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1、现代企业组织的兴起和演变 黄一义一、 现代企业 “多单位”职能部门化企业的诞生1、“看不见的手”的时代。1840年前的美国。经济组织的发展模式遵循亚当斯密的观点：市场的扩大导致分工的深化。2、无烟煤的的开采和蒸汽动力的使用，以及1840年以后铁路建设高潮的兴起，以及电报网络的兴建，为现代企业的发生创造了必要的技术和组织基础。由于具有多个部门和系统性，铁路公司作为第一代现代企业应运而生。职业经理接管了铁路的职能管理或中层管理，导致第一批科层制企业的出现。直线-参谋制的组织原则。高层管理分别由资本家-业主、职业经理、投资银行家和投机家担任，他们之间的互动形成铁路企业战略的基本格局。3、现代工商企业
2、的兴起。铁路和电报网络作为一种快速、安全、全天候的基础设施为现代工商企业的兴起创造了必要的物质条件。首先，它们直接导致了现代商业企业的兴起：自营批发商取代了环节众多的佣金代理商；邮购商、百货公司和连锁商店等大规模零售业态则取代了传统的杂货店，接着又取代了批发商。与此同时，蒸汽动力在生产工艺中的采用，加快了在制品在生产过程中的“通过量”。而科学管理运动在工厂管理中的推广，则使技术带来的“速度经济性”得以发挥。大规模生产乃告实现。接下来是大规模生产与大规模分配的结合。在独立的销售商无法吸收大量生产所带来的高额通过量的产业，制造商不得不实行前向结合。由此产生囊括生产、运输、销售和采购等多种商业活动的
3、一体化企业或“多单位”企业。、现代企业最初的组织形式：职能部门化的企业结构。原来由市场连接的独立企业被内部化为企业内部的职能部门，由职业经理（直线和参谋人员）分管。企业内部的分工代替了市场的分工。多职能部或多单位企业的比较优势：、更准确、更快捷的掌握和传递市场信息；、通过行政协调，保持快速稳定生产的通过量，实现“速度经济性”或规模经济性，从而使企业的资源得到更充分的利用。、节约交易费用。在其他一体化可以带来速度和规模经济性或竞争优势的产业，如食品、冶金、化工和机械等资本密集或技术先进的行业，此种企业均得到了蓬勃的发展。于是，具有以上两种特征的“现代企业”在除劳动密集型以外的所有重要行业，从而在
4、整个经济中建立了自己的统治地位。其时在18801918年之间。、职业经理的兴起。新兴的一体化企业由于结合了生产和分配，产生了比原来单一职能企业多得多的管理职位。例如，肉食加工企业阿穆尔的总部大楼已拥有上千名员工。这些分管各种职能工作的管理人员基本上是职业经理人，他们不拥有或只拥有极少的公司股票。起初，他们主要是在中层管理或职能管理，即日常运营方面发挥其协调作用的，高层管理仍为企业主或创始人把持。但在一些由合并而形成的企业中，投资银行家加入到大股东的行列，并因此造成股权的分散；职业经理因此乘势而起，开始介入公司的高层管理。由于他们具有专业、信息和时间等方面的优势，因而相较于股东而言更适合担当管理
5、的责任。图1公司办事处董事会高层管理总经理执行委员会参谋人员法律 公关 房地产 人事 工程 财务 销售 生产 采购 研发 运输 技术材料和产品劳资关系 分析技术出纳员分析技术广告福利金会计审计员 中层管理职能部门 半制成材料原料设备产品或地区产品或地区产品或地区产品或地区产品或地区产品或地区 基层管理经营单位 实验室和办事处 办事处办事处工厂销售办事处二、现代企业组织的第二期发展：多分部（事业部或型）企业的兴起。过程：挑战和回应经济和市场波动导致的危机管理：四家先驱企业的故事。复杂性引起的管理瓶颈。危机管理催生新的组织结构。多分部结构的确立。图，见powerpoint文件。组织原理：运营（op
6、eration）和政策，包括战略制定的分离。一体化的、半自治的分部或事业部负责运营，包括产品开发、制造、采购和营销。总部的高层管理班子在参谋人员的协助下负责制定政策，包括对各分部的业务进行计划、协调、评估，并为企业未来的发展分配资源。优势：兼顾运营和战略、眼前和长远，范围经济性。图2高层管理讨论：战略、组织结构和管理控制系统战略的含义：四种基本的增长方式。计划和执行这样的增长称之为战略，企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必须采纳的系列行动和资源分配。结构：管理一个企业所采用的组织设计。包括两个方面：第一，各个不同管理机构和主管们之间的权力和沟通路线，第二，通过这些权力和沟通路线流转的信息
7、和数据。管理和控制系统：衡量指标体系的建立，统计和预测制度、拨款程序和预算制度，等等。图3 管理控制系统外部环境公司使命和战略目标MCS经营过程薪酬系统预算惯例 统计报告 部门产出生产过程任务活动资源投入基本的关系：结构追随战略，系统支持结构。反过来，结构影响战略：多分部的结构为多元化战略的推行创造了方便的形式；依托现有组织形成的能力可以扩展到相关产业和国外市场（范围经济性）。同样，适当的管理控制系统有助于新战略的形成和发起（卡普兰：综合计分卡）。讨论：资源、战略和组织结构战略形成起源于对企业资源的有效利用的追求。企业成长的动态模型：资源的积聚、资源利用的合理化；资源的扩大、资源利用的再次合理
8、化。与此相对应：横向合并和垂直一体化战略、集权的职能部门化结构；多元化和地理扩张战略、多分部或型组织。由此可见，无论结构还是战略，其作用均在于使资源的得到充分的利用。因此，资源的利用、培育和扩充才是企业成长的根本驱动力。这就是钱德勒被奉为企业资源学派，甚至动态能力学派的先驱的理由所在。与潘罗斯的企业成长模型的相似之处。战略过程：结构学派（明茨博格）：稳定变革新的稳定再次变革。钱德勒模型的生命力：依照其本人的逻辑，终将被淘汰。讨论：组织惯例和企业战略。尼尔森和温特关于组织惯例的理论及其意义。组织惯例是企业通过多次重复形成的、并被证明行之有效的运营方法：我们这里的做事方式。相当于个人的技能。它是组
9、织的记忆，组织知识的存在方式，组织能力的载体有别于企业个别成员的能力。它具有因果关系模糊、与企业特定的环境相关联、与企业其他资源的接口复杂等性质，因而是企业特定的或专有的，是企业特质的依据，企业为什么会不同的基本理由之一。企业的组织惯例是一个等级化的体系。其形成需要时间，而且具有路径依赖的性质。惯例可以节约决策时间有限理性（来自西蒙的观点），而且具有其他的效率性质。惯例说的局限性。由于以上特点，惯例限制了企业的选择空间。由于企业环境的动态性质，惯例可能会从核心能力变成核心僵化。此时，需要有一股动能使企业跳出因循的巢臼。钱德勒的经验材料对惯例说的反驳。惯例主要存在于企业的运营层面，而战略变革往往
10、是超越惯例的，具有创新或革命的作用。尼尔森后来认识到战略具有指引企业能力创造的方向的作用，并且有助于增加能够创造竞争优势的组织能力的成功率。组织结构也具有创建和保持企业能力的作用。企业战略驱动企业能力的创造。海尔：从全面质量管理到国际标准的采用到现代信息技术加供应链管理与其战略阶段相对应。见下图。图4 战略与能力：海尔的实例能力平台4 ？能力平台3 国际化 能力平台2 多元化 品牌战略能力平台1 讨论4、威廉森对钱德勒企业史的解释：现代公司的交易费用模型。图5 威廉森的解释U型集权化 K=0H型S=0 分权化 K.0S0M型交易费用组织理论的基本解释变量：有限理性、机会主义、交易频率、不确定性
11、和资产专用性。钱德勒对一体化多职能企业产生的交易费用解释：资产专用性前向一体化。威廉森的解释：复杂性。决策分工有限理性。治理结构对机会主义的治理。因此，组织或组织形式是相关的（matters）。钱德勒与威廉森的分歧：规模经济和范围经济，以及交易费用的节约。额定生产能力和生产率。管理协调带来的稳定和高额通过量（速度经济）是成本降低的关键。组织能力是推动企业成长的基本驱动因素。形成组织能力的三重投资。组织能力的内容和分类。组织能力相关多元化企业的持续成长和持续竞争优势（先行者优势）。三、后型企业的演变 1、内部组织流程再造的观点图6 从纵向到横向 M波特的价值链：企业组织过程的新理解。C巴特利特：
12、超越战略、结构和系统的范式，代之以目标、过程和人员（Stuff）能动型组织的兴起：由一线管理者和员工推动的自下而上（bottom up）的发起过程，取代自上而下的命令和执行。颠覆了思考（高层）和行动（基层）的传统模式。其理由在于：知识和能力存在于基层；与顾客的直接接触在基层。高层管理的职责：保持和推进组织的价值观，促进交流和最佳实践的推广，引入新的挑战，等等；中层管理的任务，为基层的创新提供支持，培育组织的能力。 、外部组织：供应链、关系网络和模块生产网络图7、一体化企业和模块生产网络A传统制造企业原型制造产品战略营销管理企业边界终端用户销售代表系统集成测试包装制造部件采购形式设计职能设计工艺
13、研发产品企业间的连接：产品规格的编码化传输（CAD ,CAE, CAM,EDI, SCM）产品战略管理部件采购原型制造产品工艺研发职能设计形式设计管理营销测试制造营销终端用户B价值链模式销售代表系统集成包装1990年代以来工业组织的新发展：以IT行业为代表，模块生产网络模式的兴起。其基本特点是：以IT行业的企业或领导企业实行制造外包，而集中于研发、设计和营销。与此相应，五、六家大型分包制造商接管了品牌企业的大部分制造业务。结果造成了业内企业的非垂直一体化，与钱德勒描述的现代企业兴起时代的趋势刚好相反。原因：超竞争时代环境变化的高度动态化。不确定性进一步加大，风险也随之增加。分包可降低品牌企业的
14、有机构成，减少沉没成本，从而将分散风险到整个供应链。分包制造商也可以提高生产能力的利用率，从而形成整个产业的外部经济性。特点：标准化的接口，使模块化生产成为可能。因此，外包分和包分企业通过数码文件传送编码化的产品规格文件。分包企业形成完整的工艺设计、制造、采购和供应链管理的能力，具有低成本制造的优势。同时分包企业采用通用制造设备或柔性生产方式（可编程的制造设备）。因此，其生产能力是产业特定而非企业特定的，它们与外包企业不存在相互锁定的关系合约。低成本加灵活性加上提供制造能力的全面性和先进性，使分包制造商具有交钥匙的全套制造服务能力和竞争优势。模块化生产网络与其它生产网络的比较美国制造与日本制造和欧洲制造的差异日本的精益生产方式及其分包网络。主要特点。美国式的生产网络：市场化的程度更高。关系网络Vs模块网络。MSD 图8 生产网络的不同模式交钥匙的供应商非垂直的领导企业A非垂直的领导企业B意大利模式：平等的合作网络新美国模式：制造能力分享的模块网络德国模式：自我依赖的网络垂直一体化的现代公司日本模式：等级制的从属网络MMSSSMMSD MSD MSD 、DMMMMMSMM