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1、铝质气雾罐项目薪酬制度分析XX （集团）有限公司端的那些员工的激励问题。无非，企业如果长期执行一次性奖金计划， 会导致员工的基本薪酬停滞不前，实际上等于冻结了员工的基本薪酬。 因此，比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来，实 现优势互补弥补各自的不足。（二）激励工资激励工资（incentivepay）则是指，组织根据员工是否达到组织与 员工事先商定好的标准、个人或者团队目标，或者组织收入标准而浮 动的薪酬，它是根据绩效评价结果支付的旨在376!激励员工绩效的组 合薪酬形式，激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员 工.的行为，以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励
2、对 象和激励目标不同，激励工资普通可分为个人激励计划、群体（团队） 激励计划和组织激励计划。1、个人激励计划个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个 人奖励计划主要有两种形式：一种是由个人工作成果直接决定奖金的 模式，如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制；另一种是由绩效 考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬 体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给 予相应的回报。方格一：以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多 少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。方格二：
3、以标准工时计划和贝多计划(Bedeauxplan)为代表。标 准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基 础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时 间，二者相乘患上到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多 计划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作， 再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这种计划的特 点是，如果完成工作的时间少于标准时间，那末工人将会患上到工资 方面的激励。方格三：以泰勒计划和梅里克计划(Merrickplan)为代表。泰勒 计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标 准产量，按较高的工资率
4、计算工资水平；实际产量低于标准产量，则 按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同， 只是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量， 中档为实际产量惟独标准产量的83%100%,低档则为实际产量低于 标准产量的83%O方格四：以哈尔西50平分法（Halsey50method）、罗恩计划（Rowanplan）和甘特计戈I（Ganttplan）为代表。哈尔西50平分法先确 定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带来 的节余就在工人和雇主间以50: 50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔 西50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少而 增加。
5、甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才干达到的水 平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或者少于额定时 间完成任务，工资报酬=保障工资x（l + 120%x节余时间），从而工资 报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差 异来决定奖金的数量，有利于激励员工努力工作提高绩效以获患上更 多的报酬I。但是个人奖励计划同样有很大缺陷：首先员工个人的绩效 往往难以准确衡量，许多工作的完成通常是分工合作的结果，准确度 量每一个人的贡献十分陈难：其次，个人奖励计划可能导致员工间的 激烈竞争，破坏团队合作，影响部门或者组织的整体绩效；此外，员 工可能只关注那些可以增加报酬的短期
6、绩效，而忽略学习新的知识和 技能，也不愿创新和冒险，这将影响员工和组织的长远发展。2、群体（团队）激励计划群体（团队）激励是根据团队或者部门的绩效，来确定奖金发放 的奖励计划。群体（团队）激励计划有利于引导员工之间的合作，提 局他们对整个企业利益的关注。群体(团队)激励计划有多种形式，主要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。(1)利润分享计划利润分享计划是将企业或者某个利润中心所患上利润的一部份在 员工之间进行分配的i戈限利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、 延期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间，把一定比例的利 润作为利润分享额；延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理
7、下，企业按照预定比例把一部份利润存入员工账户，在员工退休以后 或者有其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬 的一部分与企业总体财务绩效联系在一起，有助于促使员工关注企业 的整体经营成果，而不是仅仅关注个人行为和工作结果。止匕外，利润 分享计划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵便性，企业可以根据利润 的高低来调整奖金的发放。但是，和润分享计划的缺陷也非常明显， 它可能导致企业更多地关注短期利润，而忽略长期发展所需的核心能 力的培养。此外，企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市 场等因素，员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切，员工如 果看不到自己的努力和奖金之间的联系，奖金
8、就会失去激励作用。(2)收益分享计划收益分享计划(gainsharingplan)是企业让员工分享因生产率提高、 成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由部门 或者团队的工作绩效决定的，员工按照设计好的收益分享公式，根据 团队或者部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言，成本、质 量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更 清晰自己的努力与获患上奖励之间的关系，于是它比利润分享计划的 激励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。 斯坎伦计划(Scanlonplan)是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席 约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资
9、协作计划。该计划指出，如果 雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力 降低成本。20世纪40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额 的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里，斯坎伦计划不因 患上到补充和完善，成为人力资源开辟管理的一种经典模式。斯坎伦 计划作为团队激励方案其价值在于强调参预式的管理模式，将员工和 组织之间的关系建立在合作的基础上，同时为现代组织的奖金分配和 收益分享奠定了理论基础和运作思想。具体表现在：斯坎伦计划强调 通过团队工作降低人工成本，提倡员工配合组织的生产管理；组成由 员工参预的生产委员会和审查委员会，生产委员会的任务是鼓励员工 提出
10、合理化建议，如果建议被实施，就赋予奖励。审查委员会的任务是 加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂患上多。拉克计划与斯坎伦计划的区别在于，卢卡尔计划不是激励员工节约成 本，而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设，是工人的工资 总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过 去几年的记录，以其中工资总额与生产价值(或者净产值)的比例作 为标准比例，以确定奖金的数目收益分享计划鼓励全体员工通过共 同努力来达到企业的生产率目标，并且使员工和企业能够共同分享 由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁 意识和忠
11、诚度的作用。而且，员工分享的收益是员工自己节约出来 的收益，并不会对企业整体利益产生影响。无非，由于收益分享计 划依然没有将个人绩效与奖金联系起来，可能导致“搭便车”等现象 发生，团队中工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。(3)成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡 计分卡方法来为某个经营单位制订目标，然后对超越目标的情况进行 衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可 以是一个组织，也可以是一个事业部或者部门，还可以是某个员工群体。成功分享计划需要为参预该计划的经营单位设定操作模型，该模型需 要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出35个
12、对这一核心业务 流程进行衡量的关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制订出所要 达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参 与，目标由管理层与基层员工共同制订，而不是采取自上而下的传统 目标制订方式。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进，是针对某一 特定计划期间的，从这个意义上说，成功分享计划更像是一种经营计 划或者绩效管理过程3、组织激励计划组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的，组织通常根 据关键绩效指标的完成情况，来确定整个企业的奖金发放额度。在确 定了奖金额度后，企业再确定奖金的发放对象和分配方式。通常，组
13、 织激励计划主要是针对那些对企业整体业绩产生重大影响的人员，如 中高层管理人员、专业技术人员、市场营销人员等。组织激励计划由 于将奖金与企业整体绩效密切联系在一起，有助于引导员工关注企业 的整体利益。同时，企业可以根据经营状况来调整奖金的多少，不至 于产生太大的财务压力。无非，组织激励计划也可能让一些员工觉患自己的工作情况与企业整体绩效关系不大，从而造成组织激励计划的 激励作用并不强。(1)股票期权计划股票期权计划(stockoptionplan)是一种主要针对企业中高层管理 人员的长期绩效激励计划。标准的股票期权是指当业绩条件满足时， 允许激励对象在一定的期间内(可行权期间)以计划确定的价格
14、(行权 日)购买企业股票。如果股价高涨，激励对象将获患上巨大利益；同 时对企业而言，激励对象行使股票期权也是一种定向增发，为企业筹 患上一定数量的资金股票期权计划的目的是为了鼓励企业中高层管理 人员努力工作，以不断改善企业绩效，提升企业股票价格，这样可以 使公司和管理人员都能从中获益。在理想情况下，管理者应当通过效 率、创新及客户满意度等方面增加价值，来推动企业股票价格的上涨。 但实际中一些高管人员为了股票升值不择手段，违背了股票期权计划 的初衷。此外，企业股价上涨会受到不少外部因素的影响，并不总是 和管理人员的努力正相关，这就会造成股票期权计划在外部环境不佳、 经济不景气时期对中高层管理人员
15、没有太大的吸引力。(2)员工持股计划如果组织激励的理念是：惟独当组织中的每一个成员都为组织目 标贡献力量时，组织才干取患上成功，那末，组织激励方式就会采用 全员激励计划。所谓全员激励计划，是将企业中的全体员工纳入奖励对 象的激励计划。全员激励计划的典型做法就是员工持股计划。员工 持股计 戈ij (employeestockownershipplan)是 指通过 让员工 持 有企业股票而使其获患上激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计 划是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工 享有剩余索取权的利益分享机制，和拥有经营决策权的参预机制。典 型的员工持股计划中，企业通常会通过某种
16、途径将一定数量的公司股 票转入一个员工持股信托基金，由该基金负责通过从银行贷款等方式 匡助员工购买并管理公司股票，它们会定期向员工提供关于他们所持 有的股票的价值的报告。通常情况下，在购买公司的股票借款没有全 部偿还之前，员工是不能真正患上到股票的，而且员工在参预员工 持股计划的一定年限之前是患上不到独立股权的。员工持股计划无 论采用哪种形式，都是使员工以持有企业一定比例的股票形式来分 享利润，表现出员工对未来持续盈利的一种收益权。既可以让员工 享受到企业发展带来的额外收益，又可以使员工对企业的经营状况 更加关注，增加对企业的责任感和信任度。二、职位薪酬制度体系的主要类型(一)职位等级工资制职
17、位等级工资制是指将职位按照重要程度进行排序，然后确定薪 酬等级的薪酬制度职位等级工资制主要有：一岗一薪制和一岗多薪制。1、一岗一薪制一岗一薪制是指一个职位惟独一个薪酬标准，凡是在同一岗位上 工作的员工都按照统一的薪酬标准获患上薪酬。一岗一薪制的薪酬按照 由低到高的顺序罗列，组成为了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬 体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采用“试用期”或者“熟练期 的办法，期满经考核合格，皆可以按照职位薪酬标准获患上薪酬收入。 由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗 位内部的工作和相应的薪酬差别。员工惟独在变动工作职位时才有可 能提高自己的薪酬水平，如果企
18、业想在不变动员工工作职位的情况下 提高员工的薪酬水平，就惟独通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。 企业在实行一岗一薪制时，一定要对职位进行全面、科学的分析，并 对有关因素进行评价。评价的具体内容包括：职位责任范围及责任程 度、职位对员工的技能水平要求、职位劳动强度、职位劳动条件等， 通过评价患上出职位的综合分数，据此确定职位（岗位）系数以及职位 的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度普通适合于专业化/自动 化程度高、流水线作业、工种技术比较单一的工作岗位。2、一岗多薪制目录第一章项目简介4一、项目单位4二、项目建设地点4三、建设规模4四、项目建设进度4五、建设投资估算4六、项目主要技术经济指
19、标 5第二章职位薪酬制度体系设计7一、绩效薪酬制度体系的主要类型7二、职位薪酬制度体系的主要类型18三、职位薪酬制度体系的实施条件22第三章薪酬制度设计概述25一、薪酬制度体系设计的流程25二、薪酬制度的含义及其设计目标28第四章32一、优势分析(S) 32二、劣势分析(W) 34三、机会分析(0) 34四、威胁分析(T) 35第五章43一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪酬标准，以反映职位内 部员工之间的劳动差别的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比较多， 从管理成本角度分析，不可能为每一个职位都设立薪酬标准，企业只 能将相近或者相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成同 等级职位内部存
20、在工作差别的问题。为解决这一问题，一些企业在同 一等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步考核而升级， 直到其薪酬达到本职位最高标准。一岗多薪制也需要进行职位分析和 职位评价。在职位评价时，企业可根据职位对上岗员工的最低技能要 求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的职位系 数作为基本系数，再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加 系数。职位基本系数与技能附加系数之和，即为职位技能综合系数。 员工以职位技能综合系数为依据获患上的薪酬，才是该职位的最后薪 酬岗多薪制比较适合那些职位划分较粗、职位之间存在明显工作差别、 职位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或者部门
21、。（二）职位薪点工资制薪点工资制是在职位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪 酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是 以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业的经济效 益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的 薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或者部门 预先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职 位分析与评价（通常以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等 劳动四要素为评价标准），患上出每一个职位的等级和点数；员工个 人的表现薪点可通过员工分类，比如普通员工、主管员工、技术员工 等，不同种类的员工有各
22、自的评分标准，也可以把员工绩效考核期内 的业绩表现情况转化为个人薪点的一部份；对于职位薪点和个人薪点 不能表现的，而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素，可以使用加分 点数来体现，比如员工在本企业的工龄、学历、职称或者作出的突出 贡献等，都可以作为加分薪点。至于薪点值的确定，则主要根据企业 经济效益的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两部份，基 值由企业整体经济效益决定，浮动值则由所在部门的生产经营状况决 定。由于企业薪酬总额受企业效益制约，所以薪点值及员工收入都将 随着企业经济效益的升降而相应浮动。职位薪点工资制使员工的薪酬 分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的 原
23、则，符合市场取向的要求。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值 与企业所属部门主要经济指标挂钩，使患上职工的收入、所在部门的 经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。薪酬用薪点表示， 比职位等级工资制更容易做到薪酬向一线关键岗位、技术岗位倾斜, 通过规定员工的个人薪点标准，促使员工学习技术、提高业务素质和绩效 水平，充分发挥了薪酬的激励作用。三、职位薪酬制度体系的实施条件企业在选择实施职位薪酬制度体系时，必须对以下几个方面的情 况作出评价，惟独满足以下条件的企业才适合采用职位薪酬制度体系。(1)有明确、规范和标准的职位工作内容。职位薪酬制度体系要 求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，
24、企业必须保证 各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面 临的工作难点也是具体的、可以描述的。换言之，采用职位薪酬制度 体系的企业必须具备进行职位分析的基本条件。(2)职位的工作内容基本稳定，在短期内不会有太大的变化。只 有当职位的内容保持基本稳定，在短期内不会有较大的变动时，企业 才干使患上工作序列关系的界限比较明显，不至于因为职位内容的频 繁变动而使职位薪酬制度体系的相对稳定性和连续性受到破坏。(3)具有按照个人能力安排职位的岗位配置机制由于职位薪酬制 度体系是根据职位的价值而不是员工的价值支付报酬的，如果员工的 能力与职位要求的能力不匹配，无论是高于职位的能力还是低于职
25、位 的能力，都会造成严重的不公平现象。因此，企业选择职位薪酬制度 体系，就必须保证按照员工个人的能力安排其合适的职位，既不能存 在能力不足者担任高等级职位的现象，也不能浮现能力强者担任低等 级职位的情况。这就需要企业建立按照个人能力安排职位的岗位配置 机制。(4)企业存在相对较多的职位等级。在实施职位薪酬制度体系的 企业中，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位等级都应 该足够多，以确保企业能够为员工提供一个随着个人能力提升从低级 职位向高级职位晋升的机会和通道。否则，如果职位等级很少，大批 员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，结果必然会阻塞员工 的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争
26、，损伤员工的工作积极性和进 一步提高技能和能力的动机。(5)企业的薪酬水平要足够高。在职位薪酬制度体系中，员工的 主要收入来自职位本身，其他收入所占比重很少，而通过晋升提高薪 酬水平不仅机会有限，而且需要一个较长的过程。如果企业的总体薪 酬水平不是很高，职位的等级又不少，处于职位序列最底层的员工患 上到的薪酬就会非常少，起不到维持和保障员工基本糊口需要的作用, 薪酬的激励功能更是无从谈起。因此，采用职位薪酬制度体系的企业， 其薪酬水平必须是足够高的。第三节技能薪酬制度体系设计技能薪酬计划则是为了配合这一系统而设计的，它鼓励员工学习 自我管理团队中需要完成的各项工作，有时甚至鼓励员工去学习完 成
27、一个工厂中所有岗位上的工作，这些工厂中的人员结构精简但是 生产率却很高。今天，技能薪酬制度体系在各类组织中的应用日益 普遍，其中一个主要原因，就是技能薪酬制度体系能够满足组织变 革以及组 织对员工灵便性的更高要求。现代组织的层级比过去更少, 结构也更灵便，工作团队、实时生产系统、基于项目的工作系统、 矩阵式管理以及虚拟型组织越来越普遍。这些变化一方面要求企业 采用更为灵便的工作糊口方式；另一方面也要求员工必须不断地学 习，增强自己的知识和技能，从而能够对顾客的要求作出更为灵敏 的反应。第三章薪酬制度设计概述一、薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分 析与
28、评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企 业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企 业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是 企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人 力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目 标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪 酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方 面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职
29、位分析是运用科 学方法，系统地采集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价 是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织 中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级, 建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定 基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部份，它重点解决的是薪酬的 外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够匡助企业达到个性 化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解 市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬 结构整合
30、薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪 酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的 影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬 曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的 工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成 项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗 位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位 归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管 理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬
31、等级确定的具体做法已在前 面的章节做了阐述，这里再也不赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、 激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场 薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬 体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算 可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表 现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或者浮动薪酬方面增加预算， 而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则势必会促使员工重视 自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需 要搞清晰什么时候对薪
32、酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整， 企业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候浮现的， 员工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了 确保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运 行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水 平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或者预测，再加之企业在薪 酬预算时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变 化的可能，因此，在不少时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预 期，实施有效的薪酬控制就显患上非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控 制是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来
33、加 以实现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的 薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪 酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪 酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟 通、必要的宣传或者培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本 质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡 的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意 的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座 谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可 以通过对员工开展薪酬满意度调查，了解员工对薪酬制度的态度
34、， 以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。二、薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度 与体系的重要组成部份。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再 具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制 度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的 规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性 准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬 制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形 式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是 指企业的基本
35、薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制 度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度， 辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部份福利制度。科学 有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大 的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩 效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的 回报和酬谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所患上, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人材
36、。吸引、激励和留住人材，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度惟独具备内部公平性和外部竞争力，才干吸引优秀人材，防止优一、优势分析(S) 43二、劣势分析(W) 45三、机会分析(0) 45四、威胁分析(T) 46第六章54一、公司发展规划54二、保障措施55第七章57一、项目进度安排57二、项目实施保障措施 58第八章59一、股东权利及义务59二、董事61三、高级管理人员66四、监事69秀人材的外流；才干减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能 的发挥，提高薪酬的绩效。(2)贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的 信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的
37、方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施 这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞 争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励 性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力 地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和 员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持 一致性。(3)控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增 强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计 中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地 运用
38、薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度 设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。(4)促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联 系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希翼获取更高的报酬， 而企业则为了有效利用资源和降低成本，希翼以“较小的投入”换取较 大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出 的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的 愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、 员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反 之，如果企业
39、与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成 薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪 酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工 的共同发展，实现企业与员工的双赢。第四章一、优势分析（S）（一）自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构 建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创 新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内率先水平。公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品 结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充 分体现了公司的持续创新能力。在不断开辟新产品的过程中
40、，公司已有多项产品均为国内率先水 平。在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视自主知识产 权的保护。（二）工艺和质量控制优势公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为 产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较 早通过IS09001质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户 需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求， 而且部份产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。（三）产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标
41、准化产品的需求，而且能根据客户的个 性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列， 完备的产品结构，能够为客户提供一站式服务。对公司来说，实现了 对具有多种产品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户 粘性。公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市 场起到了逐步替代进口产品的作用。（四）营销网络及服务优势根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销覆盖 了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、 日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络，及时了解客户需求, 为客户提供贴身服务，达到快速响应的效果。公司拥有一支行业经验丰富的销售团队
42、，在各区域配备销售人员, 建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维 度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期，公司多名销售人员具有研发背景，可引导客户的技术需求并为其提供解决方案, 为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。公司与经销商互利共赢，结成为了长期战略合作火伴关系，公司 经销网络较为稳定，有利于深耕行业和区域市场，带动经销商共同成 长。二、劣势分析（W）（一）资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发 投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金 需求，制约公司发展。特别面对国外主要竞争对手的资本实力，以及 智能
43、创造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术 水平、优化产品结构，增强自身的竞争力。（二）产能瓶颈制约公司产品核心技术国内率先，产品质量获患上客户高度认可，但 未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，定单逐年增加, 公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升 的产品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削 弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。三、机会分析（0）（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取患上了较丰富的研发成果。随着研究领域的不 断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建 设，将支持公司在相关领域投
44、入更多的人力、物力和财力，进一步 提升公司研发实力，加快产品开辟速度，持续优化产品结构，满足 行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争 地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成为了包括自主研发、 品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为 项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理 基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司 系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校 保持着长期的合作关系，已形成为了完善的研发体系和创新机
45、制，具 备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发 展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。四、威胁分析（T）（一）市场风险1、市场竞争风险目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业，市 场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。相关行业的重要 技术支撑正在不断转变发展思路，向高质量发展迈进，同时随着国家 对相关行业整治力度加强，环保要求进一步提升，行业内主要企业都 在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级，并呈现资源 向优势企业不断集中的趋势，在一定程度上加剧了相关企业之间的竞 争。若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势，公司的业务
46、 和经营业绩将会受到不利影响。2、原材料及能源价格波动风险若未来原材料及能源采购价格发生较大波动，公司在销售产品定 价、成本控制等方面未能有效应对，可能对公司经营产生不利影响。3、宏观经济波动风险近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响，对我国经济 发展特殊是外贸出口造成冲击，外贸出口的下降直接影响了公司下 游客户出口业务，而随着国内经济增速放缓，相关行业及下游相关 行业的需求也受到一定影响。公司相关业务同时会受到国内外市场 供需和经济周期性波动的影响，因此公司经营将会面临宏观经济波 动引致的风险。4、人民币汇率波动及国际贸易磨擦的风险随着汇率制度改革不断深入，人民币汇率波动渐趋市场化，同
47、时 国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势，对我国出口企业 的国际竞争力造成不利影响，进而产生将不利影响传导至相关行业的 风险，下游客户由于心理预期不明确，导致其相关业务下单更趋谨慎。 如果未来国际间贸易磨擦加剧，将会产生对相关行业发展不利影响的 风险。（二）环保风险随着人们环境保护意识的逐渐增强以及相关环保法律法规的实施， 国家对相关产业提出了更高的环保要求，公司的排污管理成本将进一 步提高。公司历来十分重视环境保护工作，持续加大环保方面投入， 严格遵守环保法律法规，未发生重大环境污染事故和严重的环境违法 行为。但如果公司不能始终严格执行在环保方面的标准，或者操作人 员不按规章操作，可
48、能增加公司在环保管理方面的费用支出，将面临 一定的环境保护风险。此外，若国家进一步提高环保标准，公司上游 生产企业也面临较大的增加环保投入的压力，公司存在采购价格上升 的风险，从而影响公司的盈利能力。（三）技术风险1、技术开辟风险近年来，公司密切把握产品市场发展趋势，密切跟踪客户个性化 需求的变化，开辟一系列差别化加工工艺。不同客户对产品要求不尽 相同，新产品的更新速度较快，这要求公司紧跟客户的需求变化，对 工艺不断进行技术研发、更新、升级。虽然公司对市场需求趋势变动 的前瞻能力较强，具有较强的新工艺开辟能力，但由于新工艺的开辟 需要投入较多的人力和财力，周期较长，开辟过程不确定因素较多， 公司存在技术开辟风险。2、技术流失风险公司一贯重视科技创新，经过多年的研究和开辟，公司在高质量 产品等方面具备了较为深厚的技术沉淀，形成为了技术流程先进的工艺, 有力支撑了公司的快速健康发展。公司建立了严格的保密工作制度，