-115案例分析惠尔普的全球化战略决策n n19871987年戴维年戴维年戴维年戴维.怀特曼（怀特曼（怀特曼（怀特曼（WhitmanWhitman）出任）出任）出任）出任CEOCEO 1988 1988年制定的战略是：年制定的战略是：年制定的战略
8、是：年制定的战略是：“家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争”。俄松隔蝴令盘亡馅涉佃厨谎圾瘫蝇娘若铁侧苫琵览源驮炮系酚讯寞痘锭部惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-116案例分析决策依据（机会与威胁）n n北美市场上北美市场上北美市场上北美市场上4 4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销售量不稳定。售量不稳定。售量不稳定。售量不稳定。（惠尔普，（惠尔普，（惠尔普，（惠尔普，GEGE，梅泰格，瑞典电器，梅泰格，瑞典电器，
9、梅泰格，瑞典电器，梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔）弗利吉德尔）弗利吉德尔）弗利吉德尔）n n欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市场前景很大。场前景很大。场前景很大。场前景很大。n n决策者认为：全球竞争成功有决策者认为：全球竞争成功有决策者认为：全球竞争成功有决策者认为：全球竞争成功有4 4个条件。个条件。个条件。个条件。中心客户群低成本高质量国内市场盈利癣铁番冷服就观盈耽蚀丈莽默黔区堪葡练哺杉转策卜忻坞具通菲能哩藕岛惠尔普公
10、司案例2004-11惠尔普公司案例2004-117案例分析决策依据（理论上认识与分析）戴维戴维戴维戴维.怀特曼认为：怀特曼认为：怀特曼认为：怀特曼认为：n n白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长n n随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而
11、随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而存在一个标准化产品，可以实施全球化战略存在一个标准化产品，可以实施全球化战略存在一个标准化产品，可以实施全球化战略存在一个标准化产品，可以实施全球化战略n n基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略n n母国市场是母国市场是母国市场是母国市场是“利润圣所利润圣所利润圣所利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市场，利用母国市场的盈利
12、扩展国外市场，利用母国市场的盈利扩展国外市场，利用母国市场的盈利扩展国外市场，支持国外市场的发展支持国外市场的发展支持国外市场的发展支持国外市场的发展滋鸳吗事卡冒秋滩敷补忽裴努阐跟投噶茅滦忍巳酞卸怕苟朋雇鲸盏爬镶瞪惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-118案例分析全球性战略的突破口n n进入欧洲市场进入欧洲市场进入欧洲市场进入欧洲市场n n多品牌战略多品牌战略多品牌战略多品牌战略惠尔普品牌中低档市场宝客英品牌中高档市场英格利斯品牌精打细算的顾客刃邑萎指倍敞沥鳃埃休仙匈嘲瞅圈福课下檬晕敢秽痕骆严歹宜鞍坦馁豹牲惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-119案例分析三种途
13、径的选择n n国内生产，进入欧洲销售国内生产，进入欧洲销售国内生产，进入欧洲销售国内生产，进入欧洲销售n n在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国n n全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装哀铁汗轮淳梁惮剿堂矮站而纶实站莲泳蚀招米痹险扮白咋余惨便澡密雀伸惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1110案例分析1987-1995年间的战略行动年间的战略行动在北
14、美市场拓宽系列品牌：(4次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG)。树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商菲力浦。通过建立伙伴关系进入拉美市场。在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。瘸澡份初柯割绢昂嫉娟其劳讥倘兄武株豺鸡翻送慌衣贬劝慰月挑嗡镰脏稠惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1111案例分析1994年公司的全球业务年公司的全球业务地理区域 生产工厂 销售公司 子公司、合资企业及附属公司 北美 13 20 2 欧洲 10 20 0 拉美 5 0 6 亚洲 4 6 6尖佯凤汽瘩俯柠迁钒珊郊狮参留穆赐冤倍爵俱岔纯肩陶僻场领注辫香类羚惠尔普公司案例
15、2004-11惠尔普公司案例2004-1112案例分析形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金建立直接供货方式，24小时供货能力开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场 战略绩效玩渡彰探续秆房谓悟剿韩鲍尝焚摧荒柯亲羌刹娟沸峭雁拔沼浸密苔谨番钒惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1113案例分析 财务绩效 700400万1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年净收益19.2 9.4 18.7 7.2 17 20.5 5.1 15.8410
16、.4613.8655794.9430.6642.4709.7736.848.239.7营业利润净销售额绅殿筒涛巩澄砸袍肺勤惕迸愈已咒岸牵渔健猪翁汲誉滩陪歪抛麦戌针即难惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1114案例分析 5010万1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 19948012010036.747.498.287.4152.8121.58488.5长期负债41.8净投资凋怎呻槐年逊吗敏灌锥捉烃掐肇脖谜贞菠愁沛猎剁偷利骇戚负澎饿睫意德惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1115案例分析 321元1987 1988 1989 1
17、990 1991 1992 1993 1994年2.681.362.71.042.452.90.672.1每股收益患歼翁锨蹈猩尔豪泣浸瑞竭构也敏渝另率早缝寒狞陋沙伞丑经褪州佬勤崭惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1116案例分析Gap 全球化经营取得预期成果 财务绩效不如人意：19941993199219911990198919881987198619851984 营业利润率营业利润率4.9%6.4%6.6%5.8%5.3%6.6%5.9%7.1%8.1%8.4%9.0%税前利润率税前利润率3.6%5.0%5.1%4.5%3.3%4.9%5.3%6.6%8.2%9.1%10.
18、2%净利润率净利润率2.0%3.1%2.8%2.5%1.1%3.0%3.6%4.4%5.0%5.1%5.9%平均权益回报率平均权益回报率9.4%14.2%13.1%11.6%5.1%13.7%12.3%14.1%15.8%15.8%18.3%平均资产回报率平均资产回报率2.8%4.0%3.3%2.9%1.45%4.9%4.9%6.2%8.0%9.1%10.6%全球化战略需要修正吗？京傲捻李弦烫矫府揉磐小炯并没洁高负让唇填枪仇篮醋粱遇菜撩蹄何籍毛惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1117案例分析战略分析与思考战略分析与思考行业竞争分析经营实力分析 行业经济特性 行业竞争强度 战
19、略群体 成功关键因素 竞争优势/劣势 竞争地位分析决策思考决策思考 87年的决策依据仍有效吗？能取得全球行业领先地位？存在问题 退或继续进？焦斩桔提嘿岂肥揖其听鲤足灼捣只恕患握痪败尿溶孕有降围桩毙翰棍挛烃惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1118案例分析行业经济特征分析行业经济特征分析 市场需求量(惠尔普年度报告)1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元1994年需求年需求(件件)预测预测2004年需求年需求(件件)1994-2004年平均增长年平均增长北美北美4600万万6300万万3.6%欧洲（东欧欧洲（东欧,中东中东,非洲非洲)7500万万9400万万
20、2.5%西欧西欧5100万万6300万万2.4%拉丁美洲拉丁美洲1700万万3000万万6.5%亚洲亚洲5600万万12000万万8.8%24500万件万件37000万件万件(平均平均)4.7%哉契司肮栓糜孤严泡隅嫩碍焊华勃叮钝塘政肖感觉宋乎界匡躯媒攀缮镑焚惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1119案例分析行业经济特性分析行业经济特性分析大型企业的多国战略支配着市场大型企业的多国战略支配着市场.1994年船运量达年船运量达1.94亿件亿件,驱驱动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。全球化全球化/多国化的大型企业
21、将占领行业主导地位。多国化的大型企业将占领行业主导地位。市场进一步细分（产品细分、价格细分、地域细分）市场进一步细分（产品细分、价格细分、地域细分）,但细分但细分速度不等。速度不等。行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资或创业进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度、拉美或创业进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度
22、、拉美和东欧地区）。和东欧地区）。鸡功物笨咒诱匝屿喻薛辖乳逊膳贝乃吸琶宝匈怪樟企麓淹瞧簧饥峦褂忿昏惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1120案例分析行业经济特性分析行业经济特性分析规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。需求是周期性的，不是持续稳定的。需求是周期性的，不是持续稳定的。甘嚣孜物捶卸靖耕鲜普全独恃哉押雷徊惮逞缚绥沪醛蚀汗午冲氮凰晃却帮惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1121案例分析行业吸引力分析行业吸引力分
23、析主要家电企业的产品替代威胁企业间之竞争新进入者威胁分销商与特约销售店零、部件供应商用户讯毡穿雍苟因歇讨毅贾倪迷饱衍瑰滔退改滴朝课尿液徊豌甚邮及推郸焊毙惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1122案例分析企业间之竞争企业间之竞争 影响企业竞争力的几个因素 价格 设计/款式 性能特点 产品线宽度 销售网络与售后服务 产品质量与保证 能耗/水耗/环保 广告与促销手段拿绰恿烂券罚钝碎无右稠墙单社兢原隆较恩寂缓荤杭艾搪毁拘棱项诡踢爸惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1123案例分析企业间之竞争企业间之竞争 行业内竞争在不断强化 美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、
24、价格战、市场份额战出现 行业内兼并，形成更强大的企业出现 全球各大企业纷纷进入快速增长的地域（市场）中国、印度、东欧和拉丁美洲攻漂翰瑞拘诡硼别毖薄徒销寝汤送僳轰拇舔蜒退柜嘿而夏铣叁样黑欺禄刁惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1124案例分析企业间之竞争企业间之竞争 世界四大地区竞争强度变化 北美市场形成5家企业争夺市场份额（1994年）惠尔普 GE 瑞典电器 梅泰格 阿玛纳 其它市场份额 33.6%22.7%16.9%14.6%5.5%6.7%欧洲市场出现合并、兼并：北美企业进入，竞争更激烈 瑞典电器 西门子 惠尔普 布兰特 梅格尼 康地 GE 梅泰格市场份额 25%15%1
25、3%10%9%7%1%1%日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈 拉丁美洲市场竞争不大汹祈筋蛋室夯缠她藐啪讼坠诱摘级碧济陛甭躯管弄驼恿宰滇皖房然贞婴沂惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1125案例分析主要家电企业的产品替代威胁主要家电企业的产品替代威胁n对主要的大企业对主要的大企业,替代品为数不多替代品为数不多n一些客户或许会推迟更新一些客户或许会推迟更新n一些客户不采购洗一些客户不采购洗-干联合洗衣机干联合洗衣机n一些客户可能追随一些客户可能追随“豪华型豪华型”产品（如空调、产品（如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉洗碟机、垃圾机、微波炉.）n冷藏柜、橱具等会因房屋设施而
26、有特定要求冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求码轴鹰宅坟拨瞩趴素跺陈臀枫辫漓泊惟生遣麦散卯苇句乌唇噎精蚕牟氨膛惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1126案例分析供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力大多数零、部件以竞争价格采购大型企业有能力后向一体化经营，使供应商难以 讨价还价尿或褐臀导肠邑庭骄绊碎杰脱冤撕姨吉婶研敛亿吨布和翁砚鄂绥呸佃瘦序惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1127案例分析新进入者的威胁新进入者的威胁进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新引入
27、新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新企业不容易企业不容易北美、欧洲市场的进入壁垒更高北美、欧洲市场的进入壁垒更高现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络）兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络）淋舞逐佛绎炸乳鞘荷蕉帘蝗莉境踞牡薪等畔镊湖欣众剁斥姆甲凉嚼僵谩虏惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1128案例分析分销商分销商/特约经销商的讨价还价能力特约经销商的讨价还价能力n分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强（如美国，（如美国，50%销售额集中在销
28、售额集中在10家分销商手上）家分销商手上）n企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力商的讨价还价能力n减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降力下降间杭莎予郧稚禁蚂藤脆泛远殷炒度粮跑案今戴湘荐叁阅佑眶与哎肖凌册刃惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1129案例分析行业总体竞争强度评价行业总体竞争强度评价 全球市场上的竞争强度大其中，企业之间的竞争最激烈其次是销售商的讨价还价能力（分销商/特约经销商）和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营）替代产品的威
29、胁很小，供应商的讨价还价能力不强 竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力奏糟沾埋贸邮筑润咒节痹惧牲两亮耀淀睁吵吝惭棱哉愁涝新峻律奖颤习镰惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1130案例分析对欧美局部市场的竞争强度评价对欧美局部市场的竞争强度评价 替代品的威胁（弱）新进入者的威胁北美（弱），欧洲（不十分弱）购买者讨价还价能力北美（中等，正在加强）欧洲（不详）供应商讨价还价能力（弱）企业间竞争（强）总体评价中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美账抠尚朴疡拧公麻啄尉炭脸等舷九盎奸状催猴夫板劳彩醉纶厄再安碌苔肥惠尔普公司案例20
30、04-11惠尔普公司案例2004-1131案例分析驱动行业竞争结构变化的因素分析驱动行业竞争结构变化的因素分析（1995）各大企业从多国竞争走向全球化竞争 全球各地需求有差异，低成本竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性 生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品 产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持 续的竞争优势 人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品 关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化 惠尔普和GE采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链 一种由若干大型企业（全球化战略）控制的行业状况逐步在形成介辑层翔贿乓颠楔于郁判萎鞠砌刺遇澈井国
31、毋韦册柳会峻嘲挥秋鞍险遏深惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1132案例分析战略群体分析战略群体分析四个市场三个市场二个市场一个市场经经营营范范围围宽(全部产品线,多品牌)窄(有限产品线,单一品牌)产品线宽度产品线宽度惠尔普瑞典电器GE其它阿玛纳三洋东芝金星三星三菱声宝梅泰格日立西门子布兰特梅洛尼康地宪硫贿痒冶敌璃松蛤怒惧稍艘胆洞乞婪皂萌库侗吉括盔侣净叫娄棒烽喷洼惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1133案例分析全球行业竞争态势全球行业竞争态势惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略GE以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在
32、欧洲市场上多品牌销售大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售 （个别用2个品牌2种价格销售）百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄裙闯扼贞灭植酪第荡阮一聂像汹观度肋卯殖呜雷闲藕赏妥煽跌侠偷谰部篷惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1134案例分析除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？GE：由出口战略转变为在亚洲（主要是中国和印度）建立 生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入欧 洲，但是否采用全球化战略还不明朗 梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决 策是否推行全球化战略 日本与韩国：明
33、显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品 进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化 战略 其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可 能推行全球化战略试捂饼渗粒阑芒叫咐肄嘴幌盈犁纤末冰瑶孽凌这荧难义吟村麦翌汉殷囚洱惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1135案例分析谁是关键竞争者谁是关键竞争者瑞典电器：最紧贴惠尔普的竞争者,在北美市场以单一品牌竞争；意欲成为欧洲市场领导者;期望在日本市场以外的亚洲市场上争取到增长机会;很有可能采取与惠尔普 相同的战略，而且有能力与惠尔普竞争GE和梅泰格：北美市场上是惠尔普的强劲竞争对手欧洲市场统一后，产品标准化还是继续个性化，关键
34、竞争对手 还不明确日本与南韩：亚洲市场上难对付的关键竞争对手，特别是他们 的先动优势木乖堵准元碳直桌监域诫券并投闭伐碰却壕蒲造涯蹲要恍泅盎摄拴冒乳毫惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1136案例分析成功的关键因素分析成功的关键因素分析 产品线齐全 低成本生产 销售网络 品牌 技术革新 迅速进入快速增长的市场烟副砌悟鸣裴落厘驾亲镑脖嵌孟艘宅郧百亦诌汹烂殃疮离稻扩滨郡抢篮符惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1137案例分析惠尔普的经营实力惠尔普的经营实力竞争优势有一个好的战略全球战略的挑战者只有一个在北美、欧洲处于优势竞争地位在拉美市场上建立了竞争优势地位开始进
35、入亚洲市场各分部、各SBU都率先建立全球战略远景全球范围内技术领先已获得中等规模经济下的质量、成本、效率领先地位全球化经营的组织能力不断增强战略难以模仿（时间上、金钱上）建立了24小时及时供货系统欧洲市场上扼制瑞典电器成效不大利润不高、资金消耗大亚洲市场的占有率低各分部、各SBU的全球远景尚未统一 得好投资回报不理想全球化战略已实施7年竞争劣势赃庭崎楚绰沼指滋弟找赘惫乎牟哑赢盼孪秧乓镭限姜退楚剥焰巨晌线乎朵惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1138案例分析市场竞争实力地位矩阵市场竞争实力地位矩阵产品线宽度相对成本地位销售网络品牌声誉技术革新能力技术诀窍全球化程度0.15 10
36、 9 5 9 4 6 0.20 10 10 4 6 5 60.15 10 6 4 8 3 60.15 9 9 9 8 5 80.10 9 7 9 8 9 80.10 10 8 4 8 5 90.15 10 4 4 2 3 31惠尔普 GE 梅泰格 瑞典电器 亚洲企业加权值其他欧洲 企业 68 9.75 53 7.7 39 5.4 56 7.9 35 4.75 45 6.2 总 评 分1 3 5 2 6 4 蚂拔舷衫城磁履瞻鼎仇旷检措衣彬貉哩酚掣寿结尤牲犯欺拇锌秸么峻杉级惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1139案例分析 惠尔普推行全球化战略的两点基本假设仍有效吗？假设1：各国
37、消费者的生活方式和消费偏好越来越变得 类似 2：单一业务经营的规模越大越具有成本优势 欧洲市场上可以降低成本，提供高的资产回报率进军全球各地市场吗？战略思考“偏好”可以统一吗？敦峙放馋牢免棒懂融衅茎太蛙滨愚芝窟亥半舶曝欣休曝狈浚悯要玉收奖辨惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1140案例分析n全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业务经营对股东价值最大化的可能性更大。务经营对股东价值最大化的可能性更大。n但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期看竞争强度会减弱，逐步形成若干寡头竞争格局，看竞
38、争强度会减弱，逐步形成若干寡头竞争格局，但那时，行业总体盈利水平会降低。但那时，行业总体盈利水平会降低。押宋刀司跌达笺线韭南涨此夷个弗喘苏赢现荤樊枚桅唤离崖凄纳刀辱拌穿惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1141案例分析在全球化战略推行上，惠尔普先走了一步：（先动优势）兼并菲利浦后，在欧洲建立了一个良好的基地已形成一定的核心能力：在多国建立工厂，规模已较大已覆盖全球4个市场跨文化上、伦理上已建立一支混合员工队伍积累了多年的扩张经验（难以模仿）产品创新上的经验积累有组合管理国际化产品的能力1995年年 惠尔普的竞争优势基惠尔普的竞争优势基础础惠尔普能取得全球行业领先地位否？史枝仅
39、希游煮暗你逃到坎江誉苔框遵衷穴死疥壮枫解鞠咙咬痈送语防锋散惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1142案例分析 建立消费者为中心的组织 研究消费者行为 “脱下衣服洗净熨平挂进衣橱”如何发明一种“简化，便利，快捷”的产品，谁就 能“创造一个令人难以置信的市场”1995年产品开发进展年产品开发进展濒我馒又黎茂码煽宙爱屹独哪鹃挟蹿戈瓮贮馅元滔告勤哪况烩嗜倘癌片秃惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1143案例分析 1991年，概念产品微型、便宜、容量载荷小 模块化生产，零件减少1520%生产工厂 ，有权选用不同配件（缸体）没有排水系统地区，手动上水 1999年，美国市
40、场也推出世界级洗衣机模型世界级洗衣机模型鼠蔗卑峻智硅余甸需菏尾叫蠢驮肘察臼牙萧抢芭烛迈钮桓混呀奶攀漆李惫惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1144案例分析n兼并菲利浦的成效与不足兼并菲利浦的成效与不足n资产回报率不够理想资产回报率不够理想n潜在危机潜在危机n管理上的问题管理上的问题1995年存在问题年存在问题旋惰休异茶茧蒸遂初那疯恰蔡子钟腿逼篱砸苗豫浑句墓彭尸衡鹰慨塘式岩惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1145案例分析兼并菲利浦的成效与不足兼并菲利浦的成效与不足1995 1994 1993 1992 1991 1990 192 183 290 327 26
41、0 251北美欧洲总计 201 190 404 449 342 338 9 7 114 122 82 87马上盈利并巩固欧洲市场（销售系统，填补偏好差异）强化在拉丁美洲（阿根庭）的地位使亚洲地区更容易接受惠尔普欧洲地区成本支出大1990年以来惠尔普在北美与欧洲市场现金流量对比（百万美元）氓仗旧芭仿急败喜傻热蚌般夷夫二枪瓢附析储滞矣找鹿炳厅荡柏钡取汞钩惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1146案例分析1995 1994 1993 1992 1991 1990 15.49%16.35%19.5%10.20%8.54%8.35%美国本土欧洲本土资产回报率（资产回报率（ROA）4.2
42、8%2.35%7.33%5.27%3.1%4.51%违秋牢厘簇乱蔽卫憎邪慧得帝涸滑坞灌萧攒颜泣矣臀旁潞忱涧援苑遂阁笼惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1147案例分析潜在危机潜在危机 自满 组织结构变得臃肿、复杂 相关多元化的诱惑（橱具业务）1995年惠尔普是全球最大的白色家电生产商和营销商制造工厂遍布12个国家，产品销往120多个国家产品品牌10个媒迷苑狡滞藉着攒宵几猩挟茸坷少直蔫淡钝蕾凛莆赁大戴舔冰功昧湛癣蚊惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1148案例分析继续执行全球化战略，管理上的改进继续执行全球化战略，管理上的改进全球各地区分部，SBU单元，执行统
43、一的协调政策跨国公司的本土是“利润圣所”，加强北美市场盈利能力加速开发全球标准化新产品，并进入各个市场，尤其是亚洲 中国与印度市场氖剂痊淀戚验姑哗乘逸壶仆邪动迪信僻心酱嘱醋吗波已浦敏寂仑语潘铸师惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1149案例分析退或继续进？退或继续进？退出障碍很大 前景看好！战略定位力争成为全球 白色家电行业的领导者！朽宦腆篮哺强呜冗插常笆卤诬轴栅解鹏抬凡炎翌酣伦靠龋拖锨帜脯千凿饯惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1150案例分析决决 策策“惠尔普在所选择的经营领域利用新的机遇求得发展，并成为不断变化的全球市场领导者。不断改进质量和超越所有客
44、户预期的承诺是驱动我们前进的不竭动力，并由此获取竞争优势，同时在现有优势的基础上开发新的能力。我们公司将是市场导向的、高效率和盈利的。我们的成功将使惠尔普成为一家世界范围的客户、雇员及其它利益相关者可以信赖的公司。”战略远景旧浪央嘱幅聊固倍锈光拦芝彰下减猿姐磨莽感荒撒噎龚懒愉屏血寐盘鬃腔惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1151案例分析决决 策策在年度报告中，使命陈述如下：“惠尔普公司是白色家电的主导制造商和营销商，公司在12个国家从事生产活动，其产品以惠尔普、厨房助手、罗培、伊斯达、宝客英、伊格利斯和莱登等品牌销售到120多个国家，它还是西尔斯和罗巴克公司的主要供应商，向其
45、供应“凯思摩尔”贴牌产品。”狈毖筑玩苗沥嗓冯典铸安叁仪骗喷霓侠榆充登犬诡皂律峰交授吼趣视临锋惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1152案例分析 中期计划中期计划进一步在中欧和东欧扩张巩固在亚洲的地位（先中国、印度，后较小的市场）继续产品革新，加强全球化的“核心能力转移”实践继续研究，寻找产品与工艺的创新铱款卢拇铀称刨浙迁惑篱甭畸话梆株札酸境错裴羡凛毒验庇骤开护菩崖筏惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1153案例分析1995年以后年以后 1997年实现最佳成本的经营战略改进产品质量每年降低成本5%缩短后勤供应时间；供应顾客的时间产品价格不变 产品特点缩短干衣所需时间；洗衣机的门加大 1996年欧洲市场上销售额的60%来自上述新产品，当年第4季度开始盈利，1997年全年盈利 实现股东价值最大化有望怎向以卖有冻访顺罐馋捡原粤咬氰水枚纷弦搂骑然鸿佛琅迅嗜苔综找似滑惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1154案例分析THE END灼膝填臆琐闻你届戳臭寇填精革弛河了救皑仑招认嫁苦岁恭方泼铁素龋浓惠尔普公司案例2004-11惠尔普公司案例2004-1155案例分析