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1、 2011-7-6n猎狗的故事猎狗的故事我们是怎样理解绩效管理的？（您是怎么认识绩效管理的？）目录绩效管理应有的认知绩效管理应有的认知 一一绩效管理存在的误区 二二绩效管理的流程三三目标的制定与分解四四绩效面谈 技巧五五绩效问题答疑 六六七七n韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚”。n 孟子曰:“诸侯朝于天子曰述职述职述职者，述所职也。”n 董仲舒
2、春秋繁露记载，汉朝的考核结果是三等九列，“以一为最，五为中，九为殿”。n到了唐代，三品以上官员由皇帝亲自考核，四品以下官员由本单位长官评定其考绩，记录于考簿，逐级上报到中央的吏部考功司考功司（专门负责官吏考核的部门）。这样，1400年前，适用于大型集团公司的总部-事业部-下属公司分层考核体系就正式确立了。为防止官员和考功司的偏执和成见影响考核的公平公正，唐朝设立了由六部尚书、侍郎和御史大夫等高官兼任的考核监校官员考核监校官员，监督指导对京官和地方官的考核工作。考核结果必须准时公布，接受考核的人都会发放一份叫做“考牒考牒”的文件，考碟记载着持牒人的考核等级。目前使用考核反馈和考核面谈技术在当时已
3、开始使用。绩效考核的由来：n 宋朝之前的官员考核内容偏重思想品德和工作作风，品德这东西是虚的，在考核中又非常重要，这就给很多官员制度漏洞可乘。宋朝开始，吏部向地方官发放一种“功过历子功过历子”，用于填写任职期间的成绩和过失。为官的时间越长，这本考核表就越厚，甚至有厚达百页之多的。因为有了这些记录做分类统计时的原始依据，所以对下属考核时，大都先引用“事实”。这种转变使得绩效考核无论从形式上还是内容上都更加接近客观公允。n万历野获编称，明朝每到官员考核时，吏部要发出一种叫做“访访单单”的征求意见表，以无记名方式收集民间的声音。绩效考核的由来：n德鲁克于1954年出版管理实践一书，从此将管理学开创成
4、为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。n目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。n 优势：通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价。问题：指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点：1.企业由不规范到规范管理阶段；2.企业战略管理未形成体系。绩效考核的发展n第二阶段第二阶段:基于基于KPI（Key Performance Indicator）的绩）的绩效考核效考核;n通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设
5、计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。n优势:指标设计精干、明析，重点突出。n缺点：职能部门之间的条块分割比较明显。n企业特点：n 1.规范的管理基础；n 2.企业战略管理开始被重视。n第三阶段第三阶段:BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理）以战略为基础的绩效管理.n90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿.卡普兰在观察、研究、分析卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。n 它是在战略
6、假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。n优势:指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。n缺点:对基础管理规范的依赖度很高。n企业特点：n 1.具有先进的企业管理理念n 2.完整、系统的战略管理体系。一个简化的战略地图示例一个简化的战略地图示例（西南航空）（西南航空）行动方案行动方案目标值目标值指标指标战略目标战略目标战略方向（运营）战略方向（运营）地勤人员培训率地勤人员培训率持有公司股票的地持有公司股票的地勤人员比率勤人员比率客户数客户数准点率准
7、点率市场调查排名市场调查排名待飞时间待飞时间准点起飞率准点起飞率进行循环时间进行循环时间优化优化培训地勤人员培训地勤人员员工持股计划员工持股计划提高客户的措提高客户的措施施进行进行 质量管理质量管理30%增长增长20%增长增长5%减少减少12%的增长的增长第一名第一名第一名第一名30 分钟分钟90%第一年第一年 70%第二年第二年 90%第三年第三年 100%利润增加利润增加收入增长收入增长用更少的飞机用更少的飞机更多客户更多客户飞机准点飞机准点最低的价格最低的价格快速地面周转快速地面周转建立地勤和调度能建立地勤和调度能力力财务财务学习学习 地勤和调度地勤和调度能力能力用更少的用更少的飞机飞机
8、客户客户内部内部快速的地面快速的地面周转周转吸引和保留更多的吸引和保留更多的客户客户增加收入增加收入低价低价准时准时利润增长率利润增长率收入增长率收入增长率飞机架数飞机架数利润和投资利润和投资回报回报n绩效：完成了的工作任务，产生的结果n绩效考核：绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。n绩效管理：绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程绩效考核=绩效/绩效管理绩效管理的概念绩效管理的概念被评估者的焦虑：被评估者的焦
9、虑：被评估者的焦虑：被评估者的焦虑：n n由于蒙在鼓里而带来的担心由于蒙在鼓里而带来的担心由于蒙在鼓里而带来的担心由于蒙在鼓里而带来的担心n n对可能带来的批评或惩罚感到焦虑对可能带来的批评或惩罚感到焦虑对可能带来的批评或惩罚感到焦虑对可能带来的批评或惩罚感到焦虑n n害怕自己的弱点被暴露出来害怕自己的弱点被暴露出来害怕自己的弱点被暴露出来害怕自己的弱点被暴露出来人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？评估者的焦虑：评估者的焦虑：评估者的焦虑：评估者的焦虑：n n认为这件事情没有意义认为这件事情没有意义认为这件事情没有意义认为这件
10、事情没有意义n n担心因此与员工发生的冲突担心因此与员工发生的冲突担心因此与员工发生的冲突担心因此与员工发生的冲突人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？组织为什么需要？组织为什么需要？组织为什么需要？组织为什么需要？培训师培训师培训师培训师组织的使命组织的使命组织的使命组织的使命组织的战略组织的战略组织的战略组织的战略组织的目标组织的目标组织的目标组织的目标部门的目标部门的目标部门的目标部门的目标每个职位的职责每个职位的职责每个职位的职责每个职位的职责个人的绩效个人的绩效个人的绩效个人的绩效团队的绩效团队的绩效团队的绩效团队的绩
11、效组织的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？n提供一套管理员工及其绩效的系统的工具n把企业的战略目标具体化，制定并实现部门目标n了解下属，掌握下属能力及其适应性，督导下属实现目标n使薪酬与绩效挂钩，并提供员工晋升的依据n着眼未来，积极培养下属员工为什么需要？员工为什么需要？员工为什么需要？员工为什么需要？n职位责任、工作目标n主管的评价，与自己的工作绩效n薪酬如何与绩效挂钩的n如何改善工作
12、，提高工作绩效n如何提高技能，实现个人职业发展为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？企企 业业员工员工管理者管理者共赢共赢绩效管理的作用绩效管理的作用绩效管理绩效管理绩效评价绩效评价绩效改进绩效改进实实现现方方法法改改进进问问题题解解决决绩效管理目的绩效管理目的老鼠偷油老鼠偷油绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部绩效管理过程中的角色绩效管理过程中的角色
13、n绩效管理仅仅是个工具！绩效管理仅仅是个工具！绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效 绩效管理=绩效考评？目录绩效管理应有的认知 一一绩效管理存在的误区绩效管理存在的误区 二二绩效管理的流程三三目标的制定与分解四四绩效面谈 技巧五五绩效问题答疑 六六七七2.12.1、企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层层分解到所有员工。、企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层层分解到所有员工。n公公司司每每年年由由各各部部门门提提出出部部门门
14、年年度度目目标标报报公公司司审审核核，而而部部门门制制定定绩绩效效考考核核指指标标时时，仅仅依依靠靠本本部部门门的的想想法法，只只按按照照部部门门能能做做到到或或当当前前亟亟需需做做到到的的；更更多多的的是是向部门内部看，而没有关注公司整体战略和经营目标。向部门内部看，而没有关注公司整体战略和经营目标。n绩绩效效管管理理是是战战略略实实施施的的有有效效手手段段，战战略略能能否否落落地地最最终终体体现现在在目目标标能能否否层层层层分分解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担责任。解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担责任。2.22.2、绩效管理仅仅被
15、视为人力资源的专业技术，没有与人力资源管理体绩效管理仅仅被视为人力资源的专业技术，没有与人力资源管理体系的其他业务板块协同发挥作用系的其他业务板块协同发挥作用n公公司司员员工工对对考考核核的的态态度度非非常常不不认认真真，仅仅仅仅停停留留在在书书面面上上而而流流于于形形式式。仅仅有有的的考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况。考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况。n绩绩效效管管理理作作为为一一种种有有效效的的管管理理工工具具，必必须须与与人人力力资资源源管管理理系系统统中中的的其其他他业业务务板板块块相相互互作作用用才才能能发发挥挥真真正正的的作作用用。人人力力资
16、资源源管管理理系系统统是是由由招招聘聘调调配配、绩绩效效管管理理、薪薪酬酬管管理理、培培训训管管理理等等多多个个板板块块共共同同构构成成的的。只只有有整整个个体体系系的的有有效效协协同、才能对员工起到激励作用。同、才能对员工起到激励作用。2.32.3、绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心目的不明确。、绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心目的不明确。n公公司司往往往往考考虑虑的的是是考考核核内内容容的的结结果果或或数数据据表表现现，而而对对考考核核结结果果如如何何运运用用，员员工工绩绩效效不不佳佳的的原原因因是是什什么么，怎怎么么帮帮助助员员工工提提高高绩绩效效等等就就不不关关心心了
17、了，更更谈谈不不上上对员工能力成长的引导了。对员工能力成长的引导了。n绩绩效效管管理理的的核核心心是是通通过过绩绩效效评评价价为为价价值值分分配配提提供供依依据据；并并作作为为管管理理工工具具寻寻找找企业经营的短板所在和不断改进。企业经营的短板所在和不断改进。2.42.4、绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担责任管理中承担责任n公公司司各各层层管管理理者者虽虽然然认认同同绩绩效效管管理理工工作作的的重重要要性性，但但又又往往往往因因为为业业务务工工作作的的重重要要性性和和复复杂杂程程度度，认认为为应应该该
18、由由人人力力资资源源部部门门承承担担所所有有时时间间与与精精力力。不不得得不不对对员员工工进进行行绩绩效效评评价价时时仅仅根根据据对对下下属属的的印印象象作作出出主主观观的的评评价价，无无法法完完全全准准确确地评价员工的实际绩效。地评价员工的实际绩效。n绩绩效效管管理理是是在在管管理理者者与与员员工工之之间间就就目目标标制制定定和和如如何何实实现现目目标标而而达达成成共共识识的的过过程程，以以及及促促进进员员工工成成功功实实现现目目标标的的管管理理方方法法。管管理理者者应应当当承承担担的的主主要要责责任任是是对下属的绩效及能力的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者的责任。对下属的绩效及能力
19、的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者的责任。2.52.5、组织、团队、个人的绩效之间存在差异、组织、团队、个人的绩效之间存在差异n现现代代企企业业在在经经营营过过程程中中需需要要不不断断面面对对外外界界环环境境和和组组织织内内部部的的变变化化，即即使使调调整整工工作作方方向向和和工工作作方方式式。随随着着团团队队形形式式的的广广泛泛应应用用，也也出出现现了了几几个个优优秀秀的的员员工工组组成成的的团团队队的的绩绩效效并并非非同同样样出出色色，或或团团队队的的绩绩效效较较好好，但但综综合合在在一一起起时时组组织织整体的绩效水平却在降低。整体的绩效水平却在降低。n无无论论组组织织、团团队队还
20、还是是个个人人的的目目标标都都应应当当是是源源于于企企业业战战略略的的，三三者者之之间间应应当当是是层层层层分分解解和和细细化化的的关关系系。个个人人绩绩效效是是由由员员工工的的职职业业化化行行为为所所决决定定的的，而而团团队队绩绩效效是是由由团团队队合合作作的的程程度度所所决决定定和和形形成成的的；而而企企业业企企业业文文化化和和共共同同愿愿景景则则将将个人、团队和组织的绩效有机地契合，并最终实现组织的战略目标。个人、团队和组织的绩效有机地契合，并最终实现组织的战略目标。2.62.6、绩效管理指标没有重点绩效管理指标没有重点n有有些些企企业业将将考考核核指指标标制制定定的的非非常常复复杂杂，
21、员员工工必必须须考考虑虑诸诸如如产产量量、消消耗耗、考考勤勤、卫卫生生等等所所有有活活动动，整整天天思思考考的的是是如如何何不不犯犯规规，如如何何避避免免触触及及到到处处罚罚线线。而而不不考虑如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。考虑如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。n绩绩效效管管理理应应该该抓抓住住关关键键业业绩绩指指标标进进行行管管理理，而而指指标标之之间间是是相相关关的的，通通过过抓抓住住关关键键业业绩绩指指标标将将员员工工的的行行为为引引向向组组织织的的目目标标方方向向。因因此此，应应当当通通过过建建立立KPIKPI指指标标体体系系将将绩绩效效管管理
22、理与与员员工工的的业业绩绩结结合合在在一一起起，引引导导员员工工的的行行为为趋趋向向组组织织的的战战略目标。略目标。2.72.7、考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用、考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用n企企业业往往往往存存在在几几十十个个职职种种，几几百百个个岗岗位位，每每个个岗岗位位、职职种种的的工工作作性性质质都都不不一一样样。而而在在设设计计考考核核制制度度和和考考核核指指标标时时试试图图用用一一种种可可以以适适应应企企业业所所有有岗岗位位的的评评价办法和指标体系，最终不得不加入部分折中的办法。价办法和指标体系，最终不得不加入部分折中的办法。n企企业业必必须须树树立立市市场场
23、意意识识和和客客户户意意识识，必必须须能能够够为为企企业业内内不不同同工工作作性性质质的的员员工工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。来满足企业人力资本增值的要求。提供不同的人力资源产品，包括考核指标。来满足企业人力资本增值的要求。2.82.8、短期绩效与长期绩效的矛盾短期绩效与长期绩效的矛盾n很很多多企企业业在在进进行行绩绩效效考考核核时时完完全全是是以以结结果果论论英英雄雄的的，考考核核指指标标主主要要是是财财务务指指标标。主主管管人人员员关关注注的的也也是是财财务务指指标标的的完完成成情情况况，员员工工的的待待遇遇也也都都是是与与财财务务指指标标的的完完成成状状况况直直接接挂挂钩钩的的
24、。至至于于财财务务指指标标是是通通过过什什么么方方式式实实现现的的，员员工工实实现现指指标标的的过过程程中中的的行行为为是是否否符符合合企企业业的的规规范范要要求求，以以及及这这些些行行为为给给企企业业长长期期经经营带来什么后果是没有人关心的。营带来什么后果是没有人关心的。n企企业业必必须须按按照照平平衡衡记记分分卡卡的的原原则则建建立立起起包包括括财财务务指指标标、客客户户指指标标、内内部部运运营营指指标标和和员员工工发发展展指指标标在在内内的的综综合合绩绩效效指指标标体体系系。通通过过四四个个方方面面的的指指标标之之间间相相互互驱驱动动的的因因果果关关系系实实现现绩绩效效考考核核的的-绩绩
25、效效改改进进以以及及战战略略实实施施战战略略修修正正的的目目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。2.9、绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理成为奖金分配的手段n企企业业往往往往将将绩绩效效管管理理制制度度描描述述成成为为了了奖奖金金分分配配制制度度。制制度度中中描描述述的的都都是是每每一一项项工工作作的的奖奖励励与与惩惩罚罚的的金金额额或或尺尺度度。员员工工只只有有在在拿拿到到奖奖金金的的以以后后，根根据据奖奖金金的的多多少少来来判判断断领领导导对对自自己己工工作作的的评评价价。如如果果没没有有奖奖励励或或惩惩罚罚时时，就就无无法法判判断断
26、自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进。自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进。n绩绩效效考考核核的的结结果果必必须须和和激激励励相相结结合合才才能能发发挥挥它它对对员员工工的的牵牵引引作作用用。如如果果将将企企业业的的经经营营过过程程分分为为价价值值创创造造、价价值值评评价价和和价价值值分分配配三三个个阶阶段段的的话话，绩绩效效管管理理的的主主要要目目的的是是引引导导员员工工提提升升绩绩效效水水平平，增增加加创创造造的的价价值值。同同时时通通过过绩绩效效考考核核对对员员工工的的贡贡献献进进行行评评价价与与区区分分，并并进进行行价价值值的的分分配配。而而
27、这这种种分分配配则则包包括括了了物物质激励、培训、晋升等等。质激励、培训、晋升等等。2.10、忽视员工参与忽视员工参与n很很多多企企业业的的员员工工对对绩绩效效管管理理不不了了解解，对对考考核核如如何何进进行行、考考核核指指标标如如何何得得出出、考考核核结结果果是是什什么么等等都都不不了了解解。并并对对自自己己在在工工作作中中问问题题、问问题题的的原原因因、如如何何改改进等就更不了解了。进等就更不了解了。n绩绩效效管管理理的的关关键键作作用用是是员员工工绩绩效效的的不不断断提提升升和和技技能能的的不不断断提提高高。必必须须强强调调员员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与工在绩效计
28、划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与目录绩效管理应有的认知 一一绩效管理存在的误区 二二绩效管理的流程绩效管理的流程三三目标的制定与分解四四绩效面谈 技巧五五绩效问题答疑 六六七七目标分解目标分解目标分解目标分解工作职责工作职责工作职责工作职责绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈面谈面谈面谈面谈绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效实施绩效实施绩效实施绩效实施和管理和管理和管理和管理绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划评估结果评估结果评估结果评估结果使用使用使用使用绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理流程图绩效管理流程图绩效管理流程图绩效管理流程图n n绩效计划：绩效计划：绩效计
29、划：绩效计划：与员工一起确定绩效目标、与员工一起确定绩效目标、与员工一起确定绩效目标、与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划发展目标和行动计划发展目标和行动计划发展目标和行动计划（唐僧师徒的故事唐僧师徒的故事唐僧师徒的故事唐僧师徒的故事）时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始n n绩效实施和管理：绩效实施和管理：绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时
30、间：整个绩效期间绩效管理流程图绩效管理流程图绩效管理流程图绩效管理流程图n n绩效评估：绩效评估：绩效评估：绩效评估：评估员工绩效评估员工绩效评估员工绩效评估员工绩效时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时n n绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：主管就评估的结果和员工讨论主管就评估的结果和员工讨论主管就评估的结果和员工讨论主管就评估的结果和员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理流程图绩效管理流程图绩效管理流程图绩效管理流程图计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈
31、求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效管理的生命线：双向沟通n n用于薪资的分配和调整用于薪资的分配和调整用于薪资的分配和调整用于薪资的分配和调整n n用于职位的变动用于职位的变动用于职位的变动用于职位的变动n n用于员工培训和发展的改进计划用于员工培训和发展的改进计划用于员工培训和发展的改进计划用于员工培训和发展的改进计划n n作为员工选拔和培训结果的有效标准作为员工选拔和培训结果的有效标准作为员工选拔和培
32、训结果的有效标准作为员工选拔和培训结果的有效标准n n制定个人发展计划（制定个人发展计划（制定个人发展计划（制定个人发展计划（IDPIDP）n n实现公司战略调整实现公司战略调整实现公司战略调整实现公司战略调整（杰佛逊大厦的维护）（杰佛逊大厦的维护）（杰佛逊大厦的维护）（杰佛逊大厦的维护）绩效评估结果的用途是什么？绩效评估结果的用途是什么？绩效评估结果的用途是什么？绩效评估结果的用途是什么？目录绩效管理应有的认知 一一绩效管理存在的误区 二二绩效管理的流程三三目标的制定与分解目标的制定与分解四四绩效面谈 技巧五五绩效问题答疑 六六七七制订有效目标的SMART原则:具体（SPECIFIC）：明确
33、做什么,达到什么结果;可衡量（MEASURABLE）：如何知道自己是否实现了目标？可实现(ATTAINABLE)：目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？相关性(RELEVANT)：该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工作职责相关？该目标是否可以满足发展需求？时限性(TIME-BASED)：该标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以跟踪？设立目标技巧设立目标技巧SMART原则原则目标SMART练习n2011年在管理人员培训方面要加大力度n希望你们部门提高团队协作能力n质量不合格率，必须降低到1%n
34、2011年销售成本不得超过150万元n必须在半年内减肥10公斤衡量标准的设定：n绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分级，各级意义如下：相当杰出的表现 2.超过期望的工作标准符合期望的工作标准低于工作要求不能接受的工作表现请就左侧叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（）在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）能接受新的或不同的工作挑战（）对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）快速而有效地处理紧急事件（）以不适当的方法处理新的问题或情况（）了解并应用新的发现或新的技术（）对新的或不同的事
35、物或情况反应很有弹性（）经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）知道何时需要找有办法的人帮忙（）在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）经指导或训练后，就能适应新情况（）在新环境中变得无法伸展且慌乱（）不愿且不能适应改变中的事情（）在新情况中了解问题但回避可能的问题（）在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）认为新事情对职位的安定造成威胁衡量标准的设定：n绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分级，各级意义如下：相当杰出的表现 2.超过期望的工作标准符合期望的工作标准低于工作要求不能接受的工作表现请就左侧
36、叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（1 ）在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（2 ）能接受新的或不同的工作挑战（4 ）对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（5 ）对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（3 ）只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（2）快速而有效地处理紧急事件（5）以不适当的方法处理新的问题或情况（2）了解并应用新的发现或新的技术（3）对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（2）经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（3）知道何时需要找有办法的人帮忙（4）在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（4）在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（1）将改变和新
37、发展纳入工作中以加速获得成果（3）经指导或训练后，就能适应新情况（4）在新环境中变得无法伸展且慌乱（5）不愿且不能适应改变中的事情（4）在新情况中了解问题但回避可能的问题（1）在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（5）认为新事情对职位的安定造成威胁目录绩效管理应有的认知 一一绩效管理存在的误区 二二绩效管理的流程三三目标的制定与分解四四绩效面谈绩效面谈 技巧技巧五五绩效问题答疑 六六七七绩效面谈绩效面谈前置作业检核表绩效面谈前置作业检核表绩效面谈检核表绩效面谈检核表面谈技巧 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意经验:遭遇
38、到的事件行为:具体的行动与作为感受:伴随经验行为引发的情绪性反应意图:当下的期待与打算站在对方的立场，去了解他的想法与感受把对对方的了解说出来，让他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己辅导面谈的注意事项 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 面谈技巧面谈技巧清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因询问原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案议订具体行动及追踪日期 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听强调你需要他的协助采用员工自己所提的解决方案不可期望一次见效告知
39、现况给他听说明影响及后果严重性请他说明为何这么做共商解决之道由他决定选择方案促成行动与追踪日期如何处理员工抱怨 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期指责与批评注意事项1.针对特定事件针对特定事件,不可翻旧帐不可翻旧帐2.切忌含糊笼统切忌含糊笼统3.切忌置身事外切忌置身事外4.不要和其它员工作比较不要和其它员工作比较5.不可夸张戏谑不可夸张戏谑6.应予以答辩机会应予以答辩机会7.三明治三明治8.切忌惩罚赢家切忌惩罚赢家9.不要伤及人格、自尊不要伤及人格、自尊10.多用问句多用问句沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。01020304避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。在面在面在面在面谈谈中要避免出中要避免出中要避免出中要避免出现现的情况的情况的情况的情况目录绩效管理应有的认知 一一绩效管理存在的误区 二二绩效管理的流程三三目标的制定与分解四四绩效面谈 技巧五五绩效问题答疑绩效问题答疑 六六七七