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1、植物精油公司企业运营管理制度XX （集团）有限公司席一人，可以设副主席。监事会主席和副主席由全体监事过半数选举 产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务 或者不履行职务的，由监事会副主席召集和主持监事会会议；监事会 副主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推荐一 名监事召集和主持监事会会议。监事任期的长短，应服从于监事功能的发挥。因监事代表全体股 东对董事、高级管理人员的管理行为实施监督，所以监事的任期应较 董事的任期稍长些，以利于监事监督董事会的换届。但其任期也不宜 过长，以不患上少于高级管理人员的每届任期为宜。监事每届的任期为 3年。监事任期届满，连选可以
2、连任。监事任期届满未及时改选，或者 监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事 就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行 监事职务。（二）股分有限公司监事会的议事规则监事会会议分为定期会议和暂时会议。定期会议至少每6个月召 开一次，暂时监事会会议可由监事提议召开。监事会决议应经半数以 上监事通过。监事会应当对所议事项的决定制成会议记录，出席会议 的监事应当在会议记录上签名。监事会会议通过做出决议的方式进行监督，监事会会议记录是监 事会实施监督的重要档案资料，也是确认监事在监事会上履行监事义 务的重要依据。止匕外，当监事违反监督义务而承担责任时，它具有证 据
3、的法律效力。因此，公司法规定监事会会议记录是非常必要的。二、国有独资公司的监督机构国有独资公司的监事会制度是：由国有资产监督管理机构派出监事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。向国有独资公司派出 监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管，促进企业 董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责，确保国有资产及其权益不 受侵犯。国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派 出，对派出机构负责，不受企业控制，与现实中大量存在的由公司内 部人员组成、受内部人员控制的监事会不同，于是又称其为外派监事 会。为整合审计监督力量，减少职责交文分散，避免重复检查和监督 盲区，增强监督效能，2018
4、年3月，第十三届全国人民代表大会第一 次会议批准的国务院机构改革方案，将国务院国有资产监督管理委员 会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署（一）国有独资公司监事会的组成公司法规定，国有独资公司的监事会成员不患上少于5人,监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表出任的监事。国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监督管 理机构任命。为了加强公司的民主管理，发挥职工参预公司监督管 理的积极性，公司法规定，监事会要有职工代表参加。（二）国有独资公司监事会的职权国有独资公司监事会的职权主要包括：检查公司财务。对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反 法律、行政法规
5、、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提 出罢免的建议。当董事、高级管理人员的行为伤害公司的利益时，要求董事、 高级管理人员予以纠正。列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。发现公司经营情况异常时可以进行调查，必要时可以礼聘会计 师事务所协助工作。向股东会会议提出提案。依照公司法的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼。第四章企业经营决策一、企业经营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科 学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决 决策问题的手段或者工具。科学的经营决策方法普通分为定性决策方 法和定量决策方法。（一）定性决策方法定性决
6、策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和 经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策 的方案进行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流， 引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。在典型的头脑 风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参预者阐明问题，使参 与者在彻底不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，并在一定的时 间内“自由”提出尽可能多的方案，不进行任何批评，且所有方案都 当场记录下来，留待稍后再做讨论和分析。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思量与讨论的氛围，诱发创 造性思维的共振和连锁
7、反应，产生更多的创造性思维。头脑风暴法对 预测有很高的价值，但这种方法本身仍存在缺点和弊端，即受心理因 素影响较大，易屈服于权威者或者大多数人的意见，而忽视少数人的 意见。2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法，是由美国著名的兰德公司首创的被用 于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意 见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各 专家，供他们分析判断，以提出新的结论。几轮函询后，专家意见渐 趋一致，最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或者机会的性质。决定恰当的专家人数，普通10-30人较好。拟定好意见征询表，因
8、为它的质量直接关系到决策的有效性。现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并非实 质意义上的小组讨论要求每一个预会者把自己的观点贡献出来，其特 点是背靠背，独立思量。决策者首先召集具备定知识和经验的预会者, 把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每一个人独立地将自己的 想法罗列出来。而后再按次序让预会者一个接一个地陈述自己的观点 或者方案，每次每一个成员能提出一个观点或者方案，不断循环，直 到把所有人的观点都涵盖完。预会者绝对不允许对他人的观点加以反 驳，只能尽可能多地罗列观点，除非是请求解释观点，否则，预会者 不可以
9、和其他人交谈或者交流观点。在此基础上，由小组成员对提出 的全部观点或者方案进行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方 案。尽管如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。4、哥顿法哥顿法又称提喻法。该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议 主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议主持人把决策 问题向会议成员做笼统的介绍，其次由会议成员（即专家成员）自由讨论解决方案，当会议进行到适当时机时， 决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步 深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。其特点是不让会议成 员直接讨论问题本身，而只让其讨论问题的某一局部或者某一侧面； 或者者讨论
10、与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽 象化后再向预会者提出。会议主持人对提出的构想加以分析研究， 一步步地将会议成员引导到问题本身上来。例如，在进行新型烤面 包器的构想决策时，哥顿法先以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的 设想。而后，再以烤面包器为主题进行讨论。哥顿法的优点是将问题 抽象化，有利于减少束缚，产生创造性想法；其难点在于主持者如何 引导。哥顿法虽然与头脑风暴法类似，但区别也较为明显。头脑风暴法 要明确提出决策问题，并且尽可能地提出具体的意见。与此相反，哥 顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓 越的构想。(二)定量决策方法定量决策方法是利用
11、数学模型进行优选决策方案的决策方法。根 据决策条件的确定性划分，定量决策方法普通分为确定型决策方法、 风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型 的前提条件，模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型 有不少，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。(1)线性规划法。企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题，因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用，为企业取患上最好的经济效益。当资源限制或者约束条件表现为线性等 式或者不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进 行决策。线性规划法是在线性等式或者不
12、等式的约束条件下，求解线性目 标函数的最大值或者最小值的方法。运用线性规划法建立数学模型的 步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再 次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可 行解，即为该线性规划的最优解。(2)盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量本利分析法或者保本分 析法，是进行产量决策时常用的方法。该方法的基本特点是把成本分 为固定成本和可变(变动)成本两部份，然后与总收益进行对照，以 确定盈亏平衡时的产量或者某一盈利水平的产量。可变成本与总收益 为产量的函数。盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相 抵时的业务量即为保本业务量。企业获患
13、上利润的前提是生产过程中 的各种消耗能够患上到补偿，为此，必须确定企业的保本业务量。2、风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能浮现不同后果，多种后果的出 现有一定的概率，即存在着风险。（1）期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各方案的期望 损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳 评价方案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的 损益值与其对应概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策 的步骤如下1）确定决策目标；2）根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率；3）根据市场状态的
14、情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案；4）根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状 况，计算出收益值或者损失值；5）计算各可行方案的期望损益值；6）比较各方案的期望损益值，选择最优可行方案。经过比较可以看出，乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案, 最终企业的经营决策应当选择乙方案。这种决策之所以具有一定的风险性，主要是因为它利用了事件的 概率，而概率只能表示事件浮现的可能性，并不能确定其必然发生， 所以具有一定的风险。但是，这种方法利用了统计规律，是科学的方 法，比利用直观感觉或者主观想象进行决策要合理患上多。3、决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形
15、的方式 表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以期望 损益值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍。它是 风险型决策最常用的方法之一，特殊合用于分析比较复杂的问题。4、不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市 场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。由于市场状态 下决策结果的不可知，因此具有极大的风险性和主观随意性。不确定 型决策常遵循以下五种思量原则。（1）乐观原则。乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍 时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准（即假定各方案最 有利的状态发生），在各方案的最大期望损益值中取最大者对应
16、的方 案。企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物，是现代国民 经济的细胞和基本单位。按照法律形态来划分，企业的组织形式有个 人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。其中，公司制企 业，即公司，是指由两个或者两个以上投资主体（特殊情况为一个投 资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自 负盈亏的法人企业。目录第一章公司基本情况4一、公司简介4二、核心人员介绍4第二章项目概况6一、项目概述6二、项目总投资及资金构成 7三、资金筹措方案8四、项目预期经济效益规划目标 8五、项目建设进度规划8第三章监督机构9一、股分有限公司的监督机构 9二、国有独资公司的监督机构11第四章
17、企业经营决策13一、企业经营决策的方法13二、企业经营决策的要素20第五章品牌管理23一、品牌战略23二、品牌26第六章市场营销概述28与个人业主制企业和合伙制企业这种自然人企业相比较，公司法人具有以下基本特点。合资的特质。公司是由股东或者出资人拥有所有权的企业，亦 即投资者所有的企业。承担有限责任。除无限责任公司以外，公司的股东或者出资人 都以其拥有的股权或者出资额为限，对公司债务承担有限责任。所有权与经营权相分离。公司的经营业务由公司的组织机构来 执行，与股东或者出资人没有直接的关系。公司的形式多种多样，在公司制度的发展历程中，先后浮现了无 限责任公司、合资公司、有限责任公司、股分有限公司
18、和股分合资公 司等多种形式。其中，股分有限公司和有限责任公司被实践证明是最 适应现代市场经济发展要求的公司组织形式。在我国，按照中华人 民共和国公司法(以下简称公司法)的规定，公司是特指在中 国境内设立的有限责任公司和股分有限公司。二、企业经营决策的要素(1)决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要 素。决策者处在组织的中心，是系统中积极、能动，也是最为关键的 因素，是决策系统的驾驭者和控制者。决策者的素质、能力、水平和 经验的状况，以及决策者对经营风险的驾驭能力等，对决策的把握有 着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大，因此，个人决 策逐渐被群体决策所取代，集体决策或者团
19、队决策成为现代决策的主体。 现代决策不仅以专业知识为基础，以深入的调查研究为手段，还借助 专家智囊提供咨询服务，并大量运用现代决策技术和方法。(2)决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决 策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动 方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。(3)决策备选方案。当面对特定的条件时，企业有可能会有多种 方案供决策者选择，构成为了决策的备选方案。对决策备选方案的选 择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前 提，也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，是决策者展示个人 价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。
20、(4)决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决 策环境。决策是否正确能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决 于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策 条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约， 特殊是时间的选择。对决策条件进行子细认真的调查和分析，不仅需 要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序，而且还需要借 助现代科学技术开展决策，才干最大限度地保证决策的正确可行。(5)决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响， 这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前，对每一个备选 方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价，既是保
21、证决策科学化 的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。第五章品牌管理一、品牌战略(一)品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品 牌带动企业发展的经营战略。品牌战略的目的就是使产品或者服务在 所属领域与众不同，以此推动企业的发展。在科技高度发达、信息快 速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手摹仿，难以成为 核心专长，而品牌一经树立，则非但有价值并且不可摹仿。品牌战略 的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规 划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。(1)品牌化决策。品牌化决策是品牌的属性问题。是选择创造商 品牌还是经销商品牌是自创品
22、牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要 解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的发展道路, 不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性。(2)品牌模式选择。品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌。品 牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业合用性与时间性。（3）品牌识别界定。品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企 业希翼消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理 念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等 内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承 诺、品牌个性等元素组
23、成的基本识别。（4）品牌延伸规划。品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事 业领域的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延 伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大 化。（5）品牌管理规划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为 品牌建设保驾护航。企业高层领导或者品牌管理人员需要把握品牌管 理的主要内容和基本决策，并根据企业、行业、产品等具体情况，设 置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理。在国内外企业 中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等。企业应根据自身 的实际情况，决定建立何种形式的品牌管理组织。6）品牌远景设立。品牌远景设立是在上述规划
24、的基础上为品牌的 发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大 做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。（二）品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略。(1)单一品牌战略。单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业 生产经营的所有产品都使用一个品牌。这样在企业不同的产品之间形 成为了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上患上到了 最充分的共享。单一品牌战略包括三种类型：产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业 同一产品线上的产品进行扩张。跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和能力的不同 产品类别使用单头品
25、牌战略。企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和能力的不同产品类 别使用单一品牌战略。(2)主副品牌战略。主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌, 涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为 副品牌，以突出产品的个性形象。(3)多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就 是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称, 或者给每一类产品冠以一个品牌名称。实行多品牌战略的基本出发点 就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌，最终目的是用不同 的品牌去占有不同的细分市场。这种品牌结构使患上品牌组合之间 几乎不存在任何品牌资产的关联，每一个品牌都在某个市场独
26、立施 展自己最大的影响力。一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商 品生产者，也包括区分自己的不同商品。二、品牌品牌是用来识别一个(或者一群)卖主的产品或者服务的名称、术 语、记号、象征或者设计，或者其组合。它是由品牌名称和品牌标志 组成。(1)品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部份，如“李宁”“康佳(2)品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部份， 包括符号、图案或者专门设计的颜色、字体等。从不同的角度出发，品 牌具有不同的类型。(3)按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。(4)按市场地位分类，有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌 和补缺型品牌。(5)按生命周期分类，有
27、新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。(6)按价值指向分类，有功能价值品牌(为顾客提供基于产品本 身使用价值的品牌)和精神价值品牌(为顾客提供基于产品之上的精 神体验的品牌)。(7)按使用主体分类，有创造商品牌和中间商品牌。(8)按不同用途分类，有生产资料品牌和糊口资料品牌。(9)按价格定位分类，有普通品牌(大众品牌)、高档品牌和奢 侈品牌。(10)按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。(11)按知名度分类，有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质 产品、合格产品、不合格产品。(12)按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌,如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。第六章市场营
28、销概述一、市场营销观念市场营销观念是企业经营活动的基本指导思想。市场营销观念的 核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系，市场营 销观念普通经历了传统市场营销观念和现代市场营销观念两个阶段。(一)传统市场营销观念(1)生产观念。这种观念产生于20世纪20年代前，其主要表现是 “我生产什么，就卖什么。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处 买患上到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销效 率，扩大生产，降低成本以扩展市场。因此，这是一种重生产、轻市 场营销的观念。(2)产品观念。这是与生产观念并存的市场营销观念，其主要表 现是“只要产品质量好，就一定有销路”。产品观念认为，
29、消费者喜欢 购买高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于提高产品 质量，不断开辟新产品。(3)推销观念。推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“ 买方市场”过渡的阶段，其主要表现是“我推销什么，你就买什 么”。 推销观念认为，消费者通常不会主动选择和购买某种商品，而只能通过推销的刺激作用诱导其产生购买行为。因此，企业只要努力 推销某种产品，消费者就会更多地购买该产品。（二）现代市场营销观念现代市场营销观念是一种以顾客的需要和欲望为导向的市场营销 管理哲学，它以整体营销为手段来博患上顾客的满意，从而实现企业 的长期利益“消费者需要什么，我们就生产什么”“市场需要什么，我 们就卖什么”
30、“哪里有消费者的需要，哪里就有营销机会”；因此，现 代市场营销观念变“创造产品并设法销售出去”为“发现需要并设法满 足”，再也不是“推销已经生产出来的产品”，而是“创造能够销售出去 的产品现代市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即决定生产 何种产品的主动权不在生立者，也不在政府，而在消费者。在生产者 和消费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消 费者的意愿和偏好来安排生产。只要生产出消费者所需要的产，就不 仅可以使消费者的需求患上到满足，而且可以使自己获患上利润，否 则他们的产品是不会有销路的。显然，这一观点是在商品供过于求 的买方市场条件下形成并盛行的。（三）传统市场营
31、销观念与现代市场营销观念的区别一、市场营销观念28二、市场30第七章生产作业计划32一、生产作业计划概述32二、期量标准34第八章企业采购管理与供应物流管理39一、企业采购管理39二、企业供应物流管理里50第九章投资睡53一、长期股权投资决策53二、固定资产投资决策56第十章并购重组59一、企业价值评估59二、并购重组动因61第七章电子支付62一、电子支付的分类62二、电子支付的概念和特点68现代市场营销观念较之传统市场营销观念是一次根本性的变革,在起点、中心；产销关系，手段和目的等方面都表现出不同:通过销售获患上利润通过满足顾客需求获患上利润首先，现代市场营销观念注重的是目标市场。其次；现代
32、市场营 销活动环绕着顾客需求这个中心来开展。再次，现代市场营销观念要 求企业的所有部门在为满足顾客的利益服务时，都可以通过整体营销 途径实现企业的目标。最后，现代市场营销观念要求企业在满足顾客 需求的前提下，在追求利润的过程中，把所获利润当成整个市场营销 工作的副产品。二、市场营销学认为，市场是某种产品或者劳务的现实购买者与潜在 购买者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具有购买力使这 种需要和欲望患上到满足的消费者群。市场由人口、购买力与购买 欲望三个要素构成，用公式表示：市场二人口+购买力+购买欲望(1)人口。这里首先指的是人口的多少，人口数量越大，产品的 市场越大。其次还包括对某种产品
33、具有共同需求的人群数量，即企业 能够满足的目标顾客的数量，数量越多，市场越大，越能满足企业生 存与发展的需要，所以，人口决定了市场规模。(2)购买力。购买力即人们购买所需商品或者服务时的货币支付能力。这种能力首先取决于人们收入的多少，其次取决于物价的高低, 还取决于人们的信贷能力。(3)购买欲望。购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求。这 种欲望产生于需求者生理及心理上的需要。市场的这三个要素之间互相统互相制约。人口是构成市场的基本 要素，人口越多，现实的和潜在的消费需求就越大。在人口状况既定 的条件下，购买力是决定市场容量的重要因素之一。市场的大小直接 取决于购买力的高低；购买欲望是导致消费
34、者产生购买行为的驱动力- 愿望和要求，是消费者将潜在购买力变为现实购买行为的重要条件。第七章生产作业计划一、生产作业计划概述生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具 体执行计划。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交 货期的要求对每一个生产单位在每一个具体时期内(季度、周、日、 时)的生产任务做出详细规定，使年度生产计划患上到落实。它是协 调企业日常生产活动的中心环节，具体包括以下几项内容。(1)编制企业各个层次的作业计划。它包括产品进度计划、零件 进度计划和车间日程计划。要把企业全年分季的产品生产计划分解为 厂级和车间级的产品与零部件月度计划，用零部件生产作业计划作
35、为 执行性计划，并做出车间日程计划，把生产任务落实到车间、工段和 班组，落实到每台机床和每一个操作者。(2)编制生产准备计划。它包括原材料和外协件的供应、设备维 修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等内容。(3)计算负荷率，进行生产任务和生产能力(生产设备、生产面 积等)之间的细致平衡。这里的平衡不同于生产计划阶段的粗能力平 衡，它与各项任务在生产设备上加工的先后顺序直接相关，与车间的 日程计划直接相关。(4)日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。 新型生产管理方式(如MRPIERPD等，打破了生产计划与作业计划的某 些界限，把二者结合在一个更大的子系统中。例如，时间周期从日
36、、 周到月甚至更长，强调生产作业计划对生产计划的反馈调整，从抓产 品计划到重视零部件投入产出计划的观念转变等，使生产计划与生产 作业计划原有的区别变患上有些含糊了。但是一旦主生产计划确定下来, 制订严格精密的进度计划以保证生产计划实施的这一作用是始终没有 改变的相比生产计划，生产作业计划具有以下三个特点。(5)计划期短。生产计划的计划期往往表现为季、月，而生产作 业计划详细规定月、周、日和时的工作任务。(6)计划内容具体。生产计划是生产企业的计划，而生产作业计 划则把生产任务落实到车间、工段、班组和工人。(7)计划单位小。生产计划普通只规定完整产品的生产进度，而 生产作业计划则详细规定各零部件
37、，甚至工序的进度安排。(8)要使生产计划规定的该时期的生产任务在品种、质量、产量 和期限方面患上到全面落实。(9)要使各车间、工段、班组和工作地之间的具体生产任务相互配合密切衔接。(10)要使生产单位的生产任务与生产能力相适应，并能充分利 用企业现有生产能力。(11)要使各项生产前的准备工作有切实保证。(12)要有利于缩短生产周期，节约流动资金，降低生产成本， 建立正常的生产和工作秩序，实现均衡生产。l=J期量标准又称作业计划标准，是指为加工对象(零件、部件、产 品等)在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。它是编制生产作 业计划的重要依据。期量标准中的“期”就是时期，“量”就是数量，两者 之
38、间存在着合理的内在联系，寻求不同条件、不同环境下的内在联系, 找出规律加以规范，形成标准，作为依据去编制生产作业计划。(一)大批大量生产企业的期量标准大批大量生产企业的期量标准有节拍或者节奏、流泳线的标准工 作指示图表、在制品定额等。节拍是指大批量流水线上先后两个相 邻加工对象投入或者出产的时间间隔。节奏是指大批量流水线上先 后两批相邻加工对象投入或者出产的时间间隔。在制品定额是指在 一定技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的 最低限度的在制品储备量(二)成批轮番生产企业的期量标准 成批轮番生产企业的期量标准有批量、生产周期，生产间隔期、生产提前期等。批量是指相同产品或者零件一
39、次投入或者出产的数量。 生产周期是指一批产品或者零件从投入到出产的时间间隔。生产间 隔期是指相邻两批相同产品或者零件投入的时间间隔或者出产的时 间间隔。生产提前期是指产品或者零件在各工艺阶段投入或者出产 时间与成品出产时间相比所要提前的时间。其相互间的关系可以用 下式表示：（三）单件小批生产企业的期量标准单件小批生产企业的期量标准有生产周期、生产提前期等。随着 生产条件和生产数量的变化，对期量标准做出修订。生产作业计划的 编制生产作业计划通常分为许多层次，如厂级生产作业计划、车间级 生产作业计划、工段生产作业计划和班组生产作业计划，甚至到每台 机床和每一个操作者的生产作业计划。固然，企业编制生
40、产作业计 划可以根据实际需要而详稍不一。为各车间分配生产任务时必须与生产能力相平衡，并且使各车间 的生产任务在时间上和空间上相互衔接，保证按时、按量、配套地完 成生产任务。编制厂级生产作业计划分两个步骤：正确选择计划单位； 确定各车间的生产作业任务。编制厂级生产作业计划的主要任务是： 根据企业的生产计划，为每一个车间正确地规定每一种在制品（零件、 部件）的出产量和出产期。安排车间生产任务的方法随车间的生产类 型和生产组织形式而不同，主要有在制品定额法、提前期法、生产周 期法。（四）在制品定额法在制品定额法也叫连锁计算法，合用于大批大量生产类型企业的 生产作业计划编制。大批大量生产条件下，车间分
41、工及相互联系稳定, 车间之间在生产上的联系主要表现在提供一种或者少数几种半成品的 数量上。只要前车间的半成品能保证后车间加工的需要和车间之间库 存以及库存变动的需要，就可以使生产协调而均衡地进行。在制品定 额法，就是根据大批大量生产这一特点，用在制品定额作为调节生产 任务数量的标准，以保证车间之间的衔接。这种方法是运用预先制定 的在制品定额，按照工艺反顺序计算方法，调整车间的投入和出产数 量，按次确定各车间的生产任务。（五）提前期法提前期法又称累计编号法，合用于成批生产类型企业的生产作业 计划编制，是成批生产作业计划重要的期量标准之一。成批生产类型 企业生产的品种多，各种产品轮番生产，因此各个
42、生产环节结存的在 制品的品种和数量时常变化，但其主要产品的生产间隔期、批量、生 产周期都是固定的，这样就可以采用提前期法来编制生产作业计划。提前期的原理就是首先解决车间之间在生产时间上的联系，然后 再把这种时间上的联系转化为数量上的联系。也就是将预先制定的提 前期转化为提前量，确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数， 减去计划期前已投入和出产的累计数，求患上车间计划期应完成的投 入和出产数。提前量二提前期X平均日产量采用提前期法，对生产的产品应实行 累计编号，所以又称累计编号法。累计编号，是指从年初或者从开始 生产这种产品起，依成品出产的先后顺序，为每一单位产品编上一个 累计号码。最先生产
43、的那一单位产品编为1号，依此类推，累计编号。 在同一时间上，产品在某一辈子产环节上的累计号数同成品出产累计 号数相比，相差的号数就叫提前量。因此，在同一时间上，越是处于 生产完工阶段的产品，其编号越小；越是处于生产开始阶段的产品， 其编号越大。（六）生产周期法生产周期法合用于单件小批生产类型企业的生产作业计划编制。 单件小批生产企业普通是按定货来组织生产，于是生产的数量和时间 都不稳定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定额法。单件小批 生产类型企业编制生产作业计划要解决的主要问题是各车间在生产时 间上的联系，以保证如期交货。从这个特点出发，单件小批生产类型企业采用的方法是生产周期法，即用计算
44、生产周期的方法来解决车 间之间在生产时间上的联系。采用生产周期法规定车间的生产任务，就是根据定货合同规定的 交货期限，为每一批定货编制出产品生产周期进度表，然后根据备种 产品的生产周期进度表，确定各车间在计划月份应该投入和出产的订 货项目，以及各项定货在车间投入和出产的时间。通过产品投入和出 产进度表，就可以保证各车间的衔接，协调各种产品的生产进度和平 衡车间的生产能力。第八章企业采购管理与供应物流管理一、企业采购管理（一）企业采购管理的含义和特征1、企业采购管理的含义企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计 划、组织、协调和控制的管理活动。采购管理和采购是既有联系又有区别的两
45、个概念。采购是指具体 的采购业务活动，是一种作业活动，是由普通的采购员来承担的工作; 而采购管理则是由企业的采购主管承担的对所有和采购有关的业务进 行的协调工作，通过调动整个企业的相关资源，来完成对整个企业的 物资供应。2、企业采购管理的特征1）企业采购管理是从资源市场获取资源的过程。资源市场是指经 过买家认可的采购资源，由一些供应商组成。企业采购管理对于生产 和糊口的意义在于能提供满足生产或者糊口需求而自己缺乏的资源。 资源可以是有形的物品，也可以是无形的服务。于是企业采购管理可 分为有形采购和无形采购。在有形采购冲；仅用于生产目的采购，称 之第一章公司基本情况一、公司简介面对宏观经济增速放
46、缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治 理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实 力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来 的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。 多年来，公司向来坚持坚持以诚信经营来赢患上信任。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则， 加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创 新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产 业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。 通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环 境。二、核心人员介
47、绍1、邱xx,中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究 生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独 立董事。为物料采购，如计算材生产采购电阻泡容等原料。在无形采购中，仅 用于服务、维护、保养等内容，如买断两年的电梯设备保养服务等。(1)企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程。企业采 购管理的基本作用，就是将资源从供应商转移到用户的过程。在这个 过程中：一是要实现对资源市场所需资源信息达行采集、传递和加工 处理，这个过程就是信息流过程，主要是获患上实用的资源信息；二 是要实现将资源的所有权或者使用权从供应商转移到用户，这个过程 是一个商流过程，主
48、要通过商品交易、等价的交换和租赁等多种方式 来实现；三是要实现将资源的物质实体从供应商转移到用户，这是一 个物流过程，主要通过一些物流手段如运输、储存、包装、装卸、流 通等来实现，使商品实实在在地到达用户手中。可以明确，采购过程 必须由信息流、商流和物流三者结合起来才干完成。因此，采购过程 实际上是信息流、商流和物流相结合的过程(2)企业采购管理是一种经济活动。企业采购管理是企业经济活 动的主要组成部份。经济活动就是按照一定的经济规律追求经济效益 的活动。在整个采购活动中，一方面，通过采购获取了资源，保证了 企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，费用在采购 过程中也会发生，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化， 就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益。要做到这 一点，其中有一个必备因素，即科学采购，它是实现企业经济利益最 大化的基本利润源泉。(二)企业采购的功能(1)企业采购的生产成本控制功