项目管理概述-成本.ppt

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1、6 6项目的项目的成本管理成本管理 一、项目成本管理的概念一、项目成本管理的概念 项目成本管理是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。或：依据预算制定项目计划，实施整个项目生命周或：依据预算制定项目计划，实施整个项目生命周期内的成本度量及控制。期内的成本度量及控制。二、项目成本管理的内容二、项目成本管理的内容 1资源计划编制 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制与预测6.1 6.1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测

2、不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理工作内容示意图6.1 6.1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念 三、项目成本管理的作用三、项目成本管理的作用 现代项目成本管理的主要作用包括：1 确定和控制项目的成本 2考虑项目全生命周期的成本 3尽可能节约成本和时间 4为项目相关利益主体提供成本和效益信息 5.为项目的资金筹措和财务管理提供帮助6.1 6.1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念6.1 6.1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念四、项目成本构成四、项目成本构成直接成本直接成本项目管理费用项目管理费用期间费用期间费用IT项目成本项目成本软硬件环境建设成本软硬件环境建设成本差旅及培

3、训成本差旅及培训成本软件开发成本（人员、通讯、资料等）软件开发成本（人员、通讯、资料等）项目管理费用项目管理费用6.1 6.1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念五、影响项目成本的因素质量工期管理水平人力资源价格一、项目资源计划编制的概念一、项目资源计划编制的概念 项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源及各种设施等。项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。6.2 6.2 项目资源计划编制项目资源计划编制资源的分类资

4、源的分类（1）根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类 劳动力成本（人力资源）材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成本”（2）根据项目所需要的资源的可得性进行分类 主要可以分为以下三类资源:可以持续使用的资源 例如，固定的劳动力 消耗性的资源 例如，各种材料或计算机的机时 双重限制资源 在项目的各个阶段的使用数量是有限制的;总体的使用量也是有限制的。资金的使用就是一个典型的双重限制资源（3）根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类：没有限制的资源 例如，没有经过培训的劳动力或者通用设备。价格非常昂贵或者在整个项目的工期内，不可能完全得到的资源 例如，项目实施过程中，使用的特殊试验设备，每天只能

5、进行4个小时的工作；或者，某些技术专家同时负责很多个项目的技术工作。这些都是此类资源的典型代表。6.2 6.2 项目资源计划编制项目资源计划编制二、项目资源计划编制的依据二、项目资源计划编制的依据1.工作分解结构2.历史信息：先前项目中类似工作所需资料3.范围说明4.资源描述：描述什么资源（人、财、物）可供利用，包括资源的水平。5.组织政策：如组织关于人员招聘、设备租赁或购买的政策。三、项目资源计划编制的方法三、项目资源计划编制的方法 1专家判断法：相关部门、咨询专家、专业技术协会、工业集团 2备选方案法：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。3资料统计法：根据国家、行业的

6、规定或历史数据推算出资源需求总量。4.自下而上法：根据WBS把每项工作所需的资源列出，然后汇总出整个项目的资源计划。6.2 6.2 项目资源计划编制项目资源计划编制6.2 6.2 项目资源计划编制项目资源计划编制资源计划编制的常用的工具（以人力资源为例）资源计划编制的常用的工具（以人力资源为例）资源矩阵的应用资源矩阵的应用时间时间(周周)注:资源数据表中的数值是指工作的人周.方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发课程 测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程1

7、2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 资源甘特图人力资源负荷图(计划)四、项目资源计划编制的结果四、项目资源计划编制的结果 生成一份项目资源需求计划，包括：正式员工及临时劳力的需求计划 场地需求计划 通讯线路需求计划 各类设备需求清单及采购或租赁计划 外协服务计划，如律师、会计师等 无形资产需求，包括软件、广告、资信等6.2 6.2 项目资源计划编制项目资源计划编制 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念 项目成本估算是对完成项目工作所需的费用进行估算和计划的工作。6.3 6.3 项目成本估算

8、项目成本估算6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算二、项目成本的输入二、项目成本的输入1.工作分解结构工作分解结构2.资源需求资源需求3.资源单价资源单价4.活动历时估算活动历时估算5.历史信息历史信息6.风险风险 三、项目成本估算的方法三、项目成本估算的方法 1 1 类比估算法类比估算法 这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。优点是简单、省时省力，缺点是不准确。2参数估计法参数估计法 这是利用项目特性参数（根据权威性或专业性的参数）去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，建筑面积*单位造价。优点是简单、省时省力，缺点是

9、适应新技术、新材料等。6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算 3.标准定额法标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。4工料测量法工料测量法 也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。优点是较准确，缺点是成本高。6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目费用估算的工作分解结构图费用估计示例费用估计示例从下向上的估计法从下向上的估计

10、法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例费用估计示例从上向下的估计法从上向下的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700四、项目成本估算的结果四、项目成本估算的结果 1项目成本估算文件（包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响。是投标文件、建议书、可行性研究报告中的重要内容）2相关支持细节文件（工作估计范围描述，

11、通常是依赖于WBS作为参考；对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的；各种所作假设的说明；指出估计结果的有效范围）3项目成本管理计划 4.其它变更申请6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算项目估算的特点多次循环，逐步精确多次循环，逐步精确初步估算：预估、粗、项目立项的依据控制估算：计划阶段的进一步预估，较为详细，为资金筹措及实施控制提供依据最终估算：项目实施阶段按资源的实际价格对项目成本的进一步确定，为项目管理提供精确信息6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算五、IT软件项目开发成本的估算 面向规模（LOC）：以代码行作为估算成本的基础 面向功能

12、点（FP）：以系统复杂性为基础 COO模型：constructive cost model(构造性成本模型）6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算1.面向规模的成本估算面向规模的成本估算 以系统源代码的长度（以系统源代码的长度（line of code，LOC）来衡量软件的规模，并作为成本估算的依据。来衡量软件的规模，并作为成本估算的依据。步骤步骤:确定确定IT项目的项目的产品产品分解结构分解结构估算每个估算每个模块模块的规模估算值的规模估算值计算整个项目的总估算值计算整个项目的总估算值依据依据类似项目类似项目的平均生产率计算项目成本的平均生产率计算项目成本6.3 6.3 项目成本估算项目成

13、本估算一个计算机辅助设计（一个计算机辅助设计（CAD）项）项目的主要功能如下：目的主要功能如下：用户界面及控制机制用户界面及控制机制 二维几何分析二维几何分析 三维几何分析三维几何分析 数据库管理数据库管理 图形显示机制图形显示机制 外设控制机制外设控制机制 设计分析模块设计分析模块6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算利用三点估算法，利用三点估算法，估算个功能的工作量估算个功能的工作量。例如估算三维几何分析工作量的期望值：例如估算三维几何分析工作量的期望值：（以三维几何分析为例，单位行）（以三维几何分析为例，单位行）乐观值SOPT可能值SM悲观值SPESS期望值VE=(SOPT+4SM+S

14、PESS)/646006900860068006.3 6.3 项目成本估算项目成本估算功能功能估算值估算值用户界面及控制机制用户界面及控制机制二维几何分析二维几何分析三维几何分析三维几何分析数据库管理数据库管理图形显示机制图形显示机制外设控制机制外设控制机制设计分析模块设计分析模块2300530068003350495021008400总代码行估算总代码行估算33200设：这类系统的平均生产率是设：这类系统的平均生产率是620LOC/PM（人月），一个劳动力的价格是每月（人月），一个劳动力的价格是每月8000美美元，则：元，则：（1）每行代码的成本是）每行代码的成本是13美元，项目美元，项目总

15、成本是总成本是431600美元；美元；（2）工作量是）工作量是54PM。6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算2.面向功能点的成本估算面向功能点的成本估算利用系统中功能的数量来测量其规模。利用系统中功能的数量来测量其规模。1）功能点功能点:function points2）通常对以下几类功能点进行计数（通常对以下几类功能点进行计数（FPi）：）：外部输入：由用户提供的、描述面向应用的数据的项，如菜单选项；外部输出：向用户提供的、用以生成面向用户的数据的项，如报表；外部文件：对其他系统可读的文件；外部查询：要求回答的交互式输入；内部文件：系统里的逻辑主文件。6.3 6.3 项目成本估算项目成本

16、估算 权权重重 因因素素(Wi)项项简单简单一般一般复杂复杂外部输入外部输入346外部输出外部输出457外部查询外部查询346外部文件外部文件71015内部文件内部文件57103）功能点的复杂度权重（功能点的复杂度权重（Complexity weight）6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算4）计算未调整的功能点数计算未调整的功能点数(unadjusted function point count,UFC)：UFC=SUM(FPi*Wi)5）计算技术复杂度因子（计算技术复杂度因子（technical plexity factor，TCF）:TFC=0.65+0.01*(SUM(Fi)（参见

17、下页）（参见下页）6）计算调整的功能点计数：计算调整的功能点计数：FP=UFC*TCF6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算技术复杂度因子的组成：技术复杂度因子的组成：F1可靠的备份和恢复可靠的备份和恢复F2数据通信数据通信F3分布式处理分布式处理F4性能性能F5操作环境操作环境F6联机数据输入联机数据输入F7操作简便性操作简便性F8在线升级在线升级F9界面的复杂性界面的复杂性F10数据处理的复杂性数据处理的复杂性F11代码的复用性代码的复用性F12安装的简易行安装的简易行F13多重站点多重站点F14易修改性易修改性每个技术复杂度因子的打分在每个技术复杂度因子的打分在0-5之间之间6.3 6

18、.3 项目成本估算项目成本估算例：设例：设FP法中各参数如下：法中各参数如下：参数参数估计数估计数权重权重FP计数计数外部输入外部输入24496外部输出外部输出16580外部查询外部查询22488外部文件外部文件2714内部文件内部文件41040UFC3186.3 6.3 项目成本估算项目成本估算估计估计14个个Fi，并计算技术复杂度因子：，并计算技术复杂度因子：F1可靠的备份和恢复（4）F2数据通信（2）F3分布式处理（0）F4性能（4）F5操作环境（3）F6联机数据输入（4）F7操作简便性（3）F8在线升级（3）F9界面的复杂性（5）F10数据处理的复杂性（5）F11 代码的复用性（4）F

19、12安装的简易行（3）F13 多重站点（5）F14易修改性（5）TCF=1.17FP=318*1.17=3726.3 6.3 项目成本估算项目成本估算 设这类系统的平均生产率为设这类系统的平均生产率为6.5FP/PM，且一个劳动力的价格是每月且一个劳动力的价格是每月8000美元，则每美元，则每个个FP的成本为的成本为1230美元，总的项目成本估美元，总的项目成本估算是算是45760美元，工作量估算是美元，工作量估算是58PM。成本估算中的问题 初始估算偏低初始估算偏低 无法预料的技术困难无法预料的技术困难 缺乏定义缺乏定义/不明确的项目需求不明确的项目需求 新的业务过程新的业务过程 规格变更规

20、格变更 外部因素外部因素伦敦的千年穹宇项目背景项目背景英国被誉为英国被誉为“伦敦明珠伦敦明珠”的千年穹顶。的千年穹顶。千年穹顶是一幢展览科普中心建筑，位于千年穹顶是一幢展览科普中心建筑，位于泰晤士河边格林威治半岛上，占地泰晤士河边格林威治半岛上，占地300英英亩，耗资亩，耗资8000万英镑（万英镑（125亿美元），亿美元），是英国为庆祝是英国为庆祝2021世纪之交的千禧年而世纪之交的千禧年而营造的纪念性建筑之一。营造的纪念性建筑之一。建筑形式整个建筑为穹庐形，整个建筑为穹庐形，12根根100米高的钢桅杆米高的钢桅杆直刺云天，张拉着直径直刺云天，张拉着直径365米，周长大于米，周长大于1000米

21、的穹面钢索网。室内最高处为米的穹面钢索网。室内最高处为50多米，容积多米，容积约为约为240万立方米。它的屋面材料表面积万立方米。它的屋面材料表面积10万平万平方米，仅为方米，仅为1毫米厚的膜状材料，却坚韧无比，毫米厚的膜状材料，却坚韧无比，有卓越的透光性，可充分利用自然光。有卓越的透光性，可充分利用自然光。要为伦敦创造新的标志性建筑，并活跃格林要为伦敦创造新的标志性建筑，并活跃格林威治半岛的天际线。从空中鸟瞰，它如同泰晤士威治半岛的天际线。从空中鸟瞰，它如同泰晤士河畔的一颗珍珠。河畔的一颗珍珠。评价喜爱者的评价喜爱者的评价 建筑杰作、工程和设计的完美展示建筑杰作、工程和设计的完美展示厌恶者的

22、评价厌恶者的评价 昂贵的白色大象、畸形的牛奶冻、昂贵的白色大象、畸形的牛奶冻、大厂棚、乞丐乞讨时用的碗大厂棚、乞丐乞讨时用的碗 问题过于乐观的收益计划：估计过于乐观的收益计划：估计1200万人万人/年，实际年，实际650万人万人高估了赞助单位的收入高估了赞助单位的收入差劲的成本控制和过于乐观的项目计划相结合的产物差劲的成本控制和过于乐观的项目计划相结合的产物IT项目成本估算的现状 斯坦迪什咨询集团（Standish Group）的研究结果：不成功的IT项目超支情况：1994，180%2002，43%Jenkins等在1984、1988、1992年分别展开的研究表明：软件项目平均超支：33%-3

23、4%。历史上最大的IT灾难英国英国“国家健康服务国家健康服务IT现代化项目现代化项目”该项目始于2002年，功能包括一个电子病人记录系统、预约预定系统及一个处方药系统，历时10年，耗资550亿美元，超预算260亿。问题：问题：系统不兼容引发的技术问题；系统特性未咨询外科医生而引发的抵触；承包商对职责问题的争论等。该项目问题在哪？该项目问题在哪？IT项目成本估算中的问题估计过快：成本必须在详细需求调研前估算出来；缺少估算经验：信息技术人员在这方面的培训不足；人员的质量难以把握一、项目成本预算（一、项目成本预算（budget）概念）概念 项目成本预算是形成项目基准费用计划。项目成本预算是形成项目基

24、准费用计划。是确定项目总成本后的分解过程。是确定项目总成本后的分解过程。二、项目成本预算的依据二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件项目成本估算文件 2项目的工作结构分解项目的工作结构分解 3项目的工期项目的工期进度计划进度计划 4.项目风险及其管理计划（不可预见情况）项目风险及其管理计划（不可预见情况）6.4 6.4 项目成本预算（项目成本预算（budgetbudget）三、项目成本预算工作三、项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事：项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1确定项目总的预算（估算加储备金）确定项目总的预算（估算加储备金）2确定项目各项活动的预算确定项目各项

25、活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间确定项目各项活动预算的投入时间6.4 6.4 项目预算项目预算不期望的情况不期望的情况期望的情况期望的情况预算计划（基线）预算计划（基线）项目成本预算示意图项目成本预算示意图“S”曲线图曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）任务（时间）6.4 6.4 项目预算项目预算 四、项目成本预算的方法四、项目成本预算的方法 1项目估算中所用的方法项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。法等。2.切段分配法切段分配法 根据进度按时间段分配资金。根据进度按时间段分配资金。3.切块分配法切块分配法 根据工作性

26、质按部门分配资金。根据工作性质按部门分配资金。6.4 6.4 项目预算项目预算6.4 6.4 项目预算项目预算五、应急费用预算（五、应急费用预算（budget contingency)1.定义：分配额外资金以减少不确定情况带定义：分配额外资金以减少不确定情况带来的风险。来的风险。2.2.原因：原因：3.范围变更、墨菲法则、关联成本、正范围变更、墨菲法则、关联成本、正常情况很少出现常情况很少出现6.4 6.4 项目预算项目预算六、项目成本预算计划的结果六、项目成本预算计划的结果 生成一份由生成一份由“S”曲线等工具描述的项目预曲线等工具描述的项目预算（项目成本基线：为衡量和控制成本绩效算（项目成

27、本基线：为衡量和控制成本绩效而使用的一种时间段式的预算。）而使用的一种时间段式的预算。）追加资金需求追加资金需求 其它变更计划其它变更计划下面介绍几种常见的预算工具下面介绍几种常见的预算工具工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A 400 100 200 100B 40050 100 150100C 55050 100 250150D 450100 100150100E 1100100300300200200F 600100100200200合计100 300 400 500500400300300300200200累计3500100 400 800 1300 180

28、0 2200 2500 2800 3100 3300 3500费用预算表1234567100200300400费用 月891050011费用负荷曲线日期1234567891011合计100300400 500500400300300300200200累计100400800 1300 1800 2200 2500 2800 3100 3300 3500123456735070010501400费用费用 月月891017501121002450280031503500费用累积负荷曲线(预算基准线)一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念 这是在项目实施过程中尽量使项目实际发生成本控制在项目预算

29、范围之内的管理工作。二、项目成本控制内容二、项目成本控制内容 费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费 用线上 股东权益改变的各种信息6.5 6.5 项目成本控制项目成本控制三、项目成本控制的依据三、项目成本控制的依据l成本基线成本基线l绩效报告绩效报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是

30、发现问题的最基本依据。题的最基本依据。l变更请求变更请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算减少预算。6.5 6.5 项目成本控制项目成本控制6.5 6.5 项目成本控制项目成本控制四、项目成本控制的方法和工具四、项目成本控制的方法和工具 1项目成本变更控制体系 2项目成本绩效度量方法 3项目挣值管理的方法 4项目成本的附加计划法 5.项目成本控制软件工具五、项

31、目不确定性成本的控制工作五、项目不确定性成本的控制工作 有三种项目成本：确定性、风险性和完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：1项目具体活动本身的不确定性项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）2活动规模及其所耗资源数量的不确定性活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3项目活动所耗资源价格的不确定性（项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。7.5 7.5 项目成本控制项目成本控制 四、项目成本控制的结果四、项目成本控制的结果 1项目成本估算的更新文

32、件 2项目预算的更新文件 3项目活动的改进行动/纠偏措施 4项目成果和经验教训 5.项目到完成时的成本预测（下一节讨论）6.5 6.5 项目成本控制项目成本控制一、挣值的定义一、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成作业量实际完成作业量计划成本（价值）计划成本（价值）二、挣值分析方法中的变量二、挣值分析方法中的变量 1.三个关键变量三个关键变量 项目计划作业的预算成本项目计划作业的预算成本 PV(BCWS)(Budgeted Cost for Work Scheduled)-按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本。PV=PV=计划工

33、作量计划工作量计划成本计划成本6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法 项目已完成作业的实际成本项目已完成作业的实际成本 AC(ACWP)(Actual Cost for Work Performed)-表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。AC=实际完成作业量实际完成作业量实际实际成本成本 挣值挣值 EV(BCWP)(Budgeted Cost for Work Performed)-表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法 2两个绝对差异分析变量（偏差分析）两个绝对差异分析变量（偏差分析）项目进度差异项目进度差异（S

34、chedule Variance，SV）计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)SV=SV=实际完成作业量实际完成作业量计划成本计划成本-计划工作量计划工作量计划成本计划成本=（实际完成作业量（实际完成作业量-计划工作量）计划工作量）计划成本计划成本 SV大于零为好，小于零不好。6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法问题：进度差异是以什么单位度量的？6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法 项目成本差异项目成本差异（Cost Variance，CV）计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)CV=C

35、V=实际完成作业量实际完成作业量计划成本计划成本-实际完成作业量实际完成作业量实际实际成本成本=实际完成作业量实际完成作业量（计划成本计划成本-实际实际成本）成本）CV大于零为好，小于零不好。这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响。3 3两个指数变量（相对差异分析变量、绩效分析）两个指数变量（相对差异分析变量、绩效分析）工期绩效指数工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）计算公式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)SPI=(=(实际完成作业量实际完成作业量计划成本计划成本)/(计划工作量计划工作量

36、计划成本计划成本)=实际完成作业量实际完成作业量/计划工作量计划工作量 SPI为项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法 成本绩效指数成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）计算公式为：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)CPI=(=(实际作业量实际作业量计划成本计划成本)/(实际实际工作量工作量实际实际成本成本)=计划成本计划成本/实际实际成本成本 CPI为项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。6.

37、6 6.6 挣值分析法挣值分析法挣值分析的参考尺度偏差分析偏差为正 0偏差为负 0成本偏差CV节约成本成本超支进度偏差SV工期提前工期滞后SV CV单位时间成本比计划增加，资金效益降低尽管拖期，但成本节约了，良性超支SV CV单位时间成本比计划降低，资金效益提高不但拖期，成本也超了，恶性超支SV=CV成本的节约完全是由于工期提前引起成本的超支完全由于工期滞后造成绩效分析绩效指数 1绩效指数 1工期绩效指数SPI计划提前完成未完成计划成本绩效指数CPI比计划成本节约了比计划成本超支了四、运用挣值分析进行项目成本预测四、运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目未来完工成本（EAC Estimate

38、At Completion)下面介绍两种预测方法：1假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前成本+修正后的估算值）其中，BAC为总预算成本（Budget At Completion 2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BAC-EV（目前成本+原估算值）6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法什么情况下使用上述那个公式进行估算呢？案例分析 下图所示案例中设置了两个里程碑，第一个设置在第2个月末，软件应开发完毕，相应计划预算为40万元；第二个设置在第4个月

39、末，通过国家技术检验，相应计划预算为70万元。第4个月末，考察发现实际成本一远远超支，达到90万元，工作进度只完成第一个里程碑的任务问：此时三个关键指标 PV、AC、EV 各为什么？PV=70万元 AC=90万元 EV=40万元问：计算成本偏差、进度偏差及临界指数 CV=40-90=-50 SV=40-70=-30 CPI=40/90=0.44 SPI=40/70=0.57 临界指数=CPI*SPI=0.25挣值法分析结论：调整预算综合分析本项目属高新技术开发，软件编程进展具有明显的不均衡性，目前编程难点已突破，项目有望加快进度；由于前两个月“非典”时期，社会上各种限制是造成工期滞后的重要原因

40、，考虑到“非典”即将过去，工期有望加快；一月份成本高，进度慢，是由于春节；二月份有一个飞跃，成本降低，进度加快；三月份成本突增进度变缓，是受技术难点和“非典”双重影响，目前这两个因素已经过去。考虑上述原因，项目计划暂不作修正，密切跟踪项目内外条件的变化，缩短考察期，待下次考察后再作决断。挣值数据的趋势分析 六月底，资金已用100万元，任务完成原计划4月底应完成的任务报告分析进度偏差与成本偏差的差距消失，说明过去工期滞后是成本超支的原因；进度绩效指标和成本绩效指标相对提高，说明后一阶段生产率和资金效率明显回升；临界指数升至0.49，说明风险在降低，进度和成本开支向计划回归；按原计划进度推算完工成本=100-70=30（万元），工期需增加1个半月；按目前实际进度推算完工成本=（100-70）/0.70=43，工期需增加2个半月。乐观评估：追加金费20万元，要求项目在7个半月内完成。