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1、2023年系统集成项目设计部岗位职责（精选多篇） 推荐第1篇：高端物业系统集成项目经理岗位职责 1.负责系统集成项目、弱电工程项目的前期规划、设计、实施、技术支持和维护。2.负责指定项目的全面管理工作，包括项目计划、进度管理、费用核算、进度报告、项目总结等。3.负责系统集成项目、弱电工程项目实施方案的撰写，负责组织成立项目组、选定项目组成员。4.负责与客户沟通,你正实施方案的可行性。5.负责其他新业务的技术策划、产品实现和技术支持。6.负责计算机、网络及其相关设备维护的管理工作。7.协助系统集成项目投标。8.完成领导交办的任务。 推荐第2篇：系统集成项目沟通 浅谈系统集成项目沟通管理 摘要：
2、我作为项目经理参与某市政府政务综合信息平台系统项目的实施，主要负责系统的组织规划实施与项目管理，实现政务综合信息平台与应急指挥信息管理系统的融合，提升紧急条件下的处置调度能力;同步推进与现有政务专网、政务外网应用的对接与融合，打造“网上政府”，提升政府服务社会、企业、个人的能力。 在项日管理中，沟通与协调是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项日取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。本文以该项目为例，结合实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环
3、节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。 正文： 对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。我在工作中经常会遇到这样的项目，项目的干系人包括开发投资者、管理者、设计单位、监理单位、施工单位等,每个干系人在项目中的角色各不相同，都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通,以使项目建设顺利地进行。项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。 总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工
4、，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括： 第一，制定项目沟通计划，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。 第二，信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息。 第三，绩效报告，收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。 一、几种沟通关系 网络系统项目实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使项目更加顺畅
5、进行。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。 1.与用户的沟通 用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对用户需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。 我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项
6、目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。 2.项目经理与公司主管领导 公司领导主要是通过与项目经理及其他项目组成员的沟通，了解和掌握项目的执行情况。这种沟通可分为定期和不定期两种，我公司制定了完善的工作日志汇报机制，每天列举项目进展与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容，每周提交一次进度报告和下周工作计划。不定期沟通则主要体现在出现需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行
7、沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。 3.项目经理与项目组成员 每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员
8、参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。 4.其他关系 包含的关系还有集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。 本项目中涉及到网络设备、服务器等硬件采购由我公司负责，曾出现防火墙无法按期到货，导致网络不通无法测试平台数据访问，设备供应商刚开始保证当天到货，却为迟迟不到货寻找各种借口，最后终于顶不住压力说出实情，物流由于交通原因要晚一天到货。于是项目组果断联系公司将准备好的备机送到现场安装，使测试工作得以顺利进行。同时向客户汇报无法到货
9、的原因和解决办法，争取客户的谅解。项目中包括软件开发分包，项目经理与分包单位关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理应加强与分包单位的沟通，及时了解分包单位的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持分包单位的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。 二、沟通方式 1.会议沟通管理的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 建设单位（甲方）作为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行沟通管理
10、。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目组的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目组之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。公司的项目组工作人员也要定期组织工作例会，向项目经理汇报各工作模块的进度，遇到的问题和解决办法，使项目经理能及时根据实际情况调整工作计划。同时，项目经理对每个项目组成员的工作方法、工作态度作一个评估，使项目组工作团队始终能保持高效率的运作。 本项目中，建立的市政府综合信息平台要将全市紧急服务部门、政务服务部门、行业服务部门、企业服务部门等，原本各自独立的信息平台整合在一起，实现“多种接入、政务融合、协同处理、流程延
11、伸、应急可靠”功能。在项目成立后召开针对多部门的协调会，将主要负责人召集在一起，将各部门信息平台情况汇总，制定解决方案，形成决议，使各部门即不影响当前的工作，又能积极配合项目工作的开展，从而大大降低项目实施的难度。 2.文件沟通管理方式主要有：项目部的施工组织设计；监理工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 3.口头沟通管理的主要方式有：汇报、谈话、展示、
12、模拟、说明等。口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。 三、项目沟通计划编制 1) 项目沟通计划的定义 项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。项目沟通计划包括四个方面的具体工作：项目沟通计划的准备工作，项目沟通需求的确定，项目沟通方式与方法的确定，项目沟通计划编制。 2）项目沟通计划编制的前期准备工作 1.收集与项目沟通计划有关的信息； 2.加工处理收集到的各种相
13、关信息。 3）项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括： 项目组织管理方面的信息需求（上下的沟通） 项目内部管理方面的信息需求（同事间的沟通） 项目技术方面的信息需求（技术信息沟通） 项目实施方面的信息需求（对内的沟通） 项目与公众关系的信息需求（对外的沟通） 4）确定项目沟通方式与方法的主要因素 在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面： （1）沟通需求的紧迫程度 （2）沟通方式方法的有效性 （
14、3）项目相关人员的能力和习惯 （4）项目本身的规模 5）项目沟通计划的编制结果 （1）项目沟通的信息内容、信息格式和详细程度等 （2）收集、加工、储存、分发项目信息的方法 （3）按项目组织结构图给出的项目信息分配结构 （4）各种项目沟通工作的实施计划安排 （5）项目信息可信性和有效性的评价方法 （6）修订和改进项目沟通计划的方法 三、结束语 总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现
15、项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。 参考文献 1.刘新梅，项目人力资源与沟通管理清华大学出版社2023 2.柳纯录，系统集成项目管理工程师教程 清华大学出版社; 第1版2023 推荐第3篇：系统集成工程师岗位职责说明书 工程部技术工程师岗位职责说明书2023 岗位名称:技术工程师 直接上级:工程部经理 负责对象:工程、安装 工作目标:负责公司音、视频等设备的安装调试及使用培训；售前技术支持；售后设备维修。 权力与职责: 1
16、.服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定；严格遵守公司的各项规章制度和有关规定，服从工程部的任务分配。 2.负责音、视频、网络设备的安装调试及使用培训、售前技术支持、售后设备维护工作； 经培训合格后能独立完成简易音、视频系统设备的安装调试。积极主动配合销售人员完成租赁、售前现场勘察和技术支持工作。具备一定工作经验和能力后可向更高层技术发展（同时可晋升为项目经理或更高职位）。 3.有拒绝野蛮施工、用户不合理要求的权力； 工程安装过程中自身不得野蛮施工并积极阻止临时雇员的野蛮施工行为。遇用户不合理要求时，应使用合理的语言行为解释用户的不合理要求，并提出合理的正确的解决方案。 4
17、.加强安全意识，严防意外事故的发生； 在安装调试过程中注意自身安全，在自身安全得不到保障的情况下不得进行安装；不得在酒后进行安装、带电操作等易发安全事故的工作。 5.提高工作效率、工作质量； 技术熟练勤奋于思虑，灵活处理安装调试过程中遇到的各种问题，高效优质的完成任务。在工程部无工作安排的情况下应积极配合公司各部门工作。 6.对所承担的工作全面负责； 7.对在安装过程中损坏或丢失的设备要负责或赔偿（视当事情况而定）； 8.加强自身保密意识； 在用户或经销商询问价格等公司机密问题时，应回避。 9.积极主动学习了解最新行业咨询。 推荐第4篇：系统集成项目管理笔记 商业智能一般由数据仓库、联机分析处
18、理、数据挖掘、数据恢复和备份等组成。 商业智能的表现有三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘。 信息系统服务管理的主要内容有： 1.信息系统集成单位资质管理 2.信息系统项目经理资格管理 3.信息系统工程监理单位资质管理 4.信息系统工程监理人员资格管理 信息系统集成单位资质管理：原则：认证和审批分离，先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批。 信息系统项目管理专业技术人员资质管理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理 信息系统工程包括信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统 信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级。 1.甲资格取得乙级不少于2年，注册资金不少于800万，具有信息工程监理
19、资格人员不少于25个，从事信息和信息监理人数不少于45个，大学本科不少于80%。 2.乙级取得丙级不少于1年，注册资金不少于300万，具有信息工程监理资格人员不少于12个，从事信息和信息监理人数不少于20个，大学本科不少于80%。 3.丙级从事信息工程监理及相关服务不少于2年，或取得丙级资格不少于1年。 信息系统工程监理资格证书分为高级监理工程师、监理工程师、监理员。 监理内容分为：四控、三管、一协调 1.四控：投资控制、进度控制、质量控制、变更控制 2.三管：合同管理、信息管理、安全管理 3.一协调：协调有关单位及人员之间的管理 信息系统集成类型：1.设备系统集成 2.应用系统集成 1.设备
20、系统集成包括：智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。 生命周期：立项、开发、运维、消亡。 1.立项：概念形成阶段、需求分析阶段 2.开发：总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段、系统验收阶段 3.运维：排除性运维、适应性运维、完善性运维、预防性运维 系统开发方法：结构化方法、原型法、面向对象方法 UML2.0支持13种图，分为结构图和行为图。其中结构图包括：类图、组合结构图、构件图、对象图、部署图、包图。行为图包括：活动图、交互图（顺序图、通信图、交互概览图、时序图）、用例图、状态机图。 管理评审的目的是监控进展，决定计划和进度的状态，确认需求及其系统分配，或评价
21、用于达到目标适应性的管理方法的有效性。它们支持有关软件项目期间需求的变更和其他变更活动。 技术评审的目的是评价软件产品。以确定其对使用意图的适合性，目标是识别规范说明和标准的差异，并向管理提供证据，以表明产品是否满足规范说明并遵从标准，而且可以控制变更。 检查的目的是检测和识别软件产品异常。一次检查通常针对产品的一个相对小的部分。发现的任何异常都要记录到文档中，并提交。 走查的目的是评价软件产品，走查也可以用于培训软件产品的听众，主要目标是：发现异常、改进软件产品、寿虑其他实现、评价是否遵从标准和规范说明。走查类似于检查，但通常不那么正式。走查通常主要由同事评审其工作，以作为一种保障技术。 软
22、件审计的目的是提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。审计是正式组织的活动，识别违例情况，并产生一个报告，采取更正性行动。 一级资质企业中具有计算机信息系统集成项目管理资质的人数不少于30名，其中高级项目经理人数不少于10名，取得企业二级资质不少于2年。从事软件开发与系统集成相关工作不少于220人，大学本科及以上学历不低于80%。 二级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质的人数不少于18人，其中高级项目经理人数不少于4名，取得企业三级资质不少于1年。从事软件开发与系统集成相关工作不少于150人，大学本科及以上学历不低于80% 三级资质企业中具有计算机系
23、统集成项目管理资质的人数不少于6人，其中高级项目经理人数不少于1名，取得企业四级资质不少于1年或从事系统集成业务时间不少于2年。从事软件开发与系统集成工作不少于50人，大学本科及以上不少于60% 四级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质人数不少于2人。从事软件开发与系统集成工作不少于15人，大学本科及以上学历不少于60% 客户数据：分为描述性、促销性、交易性三类。描述性数据是客户的基本信息。促销性数据体现企业曾经为客户提供的产品和服务的历史数据，包括产品使用情况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员的建议数据、广告数据。交易性数据反映客户对企业做出的回馈数据，历史购买记录数据、投诉数据、提
24、供咨询及其他服务的相关数据、客户建议数据等。 根据GB/T16260.1中对软件产品质量模型的描述，软件产品的使用质量有4种：有效性、生产率、安全性、满意度 GB/T16260-1996中质量特性有：功能性、可靠性、易用性、效率、维护性、可移植性。 综合布线系统分三级：基本型综合布线系统、增强型综合布线系统、综合型综合布线系统。基本型综合布线系统基本配置：1个信息插座；每个工作区间4对UTP系统；2对双绞线。 增强型综合布线系统基本配置：2个信息插座；每个信息插座4对UTP系统；8对双绞线。 综合型综合布线系统基本配置：2个信息插座；建筑群干洗或水平布线子系统配置62.5um的光缆；4对UTP
25、系统；每个工作去的电缆有2对双绞线。 项目章程模板：1.项目名称；2.项目重要性；3.项目目标；4.项目范围概述（项目范围、可交付物成功）；5.项目经理；6.主要项目干系人；7.项目总体进度安排（开始、结束时间；里程碑）；8.项目总体预算；9.各职能部门提供的配合；10.项目审批要求；11.本章程批准 项目章程的内容 1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求。 2.项目必须满足的业务要求或产品需求。 3.项目的目的或项目立项的理由。 4. 委派的项目经理及项目经理的权限级别。 5. 概要的里程碑进度计划。 6. 项目干系人的影响。 7. 职能组织及其参与。 8. 组织的、环境的和外部的假设。
26、9.组织的、环境的和外部的约束。 10.论证项目的业务方案，包括投资回报率。 11. 概要预算。 组织过程资产的内容 组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统， 实施项目组织的知识和经验教训。 项目范围说明书的内容 1.项目和范围的目标。 2. 产品或服务的需求和特性。 3. 项目的需求和可交付物。 4. 产品验收标准。 5. 项目的边界。 6. 项目约束条件。 7. 项目假设。 8. 最初的项目组织。 9. 晟初定义的风险。 10. 进度里程碑。 11. 对项目工作的初步分解。 12. 初步的量级成本估算。 13. 项目配置管理的需求。 14. 审批要求。 范
27、围管理的基本内容：项目启动、范围计划编制、范围核实范围变更控制。 项目管理计划的内容 1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。 2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。3. 项目的总体技术解决方案。 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述。 5. 选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。 6. 项目最终目标和阶段性目标。 7.进度计划。 8. 项目预算。 9. 变更流程和变更控制委员会。 10. 沟通管理计划。 11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。 项目计划编制流程：
28、1.明确目标 2. 成立初步的项目团队 3. 工作准备与信息收集 4. 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。 5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。 6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。 7.项目经理负责组织编写项目计划。 8. 评审与批准项目计划。 9. 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。 缩短工期的方法 1. 投入更多的资源以加速活动进程。 2. 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。 3. 减小活动范围或降低活动要求。 4. 遁过改进方法或技术提高生产效率。 进度控制关注的内容： 5. 确定项目进度的当前状态。 6. 对引起进度
29、变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 7. 确定项目进度已经变更。 8. 当变更发生时管理实际的变更。 活动资源估算的方法 1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算 活动历时估算的内容： 1.专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 后备分析 制定进度计划的方法和工具： 1. 进度网络分析 2. 关键路线法 3. 进度压缩（赶进度、快速跟进） 4.假设情景分析 5. 资源平衡 成本估算的工具和技术 1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件 项目成本控制的主要内容 1. 对
30、造成成本基准变更的因素施加影响； 2. 确保变更请求获得同意； 3. 当变更发生时，管理这些实际的变更； 4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 5. 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差； 6. 准确记录所有的与成本基准的偏差； 7. 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8. 就审定的变更，通知项目干系人； 9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 质量管理过程的4个环节 1. 确立质量标准体系 2. 对项目实施进行质量监控 3. 将实际与标准对照 4. 纠偏纠错 质量保证活动的基本内容 1. 制定质量标准 2. 制定质量控制流
31、程 3. 提出质量保证所采用方法和技术 4. 建立质量保证体系 质量控制的方法： 1. 新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图 3. 测试、检查、统计抽样、6西格玛 质量控制的步骤： 1. 选择控制对象 2. 为控制对象确定标准或目标。3. 制定实施计划，确定保证措施。 4. 按计划执行。 5. 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。6. 发现并分析偏差。 7. 根据偏差采取相应对策 沟通管理计划的内容： 1. 项目干系人沟通要求。 2. 对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。3. 信息接收的个人或组织。 4. 传达信息所需的技术或方
32、法。如备忘录、电子邮件、新闻发布等。 5. 沟通频率。如每周沟通。 6. 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。 7. 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。8. 通用词语表。 项目总结会议的目的（意义）： 1. 了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况 2. 了解出现的问题并进行改进措施总结 3. 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结 4. 对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程。 4种违约责任的承担方式： 1. 继续履行 2. 采取补救措施 3. 赔偿损失 4. 支付约定违约金或定金。 项目合同签订事
33、项： 1. 当事人的法律资格； 2. 质量的验收标准； 3. 验收时间； 4. 技术支持服务； 5. 损害赔偿； 6. 保密约定； 7. 合同附件、法律公正。 配置管理包括4个主要活动： 5. 配置识别 6. 变更控制 7. 状态报告 8. 配置审计 配置管理流程： 1. 制定配置管理计划 2. 配置识别与建立基线 3. 建立配置管理系统 4. 版本管理 5. 配置状态报告和配置审计 配置识别的内容： 1. 识别需要受控的软件配置项。 2. 给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。3. 定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。 4. 识别组件、数据及产品获取点和准则。 5. 建立和控
34、制基线。 6. 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。 配置识别的基本原则： 基线配置项向软件开发人员开放读取权限；非基线配置向PM、CCB及相关人员开放。基线配置包括设计文档和源程序；非基线配置包括各类计划和报告。 建立配置管理方案的步骤： 1. 组建配置管理方案构造小组 2. 对目标机构进行了解、评估 3. 配置管理工具及其提供商评估 4. 制订实施计划 5. 定义配置管理流程 6. 试验项目的实施 7. 全面实施 变更的流程： 1. 提出与接受变更申请。 2. 对变更的初审（常见方式：变更申请文档的审核流转）。 3. 变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险）。4. 项
35、目变更控制委员会审查（文档会签形式）。 5. 发出变更通知并开始实施。 6. 变更实施的监控（由项目经理负责项目基准的监控；管理委员会监控成果、进度里程碑）。 7. 变更效果的评估。 8. 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。 系统集成项目系统验收文档的内容： 1. 系统集成项目介绍。 2. 系统集成项目最终报告。 3. 信息系统说明手册。 4. 信息系统维护手册。 5. 软硬件产品说明书、质量保证书等 项目总结会的内容： 1. 项目绩效 2. 技术绩效 3. 成本绩效 4. 进度计划绩效 5. 项目的沟通 6. 识别问题和解决问题 7. 意见和建议 合同谈判过程： 1.准备阶段 2.开局
36、摸底阶段 3.报价阶段 4.磋商阶段 5.成交阶段 6.认可阶段 合同管理的主要内容 1.合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同档案的管理 合同管理的交付物： 1.合同文件、请求的变更、组织过程资产、推荐的纠正措施 采购管理的主要过程： 1.编制采购计划 2.编制询价计划 3.询价、招投标 4.供方选择 5.合同管理和收尾 工作说明书的内容要点 1.前言；服务范围、方法；假定；服务期限；工作量估计；双方角色和责任；交付资料；完成标准；顾问组人员；收费和付款方式；变更管理。 配置库分为动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库、静态库和备份库。 项目配置管理包括： 1.制定项目配置
37、管理计划 2.确定配置标识规则； 3.实施变更控制 4.报告配置状态 5.进行配置审核 6.进行版本管理和发行管理 推荐第5篇：系统集成项目案例分析 系统集成项目案例分析 本章收集了实际项目中的大量案例，每个案例侧重点各不相同，是对前22章知识 点的综合运用。不仅需要动手实践项目管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析以及成 本财务分析等，还需要能够灵活运用项目管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以 及项目管理中的一些常见原则等。 本章案例分析所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面。 (l)信息化建设基本知识。 (2)软件工程。 (3)面向对象设计。 (4)软件以及硬件体系结构知识。
38、 (5)计算机网络知识。 23.1项目管理硬技能案例 23.1.1 人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关 键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。 案例场景 为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调 整。调整后的各项工作的工作持续时间、所需要的人力资源类型及其相应的工作量估计 如表23-1所示。 表23-1游戏软件开发项目调整后的工作时间和工作量估计表 【问题2 根据表23-2，进行人力资源平衡的优化，并绘制该项目的人力资源负荷图。 23.1.2现金流分析案例 在立项阶段，经常需要对项目未来的现金流状况进行分析，并作出相应的财
39、务数据 分析。 案例场景 某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制 及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下。 (1)该项目从2023年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。 (2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万； 第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预 计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。 (3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项 目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量
40、、累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示。 【问题1】 请根据表23-3现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投资回收期和 动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。 【问题2 如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。 23.1.3动态回收期及净现值分析案例 对于很多项目来说，必须要考虑到资金的时间价值，因此经常要引入动态回收期和 净现值的计算。 案例场景 某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制 及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下： (1)该项目从2023年7月1日开始，周期为180天
41、，项目总投资600万元。 (2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。 第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预 计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。 (3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项 目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。 【问题l】 请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和 动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。 【问题
42、2】 如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。 23.1.4挣值分析案例 “挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、 实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的 准确评估。 案例场景 在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的 成本预算修正结果如表23-4所示。假设该项目已进展到第21旬，你对项目前20旬的实 施情况进行了总结，有关执行情况汇总于表23-5中。 【问题1 计算前20旬每项工作的挣值并填入表23-5中，请至少写出一项工作挣值的计算公式。 【问题2 计算该项目到第20旬末的挣值(EV)。 【问题31 计算该项目前20旬已完成工作量的实际成本(AC)。 【问题4 根据以上结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。 【问题5 假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完成 时的总成本( EAC)；为了保证项目成本目标的实现，你将会采取哪些对策？ 23.1.5需求评窜案例 把握住清晰、完整和准确的需求是对项目进行有效控制和管理的前提，而需求评审 又是需求管理阶段一个至关重要的工作。但是，需求评审往往是所有评审活动中最难， 也常常是最容易