《工程项目管理的概念.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理的概念.docx（3页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、工程工程管理的概念：从工程的开始到工程的完成，通过工程筹划(PP)和工程控制(PC)以到 达工程的费用目标(投资目标、本钱目标)、质量目标和进度目标。建设工程管理的时间 范畴是“自建设工程开始至建设工程完成，对于业主方来说是指建设工程决策到投产竣工 的全过程管理，对施工方来说是指自工程开工到工程竣工移交的施工过程管理。建设工程管理的工作内容包括工程筹划和工程控制。工程筹划是指目标控制前的一系列准备 工作，主要是工程目标的分析和再论证、组织筹划和合同筹划。工程管理的核心任务是工程 的目标控制。工程管理的三大目标是投资(本钱目标、进度目标、质量目标。工程组织设计的定义：工程组织设计是指对工程组织开
2、展工作、实现目标所必须的各种资源 进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一 项管理活动过程。工程组织设计的目的：“发挥整体大于局部之和的优势，使有限的资源形成最正确的综合效 果。工程组织设计的内容：组织结构的设计；组织职能的设计；组织管理方式的设计建设工程组织设计主要包括以下内容：工程结构分解合同结构工程管理组织结构工作任务分工管理职能分工工作流程组织等。EPC模式的优缺点：优点。利润高，压缩本钱、工期的空间大锻炼和提高了设计队伍 缺点：只适合实力雄厚的大型承包公司，承当了工程中的绝大局部风险，固定总价合同，索赔 难度大，对工程管理水平要求高,投标本钱高
3、，风险大，对于某些工程，有时无法给出合理的总 价施工总承包管理与施工总承包模式的比拟：工作开展程序不同.合同关系不同分包单位的选择和认可不同：当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可，当采用施工 总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个 分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可.对分包单位的付款不同对分包单位的管理和效劳相同施工联合体的优点：联合体之所以能够联合合作，是因为可以采取优势互补，强强联合，因 而可以具有更强的竞争力。可以发挥各家的优势。主要优点在于:某个建设工程的规模太大， 超出一个公司的正常的承包能力，为了分
4、散风险，采取联合形式。两个以上公司联合，能够 获得更多的担保额度。由不同专业的公司组合形成专业齐全的联合体可以拓宽业务渠道和工 程来源。从业主的角度看，一是可以分散风险，联合体中任何一家公司倒闭，其他成员必须承当所引 起的经济责任。PMC是指业主在工程建设的过程中，选择一家PMC承包商，与之签定工程管理承包合同。 PMC承包商依据该合同，代表业主在工程前期筹划、工程定义、工程融资安排以及工程设 计、采购、施工、试运行等阶段，对工程质量、进度和费用进行全面管理，从而确保工程目 标的实现。PMC是指在工程可行性研究完成以后，业主选择可以通过招标的方式）技术力量较强、 有丰富工程管理经验的工程公司或
5、咨询公司对工程进行全面和全过程的工程管理承包。在这 种模式下，业主方面仅需要保存很小局部的管理力量对工程实施过程中的一些关键问题进行 决策，而绝大局部工程管理工作都由PMC承包商来完成。PMC的适用范围：PMC通常用于大型工程管理，这些工程一般具有以下特点1、工程投资大（一般超过10亿元），且工艺复杂；2、业主由多个大公司组成，具有不同的文化背景，并可能有政府的参与；3、业主方自身无法提供融资担保，通常需要通过PMC承包商获取国际贷款，要求PMC具 有良好的信用；4、业主缺乏大型工程管理经验，需要借助PMC的力量；5、一些缺乏管理经验的国家和地区，引入PMC可确保工程的成功，同时可帮助这些地区
6、提 高工程管理水平；6、业主对工程工艺不熟悉7、业主追求最正确的工程目标代理型CM模式：CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询效劳合同，CM合 同价就是CM费，其表现形式可以是百分率（以今后陆续确定的工程费用总额为基数）或固定 数额的费用；业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。代理型CM模式中的CM 单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。非代理型CM模式：业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下对某 些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供给单 位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM效劳的
7、内容，也包括工程施工承包的 内容；而CM单位那么与施工单位和材料、设备供给单位签订合同。前锋线比拟法是通过绘制某检查时刻工程工程实际进度前锋线，进行工程实际进度与方案进 度比拟的方法，它主要适用于时标网络方案。所谓前锋线，是指在原时标网络方案上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工 作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比拟法就是通过实际进度前锋线与原进度方案中 各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与方案进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作 及总工期影响程度的一种方法。进行实际进度与方案进度的比拟。前锋线可以直观地反映出检查日期有关工作实际进度与 方案进度之间的关系。对某项工作来说，
8、其实际进度与方案进度之间的关系可能存在以下三 种情况：1）工作实际进展位置点落在检查日期的左侧，说明该工作实际进度拖后，拖后的 时间为二者之差；2）工作实际进展位置点与检查日期重合，说明该工作实际进度与方案进度一致；3）工作实际进展位置点落在检查日期的右侧，说明该工作实际进度超前，超前的时间为二 者之差。预测进度偏差对后续工作及总工期的影响。通过实际进度与方案进度的比拟确定进度偏差后, 还可根据工作的自由时差和总时差预测该进度偏差对后续工作及工程总工期的影响。山此可 见，前锋线比拟法既适用于工作实际进度与方案进度之间的局部比拟，又可用来分析和预测 工程工程整体进度状况。进度拖延的措施：1）增加
9、资源投入2）重新分配资源3）减少工作范围4）改善工具器具以提高劳动效率5）提高劳动生产率6）将局部任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原方案由自己生产的结构件改为外 购等。7）改变网络方案中工程活动的逻辑关系和搭接关系8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，通过局部地 调整实施过程和人力、物力的分配，到达缩短工期。9）修改实施方案，采取技术措施。关键工作的判断：总时差最小的工作为关键工作总时差为0的工作不一定是关键工作持续时间最长的工作不一定是关键工作双代号网络中两个节点均为关键节点的工作不一定是关键工作单代号网络中与紧后工作时间间隔为0的工作不一定是关键工作时标
10、网络中没有波形线的工作不一定是关键工作关键线路的判断：对于双代号、双代号时标网络，所有工作均是关键工作的线路必是关键线 路。对于单代号网络、单代号搭接网络，所有工作均为关键工作的线路不一定是关键线路 对于双代号、双代号时标、单代号网络来说，持续时间最长的线路必是关键线路， 对于搭接网络，持续时间最长的线路不一定是关键线路对于双代号网络，所有节点均为关键节点的线路不一定是关键线路。单代号网络，自始至终时间间隔LAG全部为0的线路必是关键线路时标网络，自始至终没有波形线的线路必是关键线路关键线路可能不止一条并且可能有虚工作存在，工程实施过程中关键线路可能发生转移本钱目标必须与详细的技术（质量）要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任 者（承当者），作为以后评价的尺度。在本钱分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实 际意义和作用，否那么容易产生误导。不能片面强调本钱目标，否那么容易造成误导，例如为降低本钱（特别是建设本钱）而使 用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。 本钱控制必须与质量控制，进度控制，合同控制（包括索赔和反索赔）一起同步地进行。