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1、金刚石线锯项目企业运营管理制度目录第一章项目基本情况3一、项目名称及投资人 3二、结论分析3第二章企业战略概述6一、企业外部环境分析6二、企业战略的特征与企业战略管理的内涵15第三章监督酬20一、股分有限公司的监督机构20二、有限责任公司的监督机构22第四章市场营销环境25一、市场营销微观环境25二、市场营销宏观环境26第五章市场营销概述29一、市场营销29二、市场29第六章生产作业计划31(4)衰退期。到了衰退期，市场萎缩，行业规模缩小，行业中留 下的企业越来越少，竞争依然很残酷。这一阶段的行业就是“夕阳行 业”，可能延续一段较长的时间，也可能迅速消失。2、行业竞争结构分析著名战略管理学家迈
2、克尔 波特教授提出的“五力模型”分析法是 分析行业结构的重要工具。在一个行业里，普遍存在着五种基本竞 争力量，即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的 威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。这五种基本竞争力量 的状况以及综合强度，引起行业内在结构的变化，从而决定着行业内 部竞争的激烈程度，决定了谁是行业中获患上利润最大化的最终赢家。(1)潜在进入者的威胁。如果潜在的竞争对手带着新增生产能力 进入市场，必然要求分享市场份额和资源，于是构成对现有企业的威 胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反 应程度而定。进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需 要转
3、换成本、销售渠道开辟、政府行为与政策、不受规模支配的成本 劣势、自然资源、地理环境等方面。新企业进入一个行业的可能性大 小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益，所需花费的代 价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(2)行业中现有企业间的竞争。在大多数行业中，企业之间是相 互依存的。一个企业的竞争性行为无疑将会引起其他企业的反竞争行 为。行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、 行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户 的转变费用、退出壁垒等。现有企业之间的竞争往往表现在价格、广 告、产品介绍、售后服务等方面。(3)替代品的威胁。向市场提供任何一种产
4、品或者服务的企业都 在不同程度上受到替代品的威胁。这种威胁可以是直接的，也可以是 间接的，它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。替代品价格越 低、质量越好、用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越 大；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察 替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。(4)购买者的谈判能力。购买者可以通过压价、要求提供更好的 质量和服务，使供应者相互倾轧来极大地影响企业。当一位购买者或 者一群购买者具有以下特征时，便具有较强的谈判能力：购买供应者 的大部份产品或者服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替 代的供应者；转向其他供应
5、者的成本很低。(5)供应者的谈判能力。供应者可以通过提价、降低产品或者服务的质量来影响企业。当供应者具有以下特征时，将处于有利的地位: 供应者的行业由少数企业控制，而购买者却不少；没有替代品；购买 者只购买供应者产品的一小部份。3、战略群体分析战略群体是指一个行业内执行同样或者相似战略并具有类似战略 特征或者地位的一组企业。评价企业战略的相同或者相似之处，主 要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些 决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直 化分工程度、分销渠道选择等。如果行业中各企业的战略基本一致，市场地位相称，那末该行业 实际上就惟独一个战略群体；相反，
6、在另一个极端上，如果行业中的 竞争企业所追求的竞争策略互不相同，各自在市场上的竞争地位也有 着很大的差别，那末在该行业中，有多少竞争厂商就有多少战略群体。 行业中战略群体的竞争主要包括以下两种。战略群体内的竞争。在战略群体内部，由于各个企业的优势不同， 彼此间会形成竞争。同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略，但 各企业在实施战略的能力上会有差别，即在管理能力、生产技术能力、 研究开辟能力与销售能力等方面存在差别。能力强的企业就会占优势, 处于有利地位。战略群体间的竞争。在行业中，如果存在两个以上的战略群体， 群体间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。 各战略群体经济效益的差
7、别，实际上就是各战略群体竞争的结果。战 略群体间抗衡的程度，是由许多因素决定的。战略群体间的竞争激烈 程度不仅影响着整个行业的潜在利润，而且在对付潜在的进入者、替 代产品、供应者和购买者等方面表现出很大的差异性。普通来说，战 略群体间的市场相互牵联程度、战略群体数量以及它们的相对规模、 战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因 素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。（三）外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix,管理矩阵）是对企业的关键外 部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个 方面找出影响企业未来发展的关键
8、因素，然后根据各个因素影响程 度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键 因素进行评分并计算每一个因素的加权分数，最后计算出企业的总加 权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与 威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效 的，还是消极无效的。管理矩阵的使用可分为以下五个步骤。(1)列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10-20个。首先列举机会，其次列举威胁，尽量具体，尽可能 采用百分比、比率和对照数字等。(2)赋予每一个因素以权重。所有因素的权重总和必须等于权重 反映该因素对于企业在行业中取患上成功的影响程度的相对大小，
9、机 会往往比威胁患上到更高的权重，但当威胁因素特殊严重时也可患上 到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机 会或者威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。(3)按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因 素进行评分。分值范围为1-4分。其中，4分代表反应很好，3分代表反 应超过苹均水平，2分代表反应为平均水平，1分代表反应很差。评分 反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。(4)计算每一个因素的加权分数。用每一个因素的权重乘以它的评 分，即患上到每一个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加，即患上到企业的总加权分数。总加权分数的
10、范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分。总 加权分数低于5分的，对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需 要改i经营战略以适应外部宏观环境的变化；高于5分，则说明企业对 外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极有效的。由 于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家 的评价会存在一定差异。因此，采用管理矩阵评价时，应力求科学、 客观，保证评价方法使用的有效性。二、企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国，“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方，“战 略”一词源于希腊语“stragia”，意为指挥军队的艺术和科学。不论东方、 西方，“战略”都源于军事，意指“
11、为将之道”，其本义是对战争全局的 筹画和指导。伴有人类社会的发展，“战略”一词逐渐被广泛应用到政 治、经济和管理领域，成为管理学领域的重要研究内容。(一)企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。企业 战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查 现状、预测未来的基础上，为谋求自我生存和发展而做出的长远性、 全局性的谋划。1、企业战略的特征 (1)全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，它所追求的是整体效果，于是是一种总体决策。全局是由若干局部所组成，企业战略包括战略的创意实施和评价等环节，是一项复 杂的系统工程。(2)稳定性与动
12、态性。企业战略制定的着眼点在未来而不是当前， 需要考虑长远的效益，因此，企业战略实施过程具有较强的稳定性。 但是，如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能够随之调 整，因此，又具有动态性的特点。(3)收益性与风险性。企业战略的目标是实现企业发展的愿景和 未来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或者隐性 的收益。同时，随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性， 环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有一定的 风险性。2、企业战略的层次般来说，企业战稍不是单一的，而是分若干层次的。企业规模的 大小不同，企业战略的层次也相应不同。企业战略普通分为企业总体 战略、企
13、业业务战略和企业职能战略三个层次。(1)企业总体战略。企业总体战略普通是以企业整体为研究对象， 研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层 次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企 业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略或者是保持原有的业务组合 与资源分配方式，进行稳定经营；或者是进入新的经营领域，提升发 展速度，不断扩张；或者是抑制某些业务的发展，防范企业风险； 或者是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发 展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略影响企业未来的发 展，决定和揭示企业的使命和目标。(2)企业业务战略。企业业务战略也称竞争战
14、略或者事业部战略。 企业业务战略是企业内部各部门或者所属单位在企业总体战略指导下, 经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的 子战略。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业 务单位在它所从事的行业中，或者某一特定的细分市场中所提供的产 品和服务的竞争地位。(3)企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略目标而 对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施 和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略， 包括生产创造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战 略和研究与开辟战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，
15、使企业资源利用效率最大化(二)企业战略管理的内涵“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的从战 略计划趋向战略管理-书中首先提出来的。企业管理学的发展从职能 化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃，它对于提高 企业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施 与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵， 首先，企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与 控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次，企业战略 管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是 提高企业整体优化的水平，使企
16、业战略管理各个部份有机整合以产生 集成效应。最后，企业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展， 它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升 的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，最高任务 是实现企业的使命，因此，企业战略管理具有明显的主体导向特征。 固然，企业是环境中的一部份，各类环境因素都会对企业战略决策和 行动产生影响。但是，企业如何对这些环境影响做出反应，是企业的 决策。理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层次的战略管理者 承担着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程，企业战略 管理者需要洞
17、察企业内外部环境的变化，进行及时、科学、正确的战 略判断，制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略，从而获取 持续竞争优势。按照企业的职能层次结构，可以将企业战略管理者划分为三个层 次：高层、中层和基层。不同层次的管理者承担的战略管理责任和工 作各有差异。高层战略管理者是总体战略的责任者，其战略管理的重 点是确立企业的核心价值观，制定和实施企业的使命、目标、政策和 策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者，其战略管理的重点是 制定和实施企业总体战略下的相关业务战略；基层战略管理者是企业 职能战略的责任者，其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配 合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实
18、。简而言之，企业 总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主要职责，战略的实 施和控制是企业中层和基层战略。一、期量标准31二、生产作业计划概述35第七章技术创新组织与管理38一、企业技术创新的内部组织模式38二、企业技术创新的外部组织模式42第八章并购的50一、企业价值评估50二、并购重组动因52第九章筹资睁53一、资本结构决策53二、资本结构理论54第十章电子支付58一、电子支付的概念和特点58二、电子支付的分类59第三章监督机构、股分有限公司的监督机构监事会是股分有限公司依据法律或者公司章程设立的，对公司的业 务活动进行监督的机关，是公司法明确规定的公司必设机关。在决定监事人数时，普通
19、应考虑到设立监事会的目的在于牵制、监 督公司的业务执行机关。如果监事会的人数众多，力量强大，固然 有助于对公司董事和经理的监督，但监督成本则会过高，从而危害 公司和全体股东的利益；如果监事会的成员太少，力量太弱，则根 本起不到监督作用，易使监事会的设置流于形式，毫无意义。因此, 监事会的组成；既应充分考虑设立监事会的目的，也应注意公司的 运营成本。公司法规定，股分有限公司设立监事会，其成员不患 上少于3人。监事会的成员组成，因监事会代表全体股东对公司的经营管理进 行监督，所以监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表， 但董事、高级管理人员不患上兼任监事。公司法规定，监事会应 当包括股东代
20、表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例 不患上低于1、具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通 过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。监事会设主 席一人，可以设副主席。监事会主席和副主席由全体监事过半数选举 产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务 或者不履行职务的，由监事会副主席召集和主持监事会会议；监事会 副主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推荐一 名监事召集和主持监事会会议。监事任期的长短，应服从于监事功能的发挥。因监事代表全体股 东对董事、高级管理人员的管理行为实施监督，所以监事的任期应较 董事的任期稍长些，以利于
21、监事监督董事会的换届。但其任期也不宜 过长，以不患上少于高级管理人员的每届任期为宜。监事每届的任期为 3年。监事任期届满，连选可以连任。监事任期届满未及时改选，或者 监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事 就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行 监事职务。（二）股分有限公司监事会的议事规则监事会会议分为定期会议和暂时会议。定期会议至少每6个月召 开一次，暂时监事会会议可由监事提议召开。监事会决议应经半数以 上监事通过。监事会应当对所议事项的决定制成会议记录，出席会议 的监事应当在会议记录上签名。监事会会议通过做出决议的方式进行监督，监事会会议记录是监
22、 事会实施监督的重要档案资料，也是确认监事在监事会上履行监事义 务的重要依据。止匕外，当监事违反监督义务而承担责任时，它具有证 据的法律效力。因此，公司法规定监事会会议记录是非常必要的。二、有限责任公司的监督机构（一）有限责任公司监事会的组成公司法规定，有限责任公司设监事会，其成员不患上少于3人。 股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设1-2名监事，不 设 监事会。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其 中, 职工代表的比例不患上低于具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过 职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。监事会设主席 一人，由全体监事过半数
23、选举产生。监事会主席召集和主持监事会会 议。监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共 同推荐一位监事召集和主持监事会会议。董事、高级管理人员不患 上兼任监事。监事的任期每届为3年。监事任期届满，连选可以连任。监事任 期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规 和公司章程的规定，履行监事职务。（二）有限责任公司监事会的性质及职权监事会是对董事、经理执行业务的情况进行监督的专门机构。公司法规定，有限责任公司监事会与股分有限公司监事会的职权 相同，监事会或者不设监事会的公司的监事行使下列职权：检查公司财务。
24、对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反 法律行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出 罢免的建议。当董事、高级管理人员的行为伤害公司的利益时，要求董事、 高级管理人员予以纠正。提议召开暂时股东会会议，在董事会不履行法律规定召集和主 持股东会会议职责时召集和主持股东会会议。向股东会会议提出提案。（三）有限责任公司监事会的议事规则监事会每年度至少召开一次会议，监事可以提议召开暂时监事会 会议。监事会的议事方式和表决程序，法律有规定的除外，由公司章程规定。监事会决议应当经半数以上监事通过。监事会应当对所议事 项的决定做成会议记录，出席会议的监事应当在会议记录上签名。第
25、四章市场营销环境一、市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。 营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所 制订的计划在实施前必须患上到高层领导部门的批准。第二层次是企 业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务 活动息息相关的，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须 与企业的其他职能部门相互配合，这样才干取患上预期的效果，(1)供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或 者个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、 劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供 货的稳定性与及时性、
26、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对 企业营销活动产生影响。(2)竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手 的存在。不少时候，即便是在某个市场上惟独一家企业提供产品或者 服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争 的企业。(3)营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分 配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体分配 机构、营销服务机构和金融机构。(4)顾客。顾客对企业提供的产品或者服务是否认可及认可程度 的高低，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求， 是企业营销活动的核心。特别应关注消费者群体的力量。消费者群体 的力量
27、是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种 共同性和一致性所感染的面越大，表现出的群体力量就越大。(5)公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或者潜在影响 的群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、 社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。二、市场营销宏观环境(1)人口环境。人口是构成市场的第一因社会文化环境素，人口数量直接决定市场规模和潜在容量。人 口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻 影响。(2)经济环境。经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素，包括收入因素、消费支出、储
28、蓄与信贷、经济发展水平等。在收入因素中，消费者收入是一个重要因素。消费者收入是指消 费者通过各种渠道获患上的货币收入的总和，包括工资、奖金、红利、 股息、利息、提成、遗产继承等。消费者收入的变化主要受国民收入 的影响，是形成社会购买力的主要因素。消费者收入包括：可支配收入与可任意支配收入。可支配收入是指个人收入减去 直接负担的各项税款（如所患上税、消费税等）和非税性负担（如工 会会费、住房公积金等）之后的余额。可任意支配收入是指个人可 支配收入减去维持生命所必需的支出（如食品、房租、燃气费、暖气 费、水电费等）和其他固定支出（如分期付款、归还贷款等）的余额。 这部份收入越多，人们的消费水平越高
29、，企业的营销机会也就越多。货币收入和实际收入。货币收入是指消费者收入的总和。实际 收入则是指考虑通货膨胀因素之后，这些货币收入所具有的实际购买 力。实际收入影响实际购买力。（3）自然环境。自然环境是在企业发展过程中对其有影响的物质 因素。企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面：自然资源的短 缺、环境污染日益严重、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需 求和意识不断增加等。（4）技术环境。技术是一种“创造性的毁灭力量”。这一认识高度概括了科技发展对企业营销的影响。例如，新技术革命使患上产品的 平均生命周期越来越短，并影响着零售业结构和消费者的购物习惯, 同时也改变了企业经营管理的方式等(5)政
30、治法律环境。任何社会制度下，企业的营销活动都必须受 到政治、法律环境的规范、强制和约束。企业每时每刻都能感受到这 些方面的影响，或者说企业活动总是在一定的政治、法律环境下进行 的。(6)社会文化环境。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形 成的民族特征、价值观念、宗教信仰、糊口方式、风俗习惯、伦理道 德、教育水平、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境。第五章市场营销概述一、市场营销美国著名市场营销学者菲利普科特勒教授认为：市场营销是个 人和集体通过创造、出售并同别人交换产品和价值，以获患上其所需 所欲之物的一种社会和管理过程。这一概念包含的主要内容体现在 以下四点。(1)需要、欲望和需求。
31、需要是指未患上到某些基本满足的感受 状态。欲望是对特定满足需要对象的愿望，即想患上到基本需要的具 体满足物的愿望。需求是有能力和愿望购买特定产品的欲望(2)交换和交易。交换是指通过提供某种东西作为回报，从某人 那里取患上所需东西的行为。交换是一个过程，这个过程被称为交易, 交易是由双方的价值交换构成的。(3)关系。交易构建了顾客、供应商、分销商等交易主体的关系。 企业在市场中努力同有价值的顾客、供应商和分销商建立长期的i互相 信任的双赢关系，这种营销就是关系营销。(4)营销者和预期顾客。市场营销离不开市场，也离不开从事营 销活动的人，营销的对象就称为预期顾客。二、第一章项目基本情况一、项目名称
32、及投资人（一）项目名称金刚石线锯项目（二）项目投资人XX投资管理公司（三）建设地点本期项目选址位于XX （以最终选址方案为准）。二、结论分析（一）项目选址本期项目选址位于XX （以最终选址方案为准），占地面积约79.00 亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资27943.83万元，其中：建设投资22132.56市场营销学认为，市场是某种产品或者劳务的现实购买者与潜在 购买者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具有购买力使这 种需要和欲望患上到满足的消费者群。市场由人口、购买力与购买 欲望
33、三个要素构成，用公式表示：市场二人口+购买力+购买欲望(1)人口。这里首先指的是人口的多少，人口数量越大，产品的 市场越大。其次还包括对某种产品具有共同需求的人群数量，即企业 能够满足的目标顾客的数量，数量越多，市场越大，越能满足企业生 存与发展的需要，所以，人口决定了市场规模。(2)购买力。购买力即人们购买所需商品或者服务时的货币支付 能力。这种能力首先取决于人们收入的多少，其次取决于物价的高低, 还取决于人们的信贷能力。(3)购买欲望。购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求。这 种欲望产生于需求者生理及心理上的需要。市场的这三个要素之间互相统互相制约。人口是构成市场的基本 要素，人口越多，
34、现实的和潜在的消费需求就越大。在人口状况既定 的条件下，购买力是决定市场容量的重要因素之一。市场的大小直接 取决于购买力的高低；购买欲望是导致消费者产生购买行为的驱动力- 愿望和要求，是消费者将潜在购买力变为现实购买行为的重要条件。第六章生产作业计划一、期量标准期量标准又称作业计划标准，是指为加工对象（零件、部件、产 品等）在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。它是编制生产作 业计划的重要依据。期量标准中的“期”就是时期，“量”就是数量，两者 之间存在着合理的内在联系，寻求不同条件、不同环境下的内在联系, 找出规律加以规范，形成标准，作为依据去编制生产作业计划。（一）大批大量生产企业的期量标
35、准大批大量生产企业的期量标准有节拍或者节奏、流泳线的标准工 作指示图表、在制品定额等。节拍是指大批量流水线上先后两个相 邻加工对象投入或者出产的时间间隔。节奏是指大批量流水线上先 后两批相邻加工对象投入或者出产的时间间隔。在制品定额是指在 一定技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的 最低限度的在制品储备量（二）成批轮番生产企业的期量标准成批轮番生产企业的期量标准有批量、生产周期，生产间隔期、 生产提前期等。批量是指相同产品或者零件一次投入或者出产的数量。 生产周期是指一批产品或者零件从投入到出产的时间间隔c生产间 隔期是指相邻两批相同产品或者零件投入的时间间隔或者出产的时间间隔
36、。 生产提前期是指产品或者零件在各工艺阶段投入或者出产时间与成 品出产时间相比所要提前的时间。其相互间的关系可以用下式表示：（三）单件小批生产企业的期量标准单件小批生产企业的期量标准有生产周期、生产提前期等。随着 生产条件和生产数量的变化，对期量标准做出修订。生产作业计划的 编制生产作业计划通常分为许多层次，如厂级生产作业计划、车间级 生产作业计划、工段生产作业计划和班组生产作业计划，甚至到每台 机床和每一个操作者的生产作业计划。固然，企业编制生产作业计 划可以根据实际需要而详稍不一。为各车间分配生产任务时必须与生产能力相平衡，并且使各车间 的生产任务在时间上和空间上相互衔接，保证按时、按量、
37、配套地完 成生产任务。编制厂级生产作业计划分两个步骤：正确选择计划单位; 确定各车间的生产作业任务。编制厂级生产作业计划的主要任务是： 根据企业的生产计划，为每一个车间正确地规定每一种在制品（零件、 部件）的出产量和出产期。安排车间生产任务的方法随车间的生产类 型和生产组织形式而不同，主要有在制品定额法、提前期法、生产周 期法。（四）在制品定额法在制品定额法也叫连锁计算法，合用于大批大量生产类型企业的生产作业计划编制。大批大量生产条件下，车间分工及相互联系稳定, 车间之间在生产上的联系主要表现在提供一种或者少数几种半成品的 数量上。只要前车间的半成品能保证后车间加工的需要和车间之间库 存以及库
38、存变动的需要，就可以使生产协调而均衡地进行。在制品定 额法，就是根据大批大量生产这一特点，用在制品定额作为调节生产 任务数量的标准，以保证车间之间的衔接。这种方法是运用预先制定 的在制品定额，按照工艺反顺序计算方法，调整车间的投入和出产数 量，按次确定各车间的生产任务。（五）提前期法提前期法又称累计编号法，合用于成批生产类型企业的生产作业 计划编制，是成批生产作业计划重要的期量标准之一。成批生产类型 企业生产的品种多，各种产品轮番生产，因此各个生产环节结存的在 制品的品种和数量时常变化，但其主要产品的生产间隔期、批量、生 产周期都是固定的，这样就可以采用提前期法来编制生产作业计划。提前期的原理
39、就是首先解决车间之间在生产时间上的联系，然后 再把这种时间上的联系转化为数量上的联系。也就是将预先制定的提 前期转化为提前量，确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数, 减去计划期前已投入和出产的累计数，求患上车间计划期应完成的投 入和出产数。提前量二提前期X平均日产量采用提前期法，对生产的产品应实行 累计编号，所以又称累计编号法。累计编号，是指从年初或者从开始 生产这种产品起，依成品出产的先后顺序，为每一单位产品编上一个 累计号码。最先生产的那一单位产品编为1号，依此类推，累计编号。 在同一时间上，产品在某一辈子产环节上的累计号数同成品出产累计 号数相比，相差的号数就叫提前量。因此，在同一
40、时间上，越是处于 生产完工阶段的产品，其编号越小；越是处于生产开始阶段的产品， 其编号越大。（六）生产周期法生产周期法合用于单件小批生产类型企业的生产作业计划编制。 单件小批生产企业普通是按定货来组织生产，于是生产的数量和时间 都不稳定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定额法。单件小批 生产类型企业编制生产作业计划要解决的主要问题是各车间在生产时 间上的联系，以保证如期交货。从这个特点出发，单件小批生产类型 企业采用的方法是生产周期法，即用计算生产周期的方法来解决车 间之间在生产时间上的联系。采用生产周期法规定车间的生产任务，就是根据定货合同规定的 交货期限，为每一批定货编制出产品生产周期进
41、度表，然后根据备种 产品的生产周期进度表，确定各车间在计划月份应该投入和出产的订 货项目，以及各项定货在车间投入和出产的时间。通过产品投入和出 产进度表，就可以保证各车间的衔接，协调各种产品的生产进度和平 衡车间的生产能力。生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具 体执行计划。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交 货期的要求对每一个生产单位在每一个具体时期内(季度、周、日、 时)的生产任务做出详细规定，使年度生产计划患上到落实。它是协 调企业日常生产活动的中心环节，具体包括以下几项内容。(1)编制企业各个层次的作业计划。它包括产品进度计划、零件 进度计划和车间日程计
42、划。要把企业全年分季的产品生产计划分解为 厂级和车间级的产品与零部件月度计划，用零部件生产作业计划作为 执行性计划，并做出车间日程计划，把生产任务落实到车间、工段和 班组，落实到每台机床和每一个操作者。(2)编制生产准备计划。它包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等内容。(3)计算负荷率，进行生产任务和生产能力(生产设备、生产面 积等)之间的细致平衡。这里的平衡不同于生产计划阶段的粗能力平 衡，它与各项任务在生产设备上加工的先后顺序直接相关，与车间的 日程计划直接相关。(4)日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。 新型生产管理方式(如MRPIE
43、RPD等，打破了生产计划与作业计划的某 些界限，把二者结合在一个更大的子系统中。例如，时间周期从日、 周到月甚至更长，强调生产作业计划对生产计划的反馈调整，从抓产 品计划到重视零部件投入产出计划的观念转变等，使生产计划与生产 作业计划原有的区别变患上有些含糊了。但是一旦主生产计划确定下来, 制订严格精密的进度计划以保证生产计划实施的这一作用是始终没有 改变的相比生产计划，生产作业计划具有以下三个特点。(5)计划期短。生产计划的计划期往往表现为季、月，而生产作 业计划详细规定月、周、日和时的工作任务。(6)计划内容具体。生产计划是生产企业的计划，而生产作业计 划则把生产任务落实到车间、工段、班组
44、和工人。(7)计划单位小。生产计划普通只规定完整产品的生产进度，而生产作业计划则详细规定各零部件，甚至工序的进度安排。(8)要使生产计划规定的该时期的生产任务在品种、质量、产量 和期限方面患上到全面落实。(9)要使各车间、工段、班组和工作地之间的具体生产任务相互 配合密切衔接。(10)要使生产单位的生产任务与生产能力相适应，并能充分利 用企业现有生产能力。(11)要使各项生产前的准备工作有切实保证。(12)要有利于缩短生产周期，节约流动资金，降低生产成本，建立正常的生产和工作秩序，实现均衡生产。第七章技术创新组织与管理一、企业技术创新的内部组织模式企业作为技术创新的主体，必须在内部形成一整套技
45、术创新体系, 并形成与企业战略、技术、规模以及人员素质相适应的技术创新组织 结构模式。（一）内企业美国学者吉福德 平肖第三在其著作创新者与企业革命一书 中提出了内企业家的概念。企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一 定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且 可以利用企业的现有条件，如资金、设备等。由于这些员工的创新行 为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均由所在企业承担，因 此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”，由内企业家创建的企 业称为“内企业”。内企业家与企业家是有差别的，其根本的不同在 于，内企业家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定、政策 和制度以及其他
46、因素的限制。内企业由少数几个人组成，基本上没有分工，自主决策、自主开 发，而且其运作方式基本上是非正式的，所以，内企业是结构最为简 单、行动最为灵便的创新组织形式。它对激发创新意识，实现创新人员的成就感具有良好的促进作用。其生产和营销也纳入了所在企业的 轨道。环绕产品创新改变生产方式和营销方式，使原企业摆脱了旧的运 行机制，实现了一部份资本和人员的优化重组。实践证明，这种模式 较好地处理了企业制度约束与创新的自由运作这一矛盾。（二）技术创新小组技术创新小组产生于第二次世界大战期间。当时，美国、英国的 科学家和技术专家为解决对德军轰炸等复杂的军事技术问题，相继成 立了“作业分析小组”，进行技术攻
47、关，这便是早期的技术创新小组 形式。经过几十年的演化，技术创新小组日益成为企业技术创新活动 不可缺少的有机组成部份，在企业技术创新活动中扮演着十分重要的 角色，甚至起着核心技术创新小组是指为完成某一创新项目暂时从各 部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。其主要特点是：技术创新小组是针对复杂的技术创新项目中的技术难题或者较 简单小型的技术项目而成立的，组成人员少，但工作效率却很高；普通情况下，技术创新小组可由企业研究开辟、生产、营销和财务等部门人员组成，这些人员在一定时期内脱离原部门工作，完成创新任务之后就随之解散；万元，占项目总投资的79.20%；建设期利息488.19万元，占项目总投 资
48、的1.75%；流动资金5323.08万元，占项目总投资的19.05%。(四)资金筹措项目总投资27943.83万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司 计划自筹资金(资本金)17980.80万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9963.03万y Lo(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP)： 54100.00万元。2、年综合总成本费用(TC)： 46497.22万元。3、项目达产年净利润(NP)： 5534.96万元。4、财务内部收益率(FIRR)： 11.91%o5、全部投资回收期(Pt)： 7.18年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP)： 24757.43万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m252667.00约79.00亩1.1总建造面积m28