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1、2023年系统集成项目案例分析 系统集成项目案例分析 本章收集了实际项目中的大量案例，每个案例侧重点各不相同，是对前22章知识 点的综合运用。不仅需要动手实践项目管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析以及成 本财务分析等，还需要能够灵活运用项目管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以 及项目管理中的一些常见原则等。 本章案例分析所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面。 (l)信息化建设基本知识。 (2)软件工程。 (3)面向对象设计。 (4)软件以及硬件体系结构知识。 (5)计算机网络知识。 23.1项目管理硬技能案例 23.1.1 人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问
2、题，而利用网络图中非关 键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。 案例场景 为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调 整。调整后的各项工作的工作持续时间、所需要的人力资源类型及其相应的工作量估计 如表23-1所示。 表23-1游戏软件开发项目调整后的工作时间和工作量估计表 【问题2 根据表23-2，进行人力资源平衡的优化，并绘制该项目的人力资源负荷图。 23.1.2现金流分析案例 在立项阶段，经常需要对项目未来的现金流状况进行分析，并作出相应的财务数据 分析。 案例场景 某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制 及项目的动态管理功
3、能。该软件开发项目的基础数据如下。 (1)该项目从2023年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。 (2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万； 第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预 计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。 (3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项 目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示。 【问题1】 请根据表23-3现金流量表中的数据，计算该项目自投资
4、当年起的静态投资回收期和 动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。 【问题2 如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。 23.1.3动态回收期及净现值分析案例 对于很多项目来说，必须要考虑到资金的时间价值，因此经常要引入动态回收期和 净现值的计算。 案例场景 某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制 及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下： (1)该项目从2023年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。 (2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。 第3年销售收
5、入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预 计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。 (3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项 目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。 【问题l】 请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和 动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。 【问题2】 如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。 23.1.4挣值分析案例 “挣值管理”是项目
6、管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、 实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的 准确评估。 案例场景 在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的 成本预算修正结果如表23-4所示。假设该项目已进展到第21旬，你对项目前20旬的实 施情况进行了总结，有关执行情况汇总于表23-5中。 【问题1 计算前20旬每项工作的挣值并填入表23-5中，请至少写出一项工作挣值的计算公式。 【问题2 计算该项目到第20旬末的挣值(EV)。 【问题31 计算该项目前20旬已完成工作量的实际成本(AC)。 【问题4 根据以上结果分析项
7、目的成本执行情况和进度执行情况。 【问题5 假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完成 时的总成本( EAC)；为了保证项目成本目标的实现，你将会采取哪些对策？ 23.1.5需求评窜案例 把握住清晰、完整和准确的需求是对项目进行有效控制和管理的前提，而需求评审 又是需求管理阶段一个至关重要的工作。但是，需求评审往往是所有评审活动中最难， 也常常是最容易被忽视的。 以下是在实际项目管理中几种常见的、失败的需求评审。 案例场景 案例一 某领域专家A先生就某企业的成本管理系统做用户需求报告的评审工作，在评审会 开始时间不长，就被在场的某企业的一位副总B先生打断，认为A先
8、生提出的方案不适 合本企业，A先生提出的管理改进方案在企业中无法实施。该副总提完意见后，与会的 用户方人员纷纷跟随B先生的意见提出了他们的反对意见，致使评审会无法再进行下去， 最终该报告被用户否决。 案例二 某软件公司内部举行产品的需求评审会，主要是公司内部相关领域的专家参加。在 评审会开始后不久，某领域专家就对需求报告中的某个具体问题提出了自己的不同意见， 于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果致使会议出现了混 乱状况，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。 案例三 某软件公司为某公司A做业务流程管理系统的需求评审会，当项目组人员在会议上 宣读多达上百页的需求
9、报告时，用户明确提出昕不懂，致使会议不得不改日进行。 案例四 某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时 纷纷摇头，认为本次会议没有多少实际效果，完全是在走过场。 【问题】 请提出一些建设性的意见，如何能够召开成功的需求评审会议？ 23.1.6风险箐理案例 在项目中，风险是无处不在的，而风险叉往往是项目管理者最容易忽视的。因此， 对很多项目来说，做好风险的识别、分析、监控和管理工作是保证项目成功、减少项目 损失的一个关键。 案例场景 C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公 司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙
10、伴与电信公司签约并 提供系统集成服务。 2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需 求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司 （L公司）作为C公司在中国国内的代理商之一，成为了该项目的系统集成商。L公司是 第一次参与此类工程。电信公司（H公司）和L公司签订了总金额近1000万元的合同。 张先生是L公司负责该项目的项目经理。该项目的施工周期是三个月，由国外电信设备 供应商C公司负责提供主要设备，L公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提 供主机、外设及相关附属设备，并负责项目的整个运作和管理。C公司和其代理商L公 司
11、之间签署的是设备采购合同，一次性付款，这就意味着C公司不承担任何项目风险， 而L公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。L公司和客户H公司之间签署 的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同，按照惯例，10%的尾款要等到系 统通过最终验收一年后才能支付。 项目实施3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露 出来。H公司要求L公司负责解决，可其中很多问题涉及C公司的设备问题。因而，L 公司要求C公司予以配合，C公司也一直积极参与此项目的工作。 然而，随着对项目的阶段性测试工作的展开，H公司发现系统的实际技术指标远远 没有达到当初L公司在最初的技术建议书上的承诺。对
12、于H公司来说，他们认为，按照 RFP的要求，L公司实施的项目没有达到合同的要求。因此，直至2023年，H公司还拖 欠L公司10%的验收款和10%的尾款。L公司多次召开项目会议，要求C公司给予支持。 但由于开发周期的原因，C公司的设备无法马上达到新的技术指标并满足相关的功能。 于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件 升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司（外地）。 又经过了3个月的艰苦调试，H公司终于通过了最初验收。在L公司同悫承担系统 升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2023年年 底，C公司由于内部原因暂时中断了在中
13、国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果 致使该项目的收尾工作至今无法完成。 作为项目经理，L公司张先生简单估算了一下，在此项目上公司原本可以获得250 万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率） 和尾款，实际毛利不到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。 导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目 失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。 【问题】 从L公司角度，讨论一下该项目失败的原因及其避免的方法。 分析提示： (1)风险识别与分析的方法。 (2)适当的商务承诺。 (3)选择
14、适当的商务合同。 23.1.7公司组织结构对项目管理的影响 公司组织结构对项目管理的影响是显而易见的，不同的组织结构都有其相应的优点 和缺陷。而对于矩阵型的组织结构来说，有效的沟通和协调能力对于项目经理往往是一 个非常大的挑战。 案例场景 某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建谩中 的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处在验收和后期维护阶段。 公司实行的是强矩阵式管理模式，专职的项目经理往往一个人带多个项目，职能部 门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理 在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数
15、职，对项目进度难以控制， 而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量 进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司 内部管理流程和职责定位的问题。 【问题】 在强矩阵管理的模式下面，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？ 分析提示： (l)项目章程明确责任。 (2)项目经理和职能经理的协调。 23.1.8项目变更管理案例 在项目执行中，变更往往在所难免。但是，无序和随意的变更会对项目的成功造成 极大的危害。这就要求项目管理者在项目的前期做好需求的导出和定义工作，并在项目 执行中有切实可行的变更管理方法和流程。 案例场景
16、 小张是国内某IT系统集成企业的项目经理，目前正在负责国内某省一个企业的信息 系统项目的建设工作。作为项目经理，小张根据合同中昀相关条款，在计划阶段简单地 罗列出了项目中几项必须应当完成的工作。甲方的项目经理由这个企业的信息中心领导 担任，此系统集成项目涉及到甲方的许多业务部门。在项目实施中，甲方的销售部门、财务部门和人力资源等多个部门都向小张提出了变更要求，而其有些要求甚至是相互矛 盾的。面对这些变更，小张尝试向甲方的各个业务部门做说服和解释工作，但甲方却引 用合同中的相关条款作为依据要求小张实现这些新增加的变更要求。而这些合同条款要 么太粗、不够明确，要么小张与他们有不同的理解，因此小张感
17、到左右为难，既不能对 这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝。但如果不能尽快改变这种现状，完成 项目看起来是遥迢无期。 【问题】 该问题产生的原因是什么？如何解决？ 分析提示： (l)WBS详细分解。 (2) CCB的成立。 (3)变更流程的建立。 (4)客户对需求和项目工作说明书的确认。 23.2软技能案例 23.2.1范围定义案例 项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失 败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加 入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统 项目范围的失控，从而使得信
18、息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。 阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1问 题3。 案例场景 Perfect公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开 始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系 统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。 政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放 的信息必须得到授权。 系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须 一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务
19、外网的信息在经过审批后可以进 入政务内网系统。 张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认力电子政务建设与企业信息化有 很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。 因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案， 在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对 系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷， 要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码 重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写了部分代码才通过 验收
20、。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也 超出原计划的100%。 【问题1 请对张工的行为进行点评？ 【问题2 请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？ 【问题3 请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？ 23.2.2工作要点的案例 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项耳范围管理方面问题的叙述，回答问题 1、问题2。 案例场景 M集团是Perfect公司多年的客户Perfect公司已经为其开发了多个信息系统。是近，M又和Perfect公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工 担任该项目的项目经理。 张工组织相关人员
21、对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项 目，评估得到项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。 项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题， 需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目再增派两名开发人员。 张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了 历史上与M企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增 派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在4个月内完成。 如果强行要求项目组成员通过加班等方式实现4个月完成的目标，肯定会降低项目的质 量，造成用户不满意。 因此
22、，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二 部舒使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完 成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。 6个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比昂初计划延长了半 个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对晟终交付的系统也非常满意，项目组的成 员也没有感受到很大的压力。 【问题1 请指出张工是如何保证项目成功的？ 【问题2】 试结合案例指出项目范围管理的工作要点？ 23.2.3范围确认案例 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，答问题卜
23、 问题3。 案例场景 Perfect公司刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M 公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。 由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任 520 系统集成项目管理工程师教程 该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计 与编码阶段。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到 项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工 也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故
24、张 工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。 进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已 经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小， 因此很快办理好了李工的离职手续。 在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的 需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经 不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延 期超过50%，M的业务代表也因为系统的延期表示强烈的不满。 【问题1 请对张工在项目管理工作中的行为进行点评。 【问题2 请从项目范围管
25、理的角度找出该项目实施过程中的问题。 【问题3 请结合你本人的项目经验，谈谈应如何避免类做的问题。 23.2.4客户关系管理案例 沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且 也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期 待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。 在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期。很多专家认为， 信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。 阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述， 回答问题l问题3。 案例场景 Perfect公司是一家中小规模的软件公司，公司
26、研发人员不到20人，主要从事纺织 机械行业企业管理信息系统的开发。经过一些开发项目的积累，逐步形成了适合该行业 企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP软件两大产品。由于Perfect公司销售人 员的努力工作，目前Perfect公司业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。 一个月前，Perfect公司销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D公司的 信息化建设项目招标工作。赵某在多次向Perfect公司技术部门提出要求技术人员配合， 参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目 建议书。由于报价合理，同时在向D公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的 实施方
27、案和较理想化的信息化建设思路，结果Perfect公司顺利中标。 根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。由于Perfect公司业务 繁忙，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招 聘了张工和其他5名软件工程师。由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验， 被正式任命担任诙项目的项身经理。 张工接手此项目后，认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书，很快发现了项目 中存在的技术难题，于是在签订技术开发合同过程中就该问题对D公司做了较详细的说 明，D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无 法实现的功能需求。 Perfec
28、t公司与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工 程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强 调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择Perfect公司，就 是因为Perfect公司的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。 为了取得D盆司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经 过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。对该部分功能的技术论证 已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。作为项目经理，张工感到相当大的 压力和责任。 【问题11 请对Perfect公司销售人员赵某
29、在执行此项目过程中的行为进行点评。 【问题2】 请结合你本人的实际项目经验，谈谈项目客户关系管理的重要性。 【问题3】 请对张工解决此问题提出建议。 23.2.5变更控制案例 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述， 回答问题1问题3。 案例场景 PERFECT公司是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要 从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。PERFECT公司具有较强的政府 背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师，3年前创立了 PERFECT公司。 目前，PERFECT公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系
30、统研发，系统主要 由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务 管理和事务预警系统管理等子系统组成。 由于PERFECT公司具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3 个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。但是，项目一 直没有结项，项目中出现了几个以下问题。 (1)频繁的需求变更。由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就 要处理变更需求。 (2)客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。在项目实施过 程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。 (3)客户同PERFECT公司关
31、系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的 阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。 项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计， 开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。 【问题1:1 请分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键 是什么？ 【问题2 请结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更以及用户需 求变更的处理方法。 【问题3 请对李工解决此问题提出建谀。 23.3综合运用案例 23.3.1电子政务项目案例 1项目背景 随着电子政务的普及，政府机关的信息
32、化进程不断加深，刚刚进入2023年，北方 的工业化重镇滨海市市政府正式推出滨海市市政府电子政务发展纲要，其电子政务 二期工程在年初也正式立项并得到批准，这标志着该市的电子政务二期工程开始启动。 市信息化办公室负责整个工程的开发与实施，其首要任务包括在该市电子政务一期 工程已经完成的电子政务专网的基础上，实现政府机关全部网络化，并实现无纸化办公。 与此同时，还要建设相应的配套服务设施，政府网站等，总投资3000万元。 此项目经过方案设计、公开招投标、专家评审，于2023年5月确定了承包商A公 司作为项目总包，全部工期预计5个月，整个项目年底前完成。此项目包括了以下子项 目： (1)计算机机房建设
33、； (2)政府办公大楼的综合布线工程： (3)政府办公大楼全 楼的网络系统、服务器设备的集成：(4)滨海市政府办公自动化软件平台的开发。并在 符合安全规范的基础上，实现内外网的隔离和信息交换，确保能够顺利并入电子政务 专网。 2。项目遇到了问题 签约后承包商项目组进入该项目现场实施，项目分为软件开发、硬件集成和综合布 线三个实施部分。负责软件部分的项目经理是贺工，A公司任命他牵头负责整个项目的 实施，于是，他从A公司售前经理唐工和销售经理胡工手中正式接过了整个项目。由于 他深知这次中标的主要原因还是报价较低和完全承诺了苛刻的工期要求，因此内心一直 忐忑不安。但由于A公司是该市的著名IT公司，其
34、总经理李总已经下了决心，一定要 保质保量按时地完成滨海市的政府信息化项目，决不能有半点差错。于是，A公司派出 了副总经理王总亲自主管该项目，三个项目组也都是由A公司的精兵强将组成。虽然A 公司还在南方某市进行着另外两项电子政务工程的实施工作，但A公司王总认为，家门 口的事情都办不好，还有何面目见家乡父老，况且滨海市的电子政务第二年还将上第三 期，将要建设呼叫中心、社保信息系统等大型项目，所以征得A公司李总同意后，各分 公司各个项目技术人员重新调配，采用矩阵式项曰管理模式，前提是以首先保证这个项 目为原则。 布线和硬件建设方面进展相对软件开发比较顺利。软件开发在该项目中实际上是难 度最大的一块内
35、容。由于滨海市政府机关关系复杂，工作流程比较烦琐，再加上工期非 常紧，因此甲方很重视，要求很高。A公司项目负责人及主要开发人员在开发计划、进 度安排、需求调研上与甲方进行了一周时间的沟通，总体比较顺利，项目很快完成了需 求调研阶段。由于滨海市信息化办公室主管领导正在出国考察，因此项目评审暂时搁置， 于是项目直接进入到系统设计和编码阶段。计划中的第一阶段是完成功能开发，第二阶 段是界面确认和性能优化。至此，由于A公司已经拥有了成型的商业化办公软件(BG -2系统)，王总认为下面的只是定制工作了，对年底完工充满了信心。建设方对A公 司的进度也比较满意，主管该项目的市信息办领导向市委汇报：项目进展顺
36、利，年底前 一定请市长给该项目剪彩。 在一个月后，系统已经进入第二阶段的界面确认和性能优化工作。但是在系统的第 一次阶段性审查中，A公司的项目方案却受到了专家组（由外聘专家和本地政府领导组 成）的批评，认为该系统的设计没有充分体现滨海市政府办公的实际需求，而是过多地 沿袭了A公司的商业化办公软仲的流程，一句话，针对性不够，责成信息化办公室立即 对项目进行补救。两周后，方案在第二次评审会上又遭到了质疑，而且由于这次评审加 大了滨海市市政府各个主管领导和相关处室领导的比重，大家对方案评头论足、与A公 司争执不休，而且许多意见是与当初需求调研时不同或改进的，或者就是主管领导进行 调整导致意见完全不同
37、的，最终会议几乎没有达成统一的意见，这使A公司王总十分难 堪，只得答应补充技术人员，再进行更进一步的需求调研。 可就在这个时候，南方的电子政务项目出现了问题，A公司李总不得不把项目组里 面的一部分原有人马调去南方“救火”。又过了一周，在各方参加的项目协调会上，A 公司王总无奈地提出聘请专业的信息化咨询顾问公司介入该项目，帮助A公司完成该 项目。 3介入项目 于是，国内著名的信息化咨询顾问公司B公司进入到项目中。本项目的咨询总监由 谢经理担任，对于眼前的僵局，他没有急于拿出咨询方案，而是首先对A公司的项目经 理贺工和韩工进行了沟通。 访谈之一 负责项目技术总体工作的贺工对项目目前的状况发表了自己
38、的意见：通过对目前项 目的状态进行分析后，他认为A公司目前已经遇到的问题如下。 (1)用户需求难以确定。市政府中很多用户很明确政府信息化的作用，也找到了实 施方向，但对于自己在其中的需求很模糊，所以这次项目中他们要么就是各部门提出很 多杂乱的要求交给A软件公司，要么就是请A公司自己通过调研整理出需求，然后请用 户确认，但随着项目的开展，往往需求的想法也随之发生变化，变化是需要的，但是变 化太频繁、变化的幅度大，直接影响了项目的实施进度和效果。 (2)工作量难以确定，导致项目总体进度无法把握。用户需求不确走导致工作量不 确定是原因之一，更重要的原因是迄今为止仍然缺少有效的技术与方法来事先估算系统
39、 分析与系统设计所需要的时间。尽管经验很重要，但因为电子政务发展很快或系统本身 更新也很快，解决方案越来越细，越来越专业，很多大系统也是首次“开发”或使用， 估算的计划与实际往往有偏差。还有另外一个原因就是系统实施过程中出现的不确定因 素，例如政府人员变动、部门定位受到改革的巨大冲击等。 (3)项目实施难以按期完成。项目不能按期完成现在已经是明摆着的了，这也是用 户抱怨最多和最强烈的。可以说大多数子项目都不能如期完成，或者会留有“尾巴”，有 的甚至很可能会导致整体项目失败。而目前不用说无人可调，即使人力增加，实际效果 也无法保证。 (4)用户方没有及时了解问题。在这类信息化项目过程中，往往坏消
40、息向上传递的 速度较慢，报喜不报忧几乎是所有组织存在的通病，实施过程中出现的问题往往被中层 过滤掉，不能及时反映到管理和决策的高层中去，有时候用户也碍于情面私下解决，导 致出现的问题不断积累，出现的错误不能及时纠正，直到评审会上才暴露出来。而这时 已经发展扩大积累到难以纠正，或者调整的代价太大，就像现在的状况。 (5)项目组内部的工作方泫的不一致。由于项目组技术和管理人员被临时抽调在一 起，甚至是来自不同分公司，以往工作方法不尽相同，所以在工作中难免会造成冲突， 尤其在项目进展不顺时，互相埋怨和推卸责任使项目也受到影响。本项目中，各个项目 经理对于目前的局面意见不一，几乎没法协调统一工作。 所
41、以贺工认为，本项目已经很难进行下去了。 访谈之二 直接负责项目需求调研工作的韩工对此也发表了自己的意见：“我屉怕做政府的项 目”，他认为政府项目的“围城”难以逾越。对此也许是看到贺工在场，他没有直接说明 对本项目的看法，只是对谢经理谈到了他两年前的一段相似的经历： 韩工原是内地某市一家软件公司C公司的技术经理，大大小小的项目也做过了十几 个，一年前来到A公司，对于政府项目他颇具发言权，他认为虽然近两年电子政务很热， 好多公司都把政府行业作为发展的重点，但是有些项目并不好作，原因一言难尽。 首先是需求调研的结果难以控制。两年前，C软件公司承接了一个金额为几十万元 的政府OA项目。项目金额虽然不大
42、，却被该公司内部定为“力保”的项目，配备了公 司展强的项目经理、组建了一支十凡人的开发队伍，公司并且指示该项目组可以随意调 配所需资源。如此重视该项目的原因一方面因为源于对电子政务的重视，另外很重要的 一个原因是软件公司正是在该政府部门管辖范围以内，论起级别来，公司的老总也不过 是该部门的处级干部。然而，双方地位的不对等使得项目实施过程凭空增加了几分难度： 客户稍有不满，便会直接给老总打电话，而这是较件公司上上下下一致惧怕的。 其间政府错综复杂的关系令项目经理诚惶诚恐、如履薄冰，却仍然不能避免麻烦的 发生。在项目展开始的需求阶段，软件公司就尝到了苦头。做软件项目最怕的就是用户 需求模糊，几乎和
43、现在的项目一样，他们从客户这里无法得到一个明确的需求是让软件 项目组最为头疼的事情。当时，政府信息办这边共有3个人，3个人都略懂技术，虽然 所知有限，但是按理说，提出需求应该不是什么难事。但是因为客户这边没有配备专门 的、专业的技术人员来负责确认，因此提出的项目需求朝令夕改，光是项目需求这个程 序就用了两个月的时间，项目不得已只好延期。然后，客户以项目不能如期交付为理由， 投诉到公司（所以这次韩工直接到基层作需求调研，可结果依然不理想）。 随着项目一步步地进展，接下来所发生的事情表明，需求阶段出现的这段插曲并不 是偶然的，其间暴露出来的问题几乎贯穿了楚个项目始终。为了保证客户满意，韩工领 导的
44、项目组对客户言听计从，但是，客户觉得自己懂技术，经常指手画脚，可实际上他 们并非专业人员，很多技术程序并不十分明白，无法理解软件公司的方案实质，与之沟 通也往往没有结果。另一方面，叉对软件公司有很强的防范心理，放在嘴边上的一句话 足：“别以为我们不懂”，言外之意是“别蒙我们”，诸如此类，令项目经理们苦不堪言。 最要命的是，这3人中没有指定一个明确领导，又都想借此项目攒些“政治资本”，所以 对这个项目的掌控欲望都很强，而项目组是哪边也不敢得罪，哪边也得罪不起。公平地 讲，需求总是变化，也不光是人的因素，在目前的情况下，很多政府职能在不断调整变 化当中，这也给项目正常进行增掭了很大难度：项目进行当
45、中，“客户那边可能就是调整 一个部门，但是我们这边可能前边的开发就都白做了，又得从头干起，而客户并不理解 这些，他觉得是应该的。做这个项目比做多少企业项目都累！这个项目打单的时候价格 就给压得很低，再这么个折腾法儿，这回公司肯定是赔钱了！”韩工如此感慨（这与本项 目也几乎一模一样）。 “当然，上述问题当然也不仅仅是客户方面的问题”。韩工认为项目经理也是关键， 从软件公司方面来讲，项目经理对政府内部业务不熟悉，同时由于双方地位的悬殊，因 此很难得到政府客户的有效支持。很多政府机关在IT项目中，相关的责权不够分明，同 时缺乏协调性。这无形中增加了项目的实施难度，同时也很容易埋下隐患。 另一方面，很多项目中，作为公司代表的项目经理、甚至是公司级领导在本公司所 能调配到的资源也很有限。事实上，在一般的公司中，项目经理甚至很难调配公司资源。 现在很多的软件和系统集成公司运用的是矩阵式管理模式，为了凸显对项目管理的重视， 项目管理部往往被独立出来。理论上来说，这样做可以让项目经理更自如地组织各方资 源实施项目，但实际上由于成本原因，公司的技术人员有限，使得项目经理无法组织有 效的工作。两方夹击之下，项目经理根本无法真正地执行项目管理职责。如果再加上公 司内部项目冲突（就像现在），就会更加加剧这种情况。 4A公司的两份项目管理文