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1、教H R如何玩转调薪【案例】A公司是一家民营家具制造企业，近两 年业绩非常突出，员工也已经达到1000 多人。但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。因为各部门的经理总是会提 交一长串需要加薪人员的名单，而且总会有一大堆的理由给这些人员加薪，HR经理不 得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较 听话，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了 总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的充分理由，签字同意并又交回 人力资源部办理从而将HR经理推到了窘境没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬， 加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权
2、力，总经理反过来也责备人力资源部 薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员 工已经突破5000人。但是，B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然 公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必 须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提 交给书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程要反复5-10次，总有很多其他副总推 荐人选需要临时加入的名单，总有很多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确 定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名
3、单的员工的投 诉。HR经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理 处。最后的结果是员工得到一定程度的调薪，HR经理受到众人的埋怨。【解决方案】调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的 一项基本职责。然而，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多HR也非 常不情愿承担调薪的责任，因为每次调薪都可能使HR面对老板的职责和员工的 非议。案例中A公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，是 典型的缺乏科学基础的调薪；B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪 的流程、规则与沟通上明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案
4、例。综上说明，HR 调薪必须建立科学的调薪基础，明确调薪的额度、策略和规则，必须提高薪资调整管 理的艺术，营造好调薪的氛围，做好调薪的沟通等。只有这样，才能使老板与员工皆 大欢喜，才能充分发挥调薪留住人才和激励人才的功能。一、建立科学的调薪基础调薪的基础主要包括调薪的依据、标准和规则，这部分是应该向员工公开的，而且 是可以通过科学的工具和方法确定的，HR要玩转调薪就必须建立科学的调薪基础。科 学的调薪基础主要包括以下四个部分：1 .建立人工成本分析机制，明确年度加薪总额。任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才 能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分
5、发挥人工成本的激励作用, 实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础 工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通 常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变化 不大时，人工成本率应该是一个常数（表1是企业总人工成本与销售额比例的关系供大家参考表1总人力成本与销售额的比例企业规模总人工成本/销售额5000人以上11%10004999 人12%300999人13%100299人14%3099人15%平均值13%2 .根据企业薪酬
6、策略，在市场调查的基础上做出调薪策略。企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略 和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。 企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企业员工 类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略，调薪的策略就是根据市场调 查结果，保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平，保证市场稀缺人才的薪资水平 绝对高于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评价水平； 如果企业实行的是市场对应策略，调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工和 稀缺人才的薪资水平处于市
7、场中上水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资处于市场中 的水平；如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化，保证 核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资 水平处于市场中下水平。3 .根据薪资价值源，制定调薪规则。员工薪资的价值源是指决定员工薪资标准的基础，主要包括四个方面，一是个人价 值（成本价值），即员工本身所具有的价值，包括个人的学历、专业、职称、工龄、能 力、素质等方面；二是岗位价值（使用价值），即岗位本身具有的价值，主要由岗位 的职责来体现，与担任岗位人员的资历没有关系；三是贡献价值（绩效价值），即员工 在某一特定岗位上为企业创造的价
8、值；四是稀缺价值（市场价值），即根据人才市场 供求稀缺性确定的价值，其是影响薪资策略的重要因素，在上部分考虑，在此不再 赘述。企业制定调薪规则要充分考虑这三个方面的价值，根据个人价值制定能力素质部分 薪资调整等级，并根据个人价值的评估方法，制定能力素质调级调等的规则；根据岗 位价值制定岗位价值部分薪资调整等级，并根据岗位等级的晋升规则，制定岗位等级 的调薪规则；贡献价值在绩效工资部分已有体现，但是，绩效工资仅仅体现常规的贡 献价值，公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。4 .附加规则。在根据企业经营业绩确定调薪总额、根据企业战略和市场供求因素确定调薪策略、根据薪资价值源制定调薪规则的基础上，企
9、业还必须根据国家强制性政策、物价等因素, 制定年度调薪的附加规则。通过附加规则的制定，一方面可以消除不必要的法律纠纷, 另一方面进一步提高员工的满意度，避免了员工的不满意，避免了前期的薪资投入 的成果付之东流。二、提高调薪管理的艺术性建立了科学的调薪基础后，影响HR玩转薪酬的另外一个重要的环节就是调薪管 理,这个环节因各企业文化的不同而有所差异，成功与否主要体现在管理的艺术性上。 HR在这个环节上必须通过营造氛围、获得领导支持、应用正式与非正式沟通的手段及 制度规范等，提高调薪管理的艺术性，具体如下：1 .争取企业高层的认同与支持。HR在正式公布调薪政策与渠道之前，首先要将年度的调薪政策、策略
10、、额度、 比例及调薪的依据向企业高层汇报，争取获得企业高层的认可。在这同时，口头向高 层领导说明以往调薪容易出现的问题及导致这些问题出现的原因，并委婉地请求企 业高层为了避免同类问题的发生，做到客观中立、按规则办事、明确授权等，坚决不违 反规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受HR部门关于调薪相关事宜 的汇报。2 .以书面形式拟制调薪建议报告。采用书面的形式，一方面可以明确记录相关事宜，以避免日后纠纷无据可查，另 一方面，也可以进一步提高相关人员的重视程度。书面调薪建议报告的样板由人力资 源部拟定。报告的内容分为两部分，第一部分是通用部分，由人力资源部拟定，通 常包括：本年度的调薪策
11、略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体 方案及调薪各项活动的时间进度表；第二部分是个性部分，由各部门分别填写，主要 包括调薪的岗位及人员，调薪的依据、证据以及特殊情况说明等。对回收的调薪建议报 告，人力资源部负责对照调薪规则审核，不符合规定的直接退回重新拟定。3 .会议沟通。会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事 情的重视程度。因此，每年调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，重点强 调本年度调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及依据、调薪的流程与注意事项等。 人力资源部可以在会议开始时，现场发放包含通用部门的调薪建议报告，并指导如何填 写。4
12、.发挥部门主管协调作用。调薪最容易出现的问题就是部门主管一手操办，缺乏与员工进行必要的解释和 沟通，使员工对调薪缺乏必要的知情权，从而导致员工的不满与怨言。因此，人力 资源部要通过制度明确部门主管在调薪工作中应该承担的职责，即向员工解释、说明 调薪相关事宜的责任，按照调薪政策与依据，客观公正地填报调薪建议报告的责任及 必须遵守调薪相关政策与规定的责任。人力资源部通过与企业高层及各部门主管沟通, 将调薪的相关责任列入部门主管绩效考核计划表，督促部门主管落实调薪的协调、解 释等的责任。5 .公开调薪投诉渠道及事宜。调薪引起员工越级投诉或不满行为的一个重要原因就是企业没有为员工提供明确的投诉渠道和程
13、序。因此，企业必须通过投诉申报的制度明确规定，受理员工调 薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等，并强调对 于不按规定投诉的情况一概不予受理。每年调薪的时候，人力资源部首先要通过网 络公告或平面公告的形式强调说明调薪投诉的渠道及事宜。管理是一门科学更是一门艺术，科学是基础、艺术是手段，希望HR能够在调薪环 节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管 理，从而，使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现员工 与老板的皆大欢喜！怎样做好薪酬管理导语:良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到 增强企业
14、竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与 组织员工的利益密切相关。怎样做好薪酬管理1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公 司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分 配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的 情况下员工个体发展的需求。4、调整 薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计 上保证员工收入水 平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬
15、的激励效应，促进公司薪 酬制度与市场接轨。5、引入多元化的，激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作 热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上 自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感 和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对 薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实 现市场化、企业化。薪酬管理原则1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争 力。2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主 导薪资区分。3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪 酬制度的激励效应。4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格 执行“按贡献分配”。5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业 绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切， 体现“以人为本”的特点。7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市 场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人 力资源开发的需要。