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1、2023年爱华电子公司 案例 1 基本情况 爱华电子公司由一个总部和三个分厂组成，其关系如下图所示： 一、二分厂均有各自的最终市场产品，因此是公司的两个利润中心；三分厂为其他两个分厂加工制作配套的电器部件和印制电路板,是公司的成本中心。 其他情况： （1）公司总部设一位生产副总经理，管理和协调三个分厂的生产活动。 （2）公司总部的高层领导基本都来自于两个利润中心，即 一、二分厂。 （3）三分厂的职工人数约为公司总人数的四分之一。 （4） 一、二分厂均实行了承包经济责任制，而三分厂却没有实行。 2 爱华电子的三个分厂目前存在以下几个较大的问题： 一、二分厂无序争夺使用三分厂的配套能力资源，如冒报
2、配套生产计划。 三分厂为二分厂军品生产所提供的配套部品经常出现质量问题。 三分厂与 一、二分厂成本费用结算方式不清晰、明确，以至于 一、二分厂为降低自己的成本费用分摊而互相推诿。 年轻干部不愿到三分厂去，一是因为由于与 一、二分厂矛盾的问题，工作不好开展，二是顾虑在三分厂基本没有晋升的机会。 三分厂的中干没有发挥其应尽的职责，以至于总部相关管理部门需要深度干预。 若拆分三分厂，将其分别划入 一、二分厂，则会削弱公司整体生产规模的经济性，并且会因技术资源分散而导致整体技术力量下降。 二、原因及机理分析 诸多问题的症结首先是经营体制有问题：三分厂没有被赋予正确的开展生产经营的责权利，公司总部对于三
3、个分厂的管理监督也不到位。 由于三分厂与其他两个分厂事实上的不对等关系， 一、二分厂无论谁给出的生产计划，三分厂都只有执行的义务，造成“一仆二主”局面。两个“主子”一方面想方设法、甚至弄虚作假让“仆人”多为自己干活，另一方面又都不愿为“仆人”干活的“花销”买单。长此以往，“仆人”除了不顾“活路”的质量疲于应付外，只好自己“炒”自己了。 其次是绩效考核体制有问题：由于三分厂没有实行承包经济责任制，员工的薪酬无法与其劳动的付出挂钩，干多干少一个样，干好干坏一个样。这种典型的计划经济下的国营企业模式，不可能使企业充满活力。 第三是干部任用体制有问题：可能是由于能直接产生销售利润的 一、二分厂的领导的
4、业绩更直观，所以历来总公司的高层都产生于这两个分厂；而比较起来，三分厂似乎没有给公司直接贡献过什么利润，其业绩显现不出来，所以这里的中干从来不被青睐，以至于没有出过一个公司的高管。 年轻干部都不愿留在三分厂， 一、二分厂的干部也不愿调过来。这是肯定的，谁愿意到一个问题一大堆，而且干好了也没有多少盼头的企业去？所以，当三分厂的干部不能有效发挥其管理职能时，只好有劳总部的李副总经理了。 第四是经营理念有问题：在市场经济如此发达的今天，许多问题若用市场机制来处理，自然迎刃而解。 一、二分厂把配件来源只盯在三分厂，即使三分厂能力有限，也不考虑把配套任务向广大的加工市场外包，所以不能开源，只好“截流”了
5、 三、对爱华电子公司的建议 根据对爱华电子目前形势的以上分析，建议采取以下措施： 1 三分厂不能拆分。要对三分厂进行多方位的体制改革，充分发挥其生产效能，为 一、二分厂作好配套服务，作到整个集团的利益最大化。 2 对三分厂实行经济承包责任制。通过承包制，一方面可以使其与 一、二分厂处与平等的经济地位，以理顺经济关系和财务关系，三者之间对配套件的委托加工和结算应该参照优惠的市场价格进行；另一方面可以提升三分厂的绩效考核体制，提高员工的生产和管理积极性。 3 三分厂还要改变以往的被动姿态，积极主动地对 一、二分厂的配套需求进行调查和研究，对他们的订单进行合理的工期安排；还要加强质量管理体系的有效运
6、行，切实保证配套件的质量，特别是对二分厂的军品需求更要严加质量控制。 4 改变原有的干部考核任用制度中只重经济效益的观念。当然对于员工或干部的晋升渠道，还可以做多样化的设计。 5 公司总部要加强对三个分厂的业务指导和监管，杜绝只顾局部利益而不顾大局的一切短视行为。 6 在适当的条件下，在三个分厂的配套关系中引入真正的市场机制。 一、二分厂除了可以在三分厂加工配套件外，也可以寻求其他的市场配套来源；三分厂也不光是只能为 一、二分厂代工，它也可以在市场上寻求更大的发展空间，变纯粹的成本中心为公司新的利润中心。 爱华电子公司 案例 1托马罗电子公司工作分析案例 电子公司实习总结 电子公司实习报告 深圳南山电子公司 微电子公司排名 电子公司笔试题 东方电子公司审计案例基本情况分析 电子公司尾牙主持辞 电子公司领导述职报告