《第八章、战略管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第八章、战略管理.ppt（29页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第第8章章 战略管理战略管理8.1 战略管理概述战略管理概述8.2 战略制定的过程战略制定的过程8.3战略的实施与控制战略的实施与控制章前导读章前导读 竞争未来竞争未来竞争未来竞争未来 研究商业战略的人与实行商业战略的人均十研究商业战略的人与实行商业战略的人均十研究商业战略的人与实行商业战略的人均十研究商业战略的人与实行商业战略的人均十分注重获得与保持市场份额问题。对大多数公司来说，分注重获得与保持市场份额问题。对大多数公司来说，分注重获得与保持市场份额问题。对大多数公司来说，分注重获得与保持市场份额问题。对大多数公司来说，市场份额是衡量一个企业战略地位强弱的主要标准。市场份额是衡量一个企业战
2、略地位强弱的主要标准。市场份额是衡量一个企业战略地位强弱的主要标准。市场份额是衡量一个企业战略地位强弱的主要标准。但是，在几乎尚未存在的市场上，市场份额的意义何但是，在几乎尚未存在的市场上，市场份额的意义何但是，在几乎尚未存在的市场上，市场份额的意义何但是，在几乎尚未存在的市场上，市场份额的意义何在呢？在产品或服务的概念尚未完全明确、客户层面在呢？在产品或服务的概念尚未完全明确、客户层面在呢？在产品或服务的概念尚未完全明确、客户层面在呢？在产品或服务的概念尚未完全明确、客户层面不明确、客户喜好不甚熟悉的行业，如何去最大限度不明确、客户喜好不甚熟悉的行业，如何去最大限度不明确、客户喜好不甚熟悉的
3、行业，如何去最大限度不明确、客户喜好不甚熟悉的行业，如何去最大限度地增加时份额呢？竞争未来，是竞争商机份额，不是地增加时份额呢？竞争未来，是竞争商机份额，不是地增加时份额呢？竞争未来，是竞争商机份额，不是地增加时份额呢？竞争未来，是竞争商机份额，不是竞争市场份额。这种竞争，是要最大限度地扩大未来竞争市场份额。这种竞争，是要最大限度地扩大未来竞争市场份额。这种竞争，是要最大限度地扩大未来竞争市场份额。这种竞争，是要最大限度地扩大未来商机份额，即一个公司在广阔的商机领域有可能获取商机份额，即一个公司在广阔的商机领域有可能获取商机份额，即一个公司在广阔的商机领域有可能获取商机份额，即一个公司在广阔的
4、商机领域有可能获取的商机，不管是在家用信息系统、基因工程药品、金的商机，不管是在家用信息系统、基因工程药品、金的商机，不管是在家用信息系统、基因工程药品、金的商机，不管是在家用信息系统、基因工程药品、金融服务、先进材料，还是其他的领域。融服务、先进材料，还是其他的领域。融服务、先进材料，还是其他的领域。融服务、先进材料，还是其他的领域。有个问题每个公司都必须做出回答，即：以我们有个问题每个公司都必须做出回答，即：以我们有个问题每个公司都必须做出回答，即：以我们有个问题每个公司都必须做出回答，即：以我们目前的技术，或者说以我们以后将叫做的专长而言，目前的技术，或者说以我们以后将叫做的专长而言，目
5、前的技术，或者说以我们以后将叫做的专长而言，目前的技术，或者说以我们以后将叫做的专长而言，在未来商机中我们能占有多少份额？这个问题又会连在未来商机中我们能占有多少份额？这个问题又会连在未来商机中我们能占有多少份额？这个问题又会连在未来商机中我们能占有多少份额？这个问题又会连带引出以下问题：必须培养那些新专长，必须如何修带引出以下问题：必须培养那些新专长，必须如何修带引出以下问题：必须培养那些新专长，必须如何修带引出以下问题：必须培养那些新专长，必须如何修正对正对正对正对“已服务市场已服务市场已服务市场已服务市场”的看法，我们才能在未来商机中的看法，我们才能在未来商机中的看法，我们才能在未来商机
6、中的看法，我们才能在未来商机中占有较大的份额？无论是一个国家还是一个公司，都占有较大的份额？无论是一个国家还是一个公司，都占有较大的份额？无论是一个国家还是一个公司，都占有较大的份额？无论是一个国家还是一个公司，都应想想：如何去吸引并增强构成专长的技术（例如光应想想：如何去吸引并增强构成专长的技术（例如光应想想：如何去吸引并增强构成专长的技术（例如光应想想：如何去吸引并增强构成专长的技术（例如光电子学、生物拟态学、遗传学、系统一体化、金融工电子学、生物拟态学、遗传学、系统一体化、金融工电子学、生物拟态学、遗传学、系统一体化、金融工电子学、生物拟态学、遗传学、系统一体化、金融工程），让这些技术成
7、为通向未来商机的大门。程），让这些技术成为通向未来商机的大门。程），让这些技术成为通向未来商机的大门。程），让这些技术成为通向未来商机的大门。资料来源：普拉哈拉德著资料来源：普拉哈拉德著资料来源：普拉哈拉德著资料来源：普拉哈拉德著.竞争大未来竞争大未来竞争大未来竞争大未来.北京：昆仑北京：昆仑北京：昆仑北京：昆仑出版社，出版社，出版社，出版社，1998199819981998，3333333334343434页页页页.学习目的：学习目的：1、了解战略计划和战略管理的重要性；2、理解战略管理的过程；3、掌握战略环境分析的方法；4、了解企业战略选择的基本类型；5、了解如何实施战略规划。传统的计划设
8、立及执行过程 Prentice Hall,20027-7-5 5单个单个雇员雇员目标目标高层高层管理管理目标目标职能部门职能部门管理者管理者目标目标事业部事业部管理者管理者目标目标“增增加利润而不管用加利润而不管用什么方式什么方式”“我希望看到我希望看到本事业部的利润本事业部的利润有重要改进有重要改进”改善公司的绩效，控制成本，改善公司的绩效，控制成本，提高产品及服务质量，安全生产提高产品及服务质量，安全生产“不要担心其它问题，不要担心其它问题，只要按章办事，不出差错只要按章办事，不出差错”组织战略的层次 Prentice Hall,20028-8-6 68.1 战略管理概述战略管理概述 战略
9、管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。8.1.18.1.1战略管理的层次战略管理的层次 企
10、业经营战略是一个分层次的逻辑结构，企业规模大企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，企业规模大企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，企业规模大企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，企业规模大小不同，企业战略层次也不同。小不同，企业战略层次也不同。小不同，企业战略层次也不同。小不同，企业战略层次也不同。1 1 1 1、公司层战略、公司层战略、公司层战略、公司层战略 ：如果一个组织拥有两个或两个以上：如果一个组织拥有两个或两个以上：如果一个组织拥有两个或两个以上：如果一个组织拥有两个或两个以上的事业单位，那么它将需要一种公司层战略，公司层的事业单位，那么它将需要一种公司层战略，公司层的事业单位，那么它将需
11、要一种公司层战略，公司层的事业单位，那么它将需要一种公司层战略，公司层战略有时又称总体战略。战略有时又称总体战略。战略有时又称总体战略。战略有时又称总体战略。2 2 2 2、事业单位层战略、事业单位层战略、事业单位层战略、事业单位层战略 ：事业单位层战略属于支持战略，：事业单位层战略属于支持战略，：事业单位层战略属于支持战略，：事业单位层战略属于支持战略，亦称经营单位战略，即：在公司层战略的指导下，为亦称经营单位战略，即：在公司层战略的指导下，为亦称经营单位战略，即：在公司层战略的指导下，为亦称经营单位战略，即：在公司层战略的指导下，为保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位的战保证完成公司
12、制定的战略规划而制定本事业单位的战保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位的战保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位的战略计划。略计划。略计划。略计划。3 3、职能层战略：职能层战略是职能部门、职能层战略：职能层战略是职能部门为支撑事业单位层战略而制定的本职能为支撑事业单位层战略而制定的本职能部门的战略。部门的战略。8.1.28.1.2战略的类型战略的类型 企业战略分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业战略分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业战略分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业战略分为企业总体战略和企业经营战略两大类。1 1 1 1、企业总体战略、企业总体战略、企业总
13、体战略、企业总体战略 ：企业总体战略是涉及企业经营发企业总体战略是涉及企业经营发企业总体战略是涉及企业经营发企业总体战略是涉及企业经营发展全局的战略，是企业制定经营战略的基础展全局的战略，是企业制定经营战略的基础展全局的战略，是企业制定经营战略的基础展全局的战略，是企业制定经营战略的基础 ，一般有，一般有，一般有，一般有以下几种类型：单一经营战略、纵向一体化战略以下几种类型：单一经营战略、纵向一体化战略以下几种类型：单一经营战略、纵向一体化战略以下几种类型：单一经营战略、纵向一体化战略 、多、多、多、多元化战略元化战略元化战略元化战略 、国际化战略。、国际化战略。、国际化战略。、国际化战略。2
14、 2 2 2、企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业经营战略 企业经营战略是企业或企业的某一经营单位为了实现企业经营战略是企业或企业的某一经营单位为了实现企业经营战略是企业或企业的某一经营单位为了实现企业经营战略是企业或企业的某一经营单位为了实现企业的目标，在一定时期内所作的经营发展策略总体企业的目标，在一定时期内所作的经营发展策略总体企业的目标，在一定时期内所作的经营发展策略总体企业的目标，在一定时期内所作的经营发展策略总体设想与谋划。设想与谋划。设想与谋划。设想与谋划。人们按照不同的标准对企业的经营战略做了许多不同的人们按照不同的标准对企业的经营战略做了许多不同的人们按照不同的标准对企业
15、的经营战略做了许多不同的人们按照不同的标准对企业的经营战略做了许多不同的分类。分类。分类。分类。1 1 1 1、按照战略的目的性分，可把企业经营战略划分为成、按照战略的目的性分，可把企业经营战略划分为成、按照战略的目的性分，可把企业经营战略划分为成、按照战略的目的性分，可把企业经营战略划分为成长战略和竞争战略。长战略和竞争战略。长战略和竞争战略。长战略和竞争战略。2 2 2 2、按照战略对市场环境变化的适应程度分，可以把企、按照战略对市场环境变化的适应程度分，可以把企、按照战略对市场环境变化的适应程度分，可以把企、按照战略对市场环境变化的适应程度分，可以把企业经营战略划分为进攻战略、防守战略和
16、撤退战略。业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。8.1.38.1.3战略管理过程战略管理过程 所谓战略管理，是指对战略目标形成，战略对策的制定所谓战略管理，是指对战略目标形成，战略对策的制定所谓战略管理，是指对战略目标形成，战略对策的制定所谓战略管理，是指对战略目标形成，战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。它大致
17、可分为战略制定和战略实施两调、控制的活动。它大致可分为战略制定和战略实施两调、控制的活动。它大致可分为战略制定和战略实施两调、控制的活动。它大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。战略管理的过程如图个阶段。战略管理的过程如图个阶段。战略管理的过程如图个阶段。战略管理的过程如图8.18.18.18.1所示。所示。所示。所示。思考与讨论：思考与讨论：思考与讨论：思考与讨论：企业的长期计划与企业的战略有何联系和企业的长期计划与企业的战略有何联系和企业的长期计划与企业的战略有何联系和企业的长期计划与企业的战略有何联系和差别？差别？差别？差别？第二阶段：战略实施第二阶段：战略实施第一阶段：战略制定第一阶段
18、：战略制定识别机会识别机会和威胁和威胁识别优势识别优势和劣势和劣势分析内部分析内部条件条件确确定定组组织织使使命命确确定定战战略略目目标标选选择择战战略略类类型型设设计计战战略略方方案案评评价价战战略略方方案案 分析环境分析环境SWOT分析图图8.1 战略管理过程示意图战略管理过程示意图8.2 8.2 战略制定的过程战略制定的过程 8.2.18.2.1确定组织当前的使命确定组织当前的使命 使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使
19、命会迫题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。使命使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。使命使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。使命使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。使命陈述提供了理解一家企业存在的原因的线索。表陈述提供了理解一家企业存在的原因的线索。表陈述提供了理解一家企业存在的原因的线索。表陈述提供了理解一家企业存在的原因的线索。表8-18-18-18-1是是是是对典型的使命陈述构成要素的描述。对典型的使命陈述构成要素的描述。对典型的
20、使命陈述构成要素的描述。对典型的使命陈述构成要素的描述。一个组织的使命包括组织哲学和组织宗旨两个方一个组织的使命包括组织哲学和组织宗旨两个方一个组织的使命包括组织哲学和组织宗旨两个方一个组织的使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式面。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式面。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式面。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。所谓组织宗旨，所确定的价值观、信念和行为准则。所谓组织宗旨，所确定的价值观、信念和行为准则。所谓组织宗旨，所确定的价值观、信念和行为准则。所谓组织宗旨，是指规定
21、组织去执行或打算执行的活动，以及现在的是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。或期望的组织类型。或期望的组织类型。或期望的组织类型。顾客：顾客：谁是组织的顾客？谁是组织的顾客？我们相信，我们的首要责任是对医生、护士和患者，以及对母亲和所有使用我们我们相信，我们的首要责任是对医生、护士和患者，以及对母亲和所有使用我们产品和服务的人负责。产品和服务的人负责。强生公司强生公司 产品和服务：产品和服务：组织的产品和服务是什么？组织的产品和服务是什么？AMAX公司的主要产品是：钼、煤炭、铁
22、矿石、铜、铅、锌、石油和天然气、钾、公司的主要产品是：钼、煤炭、铁矿石、铜、铅、锌、石油和天然气、钾、磷酸盐、镍、钨、银、金和镁。磷酸盐、镍、钨、银、金和镁。AMAX公司公司市场：市场：组织在哪些地区开展竞争？组织在哪些地区开展竞争？虽然我们也会寻求全球的机会，但我们的重点是北美市场。虽然我们也会寻求全球的机会，但我们的重点是北美市场。布洛克威公司布洛克威公司 技术：技术：组织的技术状况如何？组织的技术状况如何？不连续颗粒涂敷技术是我们各个领域的共用技术。不连续颗粒涂敷技术是我们各个领域的共用技术。纳舒尔公司纳舒尔公司 对生存、成长和盈利的关注：对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作
23、出承诺了吗？组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？这方面，公司将谨慎地从事运营，将通过利润和成长确保胡佛公司的最终成功。这方面，公司将谨慎地从事运营，将通过利润和成长确保胡佛公司的最终成功。胡佛世界胡佛世界 哲学：哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？玫琳凯化妆品公司的全部经营哲学基于下述信条：分享和关怀人们快乐地倾注其玫琳凯化妆品公司的全部经营哲学基于下述信条：分享和关怀人们快乐地倾注其时光、知识和体验的地方。时光、知识和体验的地方。玫琳凯化妆品公司玫琳凯化妆品公司表表表表8-1 8-1 使命陈述构成要素使命陈述构成要素使命陈述构成要素
24、使命陈述构成要素 定位：定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？组织的主要竞争优势与核心能力是什么？皇冠泽勒巴克公司承诺，通过释放每一位雇员的建设性与创造性能力和能量，皇冠泽勒巴克公司承诺，通过释放每一位雇员的建设性与创造性能力和能量，在未来的在未来的1000天内超越竞争对手。天内超越竞争对手。皇冠泽勒巴克公司皇冠泽勒巴克公司 对公共形象的关注：对公共形象的关注：组织怎么响应公众对社会和环境的关注？组织怎么响应公众对社会和环境的关注？共同承担世界性的保护环境的义务。共同承担世界性的保护环境的义务。道化学公司道化学公司对雇员的关注：对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？组织将雇员看做最
25、有价值的资产吗？巴玛公司寻求愿意在团队氛围中学习和贡献的人们。我们提供安全的工作环巴玛公司寻求愿意在团队氛围中学习和贡献的人们。我们提供安全的工作环境，雇主与雇员具有平等的机会，关注雇员的发展和工作保障，发展相互间境，雇主与雇员具有平等的机会，关注雇员的发展和工作保障，发展相互间的尊重和信任，实行内部晋升政策。我们重视每个雇员的意见。的尊重和信任，实行内部晋升政策。我们重视每个雇员的意见。巴玛公巴玛公司司 8.2.2 8.2.2 分析环境分析环境 分析环境是战略过程的一个关键步骤。组织的环分析环境是战略过程的一个关键步骤。组织的环分析环境是战略过程的一个关键步骤。组织的环分析环境是战略过程的一
26、个关键步骤。组织的环境在很大程度上界定了管理者的选择范围。成功的战境在很大程度上界定了管理者的选择范围。成功的战境在很大程度上界定了管理者的选择范围。成功的战境在很大程度上界定了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。略将是与环境吻合的战略。略将是与环境吻合的战略。略将是与环境吻合的战略。分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存和发展有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存和发展有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存
27、和发展有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存和发展的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。企业的环境因素包括两类：一般环境企业的环境因素包括两类：一般环境企业的环境因素包括两类：一般环境企业的环境因素包括两类：一般环境 （间接环境（间接环境（间接环境（间接环境或宏观环境或宏观环境或宏观环境或宏观环境 ）和微观环境）和微观环境）和微观环境）和微观环境 （直接环境（直接环境（直接环境（直接环境 ）。）。）。）。1 1 1 1、分析企业的一般环境、分析企业的一般环境、分析企业的一
28、般环境、分析企业的一般环境 （1 1 1 1）政治法律环境：政治法律环境是由法律、政府机）政治法律环境：政治法律环境是由法律、政府机）政治法律环境：政治法律环境是由法律、政府机）政治法律环境：政治法律环境是由法律、政府机构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力集团构成。集团构成。集团构成。集团构成。（2 2 2 2）经济环境：宏观经济环境主要指一个国家的人）经济环境：宏观经济环境主要指一个国家的人）经济环境：宏观经济环境主要指一个国家的人）经济环境：宏
29、观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况，这些指标能够反映出国民经济发展的水平变化情况，这些指标能够反映出国民经济发展的水平变化情况，这些指标能够反映出国民经济发展的水平变化情况，这些指标能够反映出国民经济发展的水平和发展速度。和发展速度。和发展速度。和发展速度。（3 3 3 3）社会文化环境：社会文化对服务企业的影响往）社会文化环境：社会文化对服务企业的影响往）社会文化环境：社会文化对服务企业的影响往）社会文化环境
30、：社会文化对服务企业的影响往往是直接的，它指的是人们赖以生存的社会形成人们往是直接的，它指的是人们赖以生存的社会形成人们往是直接的，它指的是人们赖以生存的社会形成人们往是直接的，它指的是人们赖以生存的社会形成人们的基本信仰、价值观和生活准则。的基本信仰、价值观和生活准则。的基本信仰、价值观和生活准则。的基本信仰、价值观和生活准则。（4 4 4 4）物质技术环境：现代的服务业与传统意义上的）物质技术环境：现代的服务业与传统意义上的）物质技术环境：现代的服务业与传统意义上的）物质技术环境：现代的服务业与传统意义上的服务业已经有了根本性的变化，现代服务企业是指那服务业已经有了根本性的变化，现代服务企
31、业是指那服务业已经有了根本性的变化，现代服务企业是指那服务业已经有了根本性的变化，现代服务企业是指那些知识和技术密集的、附加值较高的经济组织，技术些知识和技术密集的、附加值较高的经济组织，技术些知识和技术密集的、附加值较高的经济组织，技术些知识和技术密集的、附加值较高的经济组织，技术的应用已经成为左右服务企业竞争力的重要乃至关键的应用已经成为左右服务企业竞争力的重要乃至关键的应用已经成为左右服务企业竞争力的重要乃至关键的应用已经成为左右服务企业竞争力的重要乃至关键的因素。的因素。的因素。的因素。（5 5 5 5）地域环境：地域环境比较容易理解，企业所处）地域环境：地域环境比较容易理解，企业所处
32、）地域环境：地域环境比较容易理解，企业所处）地域环境：地域环境比较容易理解，企业所处地区的自然环境、气候条件、自然条件等一系列因素地区的自然环境、气候条件、自然条件等一系列因素地区的自然环境、气候条件、自然条件等一系列因素地区的自然环境、气候条件、自然条件等一系列因素都会对企业的市场活动产生重要的影响。都会对企业的市场活动产生重要的影响。都会对企业的市场活动产生重要的影响。都会对企业的市场活动产生重要的影响。2 2 2 2、分析企业的微观环境、分析企业的微观环境、分析企业的微观环境、分析企业的微观环境 企业的微观环境或直接环境是指对企业生产经营活动企业的微观环境或直接环境是指对企业生产经营活动
33、企业的微观环境或直接环境是指对企业生产经营活动企业的微观环境或直接环境是指对企业生产经营活动有直接影响的各种条件和因素的总称。有直接影响的各种条件和因素的总称。有直接影响的各种条件和因素的总称。有直接影响的各种条件和因素的总称。（1 1 1 1）行业性质分析，分析行业环境主要从行业的前景、）行业性质分析，分析行业环境主要从行业的前景、）行业性质分析，分析行业环境主要从行业的前景、）行业性质分析，分析行业环境主要从行业的前景、行业的产业政策、行业的结构等几个方面进行。通过行业的产业政策、行业的结构等几个方面进行。通过行业的产业政策、行业的结构等几个方面进行。通过行业的产业政策、行业的结构等几个方
34、面进行。通过行业的性质、现状和发展趋势分析，为企业制定经营行业的性质、现状和发展趋势分析，为企业制定经营行业的性质、现状和发展趋势分析，为企业制定经营行业的性质、现状和发展趋势分析，为企业制定经营战略时正确地选择生产经营领域提供依据。战略时正确地选择生产经营领域提供依据。战略时正确地选择生产经营领域提供依据。战略时正确地选择生产经营领域提供依据。（2 2 2 2）市场环境分析，研究和分析市场的目的就是通过）市场环境分析，研究和分析市场的目的就是通过）市场环境分析，研究和分析市场的目的就是通过）市场环境分析，研究和分析市场的目的就是通过对市场行为的研究，把握市场需求的一般趋势，寻找对市场行为的研
35、究，把握市场需求的一般趋势，寻找对市场行为的研究，把握市场需求的一般趋势，寻找对市场行为的研究，把握市场需求的一般趋势，寻找企业发展的机会和可能的风险。企业发展的机会和可能的风险。企业发展的机会和可能的风险。企业发展的机会和可能的风险。（3 3 3 3）竞争力量分析，美国哈佛大学商学院教授波特）竞争力量分析，美国哈佛大学商学院教授波特）竞争力量分析，美国哈佛大学商学院教授波特）竞争力量分析，美国哈佛大学商学院教授波特(Michael E(Michael E(Michael E(Michael EPorter)Porter)Porter)Porter)认为，企业最关心的是其所在行认为，企业最关心
36、的是其所在行认为，企业最关心的是其所在行认为，企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本竞争力业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本竞争力业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本竞争力业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本竞争力量，如图量，如图量，如图量，如图8.2 8.2 8.2 8.2 所示。所示。所示。所示。图图图图8-2 8-2 行业竞争力量分析行业竞争力量分析行业竞争力量分析行业竞争力量分析进入的障碍的路径进入的障碍的路径竞争性判断标准竞争性判断标准供供应应商商讨讨价价能能力力判判断标准断标准客户还价能力判断标准客户还价能力判断标准 替代品威胁的判断标准替代品
37、威胁的判断标准行业的竞行业的竞争者争者竞争的激竞争的激烈程度烈程度新的竞争者新的竞争者供应商供应商客户客户替代品替代品客客户户的的还还价价能力能力供供 应应 者者的的 还还 价价能力能力替代品替代品的威胁的威胁 （1 1 1 1）进入威胁：新的对手进入或可能进入市场，会导）进入威胁：新的对手进入或可能进入市场，会导）进入威胁：新的对手进入或可能进入市场，会导）进入威胁：新的对手进入或可能进入市场，会导致市场格局发生变化以及市场价格的变化。致市场格局发生变化以及市场价格的变化。致市场格局发生变化以及市场价格的变化。致市场格局发生变化以及市场价格的变化。（2 2 2 2）替代威胁：从广义上来说，一
38、个产业的所有公司）替代威胁：从广义上来说，一个产业的所有公司）替代威胁：从广义上来说，一个产业的所有公司）替代威胁：从广义上来说，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。都与生产替代产品的产业竞争。都与生产替代产品的产业竞争。都与生产替代产品的产业竞争。（3 3 3 3）买方侃价能力：在产品竞争状况下，买方的产业）买方侃价能力：在产品竞争状况下，买方的产业）买方侃价能力：在产品竞争状况下，买方的产业）买方侃价能力：在产品竞争状况下，买方的产业竞争手段往往就是压低价格、要求更高的产品质量或竞争手段往往就是压低价格、要求更高的产品质量或竞争手段往往就是压低价格、要求更高的产品质量或竞争手段往
39、往就是压低价格、要求更高的产品质量或索取更多的服务项目而从中获利或者更多的让渡价值，索取更多的服务项目而从中获利或者更多的让渡价值，索取更多的服务项目而从中获利或者更多的让渡价值，索取更多的服务项目而从中获利或者更多的让渡价值，这种侃价的结果一般是以产品利润为代价的。这种侃价的结果一般是以产品利润为代价的。这种侃价的结果一般是以产品利润为代价的。这种侃价的结果一般是以产品利润为代价的。（4 4 4 4）供方侃价能力：服务企业依类别不同对于供方的）供方侃价能力：服务企业依类别不同对于供方的）供方侃价能力：服务企业依类别不同对于供方的）供方侃价能力：服务企业依类别不同对于供方的依赖程度也有所差异。
40、对于那些在服务行业中实体产依赖程度也有所差异。对于那些在服务行业中实体产依赖程度也有所差异。对于那些在服务行业中实体产依赖程度也有所差异。对于那些在服务行业中实体产品所占比例加大的项目而言，供方的侃价能力的确有品所占比例加大的项目而言，供方的侃价能力的确有品所占比例加大的项目而言，供方的侃价能力的确有品所占比例加大的项目而言，供方的侃价能力的确有所表现。所表现。所表现。所表现。（5 5 5 5）现有竞争对手的竞争：研究竞争主要的内容还是）现有竞争对手的竞争：研究竞争主要的内容还是）现有竞争对手的竞争：研究竞争主要的内容还是）现有竞争对手的竞争：研究竞争主要的内容还是对现有竞争对手的研究。对现有
41、竞争对手的研究。对现有竞争对手的研究。对现有竞争对手的研究。8.2.38.2.3分析内部条件分析内部条件 内部条件分析主要包括企业组织结构分析、能力和资内部条件分析主要包括企业组织结构分析、能力和资内部条件分析主要包括企业组织结构分析、能力和资内部条件分析主要包括企业组织结构分析、能力和资源条件分析。源条件分析。源条件分析。源条件分析。1 1 1 1、企业组织结构的战略因素分析、企业组织结构的战略因素分析、企业组织结构的战略因素分析、企业组织结构的战略因素分析 企业组织结构，是指企业内部人员、职位、职责、关企业组织结构，是指企业内部人员、职位、职责、关企业组织结构，是指企业内部人员、职位、职责
42、、关企业组织结构，是指企业内部人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互连接方式。企业组织结构系、信息等五大要素的相互连接方式。企业组织结构系、信息等五大要素的相互连接方式。企业组织结构系、信息等五大要素的相互连接方式。企业组织结构是企业的一个重要的战略资源，它是企业内部条件的是企业的一个重要的战略资源，它是企业内部条件的是企业的一个重要的战略资源，它是企业内部条件的是企业的一个重要的战略资源，它是企业内部条件的一个重要方面。一个重要方面。一个重要方面。一个重要方面。2 2 2 2、企业能力和资源条件的分析、企业能力和资源条件的分析、企业能力和资源条件的分析、企业能力和资源条件的分析 这里的
43、资源是泛指企业从事生产经营活动或提供服务这里的资源是泛指企业从事生产经营活动或提供服务这里的资源是泛指企业从事生产经营活动或提供服务这里的资源是泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、市场营销等方面的能力和条件。这些能力和条件是支市场营销等方面的能力和条件。这些能力和条件是支市场营销等方面的能力和条件。这些能力和条件是支市场营销等方面的能力和条件。这些能力和条件是支挣企业经营战略的物质基础。挣企业经营战略的物质基础。挣
44、企业经营战略的物质基础。挣企业经营战略的物质基础。8.2.4 SWOT8.2.4 SWOT分析分析 SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析(SWOT analysis)(SWOT analysis)(SWOT analysis)(SWOT analysis)，即对组织的优势、劣势、机，即对组织的优势、劣势、机，即对组织的优势、劣势、机，即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析。会和威胁的分析。会和威胁的分析。会和威胁的分析。SWOTSWOTSWOTSWOT分析是将对企业内外部条件各方分析是将对企业内外部条件各方分析是将对企业内外部条件各方分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括
45、，进而分析组织的优劣势、面临面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。的机会和威胁的一种方法。的机会和威胁的一种方法。的机会和威胁的一种方法。SWOTSWOTSWOTSWOT的四个方面内涵：的四个方面内涵：的四个方面内涵：的四个方面内涵：SWOTSWOTSWOTSWOT分析代表分析优势分析代表分析优势分析代表分析优势分析代表分析优势（strengthstrengthstrengthstrength）、劣势（）、劣势（）、劣势（）、劣势（weaknessweaknessw
46、eaknessweakness）、机会）、机会）、机会）、机会（opportunityopportunityopportunityopportunity）和威胁（）和威胁（）和威胁（）和威胁（threatsthreatsthreatsthreats）。）。）。）。1 1 1 1、优势与劣势分析、优势与劣势分析、优势与劣势分析、优势与劣势分析 2 2 2 2、机会与威胁分析、机会与威胁分析、机会与威胁分析、机会与威胁分析 思考与讨论：思考与讨论：思考与讨论：思考与讨论：在制定战略的过程中，企业为什么药进行战在制定战略的过程中，企业为什么药进行战在制定战略的过程中，企业为什么药进行战在制定战略的过
47、程中，企业为什么药进行战略分析？略分析？略分析？略分析？8.2.58.2.5确定战略目标确定战略目标 企业使命从总体上描述了企业的经营业务、性质与发企业使命从总体上描述了企业的经营业务、性质与发展方向，为指导与管理企业的各项活动提出了一个共展方向，为指导与管理企业的各项活动提出了一个共同的主题。同的主题。企业战略目标，是指企业在完成其基本使命过程中企业战略目标，是指企业在完成其基本使命过程中所追求的特定时空条件下的具体结果。所追求的特定时空条件下的具体结果。8.2.68.2.6选择战略类型选择战略类型 8.2.6.18.2.6.1竞争战略选择竞争战略选择竞争战略选择竞争战略选择:1 1 1 1
48、、成本领先战略、成本领先战略、成本领先战略、成本领先战略 2 2 2 2、产品差别化战略、产品差别化战略、产品差别化战略、产品差别化战略 3 3 3 3、市场集中化战略、市场集中化战略、市场集中化战略、市场集中化战略 思考与讨论：思考与讨论：思考与讨论：思考与讨论：试讨论企业上述三种基本战略的优缺点？试讨论企业上述三种基本战略的优缺点？试讨论企业上述三种基本战略的优缺点？试讨论企业上述三种基本战略的优缺点？8.2.6.28.2.6.28.2.6.28.2.6.2核心能力在企业内和企业外扩张的成核心能力在企业内和企业外扩张的成核心能力在企业内和企业外扩张的成核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略
49、长战略长战略长战略 企业成长的基础是核心能力。核心能力可以通过企业成长的基础是核心能力。核心能力可以通过企业成长的基础是核心能力。核心能力可以通过企业成长的基础是核心能力。核心能力可以通过一体化、多元化和加强型战略等战略形式在企业内扩一体化、多元化和加强型战略等战略形式在企业内扩一体化、多元化和加强型战略等战略形式在企业内扩一体化、多元化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，也可以通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运张，也可以通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运张，也可以通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运张，也可以通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张，各种战略
50、形作和战略联盟等战略形式在企业间扩张，各种战略形作和战略联盟等战略形式在企业间扩张，各种战略形作和战略联盟等战略形式在企业间扩张，各种战略形式选择的原则见下表式选择的原则见下表式选择的原则见下表式选择的原则见下表8-28-28-28-2，表，表，表，表8-38-38-38-3。成长战略成长战略（development development strategystrategy）核心能力企业核心能力企业内扩张内扩张一体一体化化战战略略前向一体化前向一体化(forward integration)(forward integration)企企业获业获得分得分销销商或零售商的所商或零售商的所有有权权或