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1、第八届安徽省企业管理创新成果推 荐 报 告 书成果名称： 煤矿企业经营管理绩效闭环考评体系的建立与实践 申报企业：皖北煤电集团恒源股份有限公司刘桥一矿 推荐单位： 皖北煤电集团公司 报送时间：二一年八月二十五日安徽省经济和信息化委员会安徽省企业联合成果简介和主要创新点近年来，刘桥一矿在经营管理过程中，考核指标不断增加、补充，考核政策不断细化、优化，考核体系日臻完善，形成了监督、激励、约束的有效机制，为企业经济发展、效益提升、规模壮大做出了很大贡献。但由于煤矿所属单位众多，考核指标各异，经营考核工作能否做到科学、精细、高效，将直接影响到经营管理责任主体及员工的积极性。如何设计更加科学、完善的经营
2、考核体系，对工作业绩进行科学评价，按评价结果进行考核奖罚，已成为当前重要的研究课题。刘桥一矿针对以往在落实集团公司下达的各项指标时，各个职能部门存在的责任不清，权限不明，在考核过程中容易推诿扯皮等现象，在制定经营管理与监督考核办法时，充分参照借鉴了外部企业的先进考核理念和科学考核方法，形成了既和集团公司考核政策接轨，又能充分切合该矿实际的煤矿企业经营管理绩效闭环考评体系。该体系的建立与实践是以流程管理模式为基础，按企业内部主要流程分解经营目标，树立内部“客户”意识，强调连带责任关系，体现“下道工序就是顾客”的管理内涵，对于集团公司下达的各项安全生产经营指标，根据各项指标管理的主要业务流程和各个
3、职能部门的职责权限，明确规定一个或几个责任单位，具体负责所下达指标的分解、落实、过程控制、分析与考评工作，以确保各指标具体执行单位不超总目标和指标。该矿建立了“二级一组一会”的经营管理绩效闭环考评模式，完善了考评工作的流程体系、格式体系、标准体系、制度体系、兑现体系，明确了考评责任的分解与权重以及考评的基本程序等。通过把单位、员工的经济利益与考核指标紧密的联系在一起，增强了全员的经营意识，效益观念和市场观念，提升了企业管理水平。主要创新点有效解决了部门绩效与整体绩效、合作流程绩效考核结果不对称的问题；促进了经营考核从结果控制向过程控制的转变，实现了企业、单位和员工之间的“共赢”。申报企业盖章：
4、 企业法人代表签字：注：本表只对成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况、取得的效果和主要创新点作一千字以内的简明介绍，成果主报告请另附。成果主要创造人姓 名职 务职 称尹纯刚矿长高级工程师成果参与创造人朱亚北党委书记高级政工师刘士军经营副矿长经济师冯春山经营管理部部长会计师王永经营管理部副部长成果何年何时经过何单位、何种鉴定本项成果是否已在本行业或本地区推广应用，推荐单位对推广应用有何建议成果已在本企业全面推广应用，成效显著。建议在全国煤炭行业企业范围内推广应用。申报企业类型（注2）股份有限申报企业所处行业（注3）采掘业申报企业规模（注4）大企业申报企业人数（注5）3800申报企业通讯
5、地址安徽省淮北市刘桥一矿邮政编码申报企业网址http:/192.168.85.200:8000 企业负责人姓 名职务（部门）电 话手 机传 真龚乃勤董事长、党委书记联 系 人万家思主任联系人电子信箱hygswjs推荐单位意 见推荐单位盖章： 负责人签字： 负责人职务：推荐单位通讯地址安徽省宿州市西昌路157号邮政编码推荐单位联系人姓 名职务（部门）电 话手 机传 真王光平董事会秘书长注：1、如果有，应另附鉴定机构的鉴定结果证明复印件，如果没有，则不填。2、在国有、集体、股份合作、联营、有限责任、股份有限、私营和港澳台商投资、外商投资等类型中选填。3、根据企业主营业务情况，在农林牧渔业、制造业、
6、采掘业、服务业、其他中选择。4、选择大企业或中小企业填报。中小企业划分标准参照原国家经贸委等部门联合下发的关于印发中小企业标准暂行规定的通知（国经贸中小企2003143号）。5、申报企业人数指申报企业在上年度登记的全体员工总数。申报省级企业管理进步成果经济效益测算表成果实施时间从2008年至2009 年， 共计：2 年成果实施范围恒源煤电股份有限公司成果经济效益计算方法及公式单项因素直接测定法成 果 效 益 指 标 测 算 结 果序号指标名称计算单位时间测算结果备注1申报前一年效益额万元2009年2202实施各年累计效益额万元2008年至 2009年共 2 年4803平均年度效益额万元 年24
7、04申报前一年效益贡献率%2009年9.75申报前一年投入产出率%2009年11本企业财务部门审核盖印2010年8月25 日推荐单位审核盖印2010年 8 月 25 日注：“累计效益额”（序号2）指成果实施见效的第一年起到填报成果推荐报告书的前一年为止累计的效益； “平均年度效益额” 指累计各年度的经济效益额除以累计年度数而得出的平均一个年度的成果效益； “效益贡献率”指成果年度效益额与企业同年度利润总额之比值，即成果效应额占企业利润之比重；“投入产出率”指成果投入的实施费与成果产出效益额的比值，即每投百元实施费获取的效益。申报企业主要经济指标完成情况表序号指标名称计量单位申报前一年实际（20
8、09年）与2008年比备注2008年实际完成增减数额%1销售（营业）收入万元59926.21572002726.214.772利润总额万元-1692.292257.98-3950.27-174.953净资产收益率%36.40%45.27%-8.87%-19.594总资产报酬率%-4.69%4. 8%-9.94%-27.085销销销售（营业）利润率%-2.82%3.94%-6.76%-171.576资本保值增值率%328.87%85.37%243.5%385.237全员劳动生产率万元/人年0.858.56-7.71-90.078流动资产周转率%352.74%230%122.74%153.379资
9、产负债率%118.31%89.97%28.34%131.510万元产值能耗吨标煤0.040.20-0.16-80注： “净资产收益率”（序号3）为净利润与平均净资产的比值；“总资产报酬率”为利润总额与利息支出之和，与平均资产总额的比值；“资本保值增值率”为扣除客观因素后的年末所有者权益与年初所有者权益的比值。此外，非工业企业也可按本行业通行的主要指标抄报。安徽省企业管理现代化创新成果(第八届)主报告 成果名称：煤矿企业经营管理绩效闭环考评体系的建立与实践 申报企业：恒源煤电股份有限责任公司刘桥一矿 推荐单位： 皖北煤电集团公司 煤矿企业经营管理绩效闭环考评体系的建立与实践 皖北煤电集团恒源股份
10、有限公司刘桥一矿皖北煤电集团恒源股份有限公司刘桥一矿位于淮北市西南15公里，井田面积14.26平方公里，地质储量7700多万吨，可采储量5184万吨，产品是低硫、低磷、低灰分、高发热量的动力用煤，发热量平均在5800大卡/千克以上。矿井1981年建成投产，设计年生产能力60万吨，后通过技改扩建和大力发展采掘机械化，目前年产量稳定在140万吨以上，是皖北煤电集团公司主力生产矿井之一。2009年销售收入5.9亿元，现有在册职工3800人。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国煤炭系统思想政治工作优秀企业、全国煤炭现场管理最佳企业等荣誉称号。一、煤矿企业经营管理绩效闭环考评体系建立与实践的实施背景企
11、业的经营过程实际上是一个价值不断创造、评价、分配的循环过程。客观公正地对创造价值进行评价的依据是企业对部门、个人的考评体系，而考评体系的完善、客观、公正与否取决于其是否具有适用性。可以说，一个适用的考评体系的建立、应用，是企业经营管理正常运转的根本保障。近年来，刘桥一矿随着矿井开采深度的增加，多水平交替生产，地质条件复杂多变，指标控制难度大，经营考核工作虽然都有对各部门的考评，而且也都在按部就班地进行，但其运作结果并不是尽如人意，经常会发生下列现象：（一）职能式管理现象普遍。长期以来，煤矿推行的管理模式大都是职能式管理，考核标准量化不够，定性描述过多，定量考核少，考核内容大部分是以部门责任制为
12、主，部门的考核指标也仅限于其正常工作的一部分。（二）部门绩效与整体绩效、合作流程绩效考核结果不对称。在日常管理中，由于受部门利益的驱使，大家都从本部门利益的得失出发，只向内看，只管本部门全年完成了哪几项工作或目标，根本不会去关心企业的整体绩效，更不会去关心与其他部门的合作流程绩效，以致出现部门绩效考核较好，而企业整体经营指标完成情况并不好，即：“112 ”的现象。（三）协调难度大。绝大多数单位认为成本、效益都应由企业领导和经营职能部门负责，而把自己和部门看成是简单的生产者，对各种指标的控制感到无从下手，无力、无权过问，致使领导经常处于协调部门之间的关系或督促各部门的工作，无法集中精力从事企业重
13、大事项的决策性工作。（四）重结果轻过程。对各种指标的控制偏重于事后反馈，而事前、事中控制不力，没有贯穿于生产的全过程，缺乏科学的，有实质意义的控制机制，使企业整体经营考核制度看似正常运转，但实际是流于形式。 （五）对指标完成情况缺乏分析。部门不注重策略成本管理和价值链分析，而偏向单一成本控制。所谓价值链分析就是通过分析和利用部门内部与外部之间的相关活动来达成整个部门的策略目的，实现成本的最低化，许多单位两眼只盯着节约与超支的数额，缺乏对指标完成情况的全面、细致、客观的分析，特别是缺乏纵横结合、多部门之间的联合分析，找不出指标差异的真正原因。（六）考核制度不完善。考核结果没有或没有完全与企业内部
14、的薪酬等机制配套执行或执行的力度不够，同时考核仅限于单位内部考核，没有与市场联系起来，考核到部门一级，没有落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。（七）奖罚不对等，奖罚结果缺乏标准和依据。考核结果出来后，无法分清责任主体和责任大小，在确定奖罚金额时没有可以参照的标准和依据，而且部门或个人对考核结果容易产生推诿扯皮现象，难以调动部门管理的积极性。如何设计更加科学、完善的经营考评体系，对职能部门工作业绩进行科学评价，一方面可以促进企业经营目标更好地实现，另一方面还可以促进内部各单位更好地贯彻执行企业的各项规章制度？为了完成集团公司下达的年度各项指标，2008年以来，刘桥一矿在制定经营管理与监督考评
15、办法时，充分参照借鉴了外部企业的先进考评理念和科学考评方法，并在全矿基层单位中间进行了广泛的调研和论证，最终形成了既和集团公司考评政策接轨，又能充分切合该矿实际的比较完善的职能部门经营管理绩效闭环考评体系。二、煤矿企业经营管理绩效闭环考评体系的建立与实践的基本内涵和主要做法（一）基本内涵煤矿企业经营管理绩效闭环考评体系的建立与实践是以流程管理模式为基础，按企业内部主要流程分解经营目标，树立内部“客户”意识，强调连带责任关系，体现“下道工序就是顾客”的管理内涵。刘桥一矿对于集团公司下达的各项安全生产经营指标，根据各项指标管理的主要业务流程和各个职能部门的职责权限，明确规定一个或几个责任单位，具体
16、负责所下达指标的分解、落实、过程控制、分析与考评工作，以确保各指标具体执行单位不超总目标和指标。（二）主要做法1、构建清晰的考评体系刘桥一矿经营管理绩效闭环考评模式基本定位为：“二级一组一会”。“二级”就是二个层级考评，即矿对各指标联责单位的一级考评和各联责单位对指标执行单位的二级考评。“一组”就是矿监督考评领导小组，由分管矿领导和各职能部门的负责人组成，具体负责经营考评、监督检查、落实兑现、解决纠纷、组织协调等重要事项的处理。下设考评办公室，具体负责组织实施对指标联责单位的一级考评，指导、规范、监督联责单位对指标执行单位的二级考评，收集汇总一、二级考评资料，提出奖惩兑现方案，报监督考评领导小
17、组批准，由矿长签署后交有关单位执行。“一会”即指标考评分析兑现会。闭环考评模式的体系建设主要包括五个方面。考评流程体系。按照科学、合理、高效的要求，建立健全各项考评工作业务流程，涵盖了安全生产、经营管理和精细化管理三大项十二个小项的考评业务流程。尤其做好接口衔接的顺畅便捷，并针对运行情况进行不断改进优化，让每项考评工作有章可循、有的放矢。考评格式体系。根据各项考评工作流程设计要求，按照量化分解、责任到人的要求，对每项考评业务的每道工序、每个环节、每个岗点，以表格形式框定责任人、完成时间等。考评标准体系。依据流程和格式的框架要求，细化量化具体考评过程中每个环节的管理标准，每个考评点的操作标准，每
18、道工序的质量标准，每个接口的服务标准，并明确相应的责任和要达成的效果。考评制度体系。加强考评工作制度管理。围绕流程、格式和标准的具体内容进行制度设计，明确具体的考评要求、管理办法和考评细则，以制度管人管事管思想。考评兑现体系。兑现是确保政策规定和管理效果体现的关键，没有兑现的考评是无用的、无效的。要按照流程、格式、标准和制度的要求进行严格兑现，确保考评兑现无死角、执行无弹性。2、健全科学的考评方法为了在考评过程中将企业、职能部门、基层单位三者之间的利益有机地结合起来，更好地发挥激励约束机制的作用，因此建立健全科学的考评方法，在经营管理绩效闭环考评模式建设中成为重中之重。刘桥一矿从自身实际出发，
19、结合集团公司考评政策的特点，制定了安全生产经营联责考评办法，联责考评办法规定考评分两个层级。第一个层级。对于集团公司下达的各项控制指标，要本着“指标层层分解，压力逐级传递”的原则，每项指标都明确规定一个或几个责任单位，即联责单位，各联责单位负责集团公司所下达指标的分解、落实、过程控制、分析与考评工作，对各联责单位按其所负责指标的实际完成情况进行考评，这一层级的考评由矿监督考评领导小组负责。第二个层级。各联责单位对于其所负责控制的指标，采取内部市场化自主考评和目标控制考评相结合的办法，即对于已进行内部市场化运作的单位，采用以成本控制目标推定内部市场结算价格，进而以内部市场价格杠杆达到目标成本控制
20、的自主考评目的；对于尚未进行内部市场化运作的单位，实行由各联责单位下达成本控制目标并加强过程控制，以确保各指标具体执行单位不超费用总额的目标控制考评办法。这一层级的考评由各联责单位负责实施，并将考评结果及奖惩兑现情况上报矿监督考评领导小组。 3、考评项目的建立 考评制度的建立和适用，是持续保证企业良性发展和经营目标实现的基本保障，因为企业经营绩效是由组织绩效、流程绩效（应优化各流程使其保证节约、高效）和个人岗位绩效（个人岗位绩效主要是分级设计、考评，保证高层人员做正确的事、中层人员把事做正确、业务及操作人员正确地做事）共同构成。把企业的整体经营目标，通过一定的方式方法，找出保证整体经营目标实现
21、的主要影响因素，并通过对各主要因素的控制实现整体经营目标，是企业经营过程中的必要控制手段，只有使各部门承担起既有量的工作任务又有质的工作责任，使各部门不但要关心自己的责任制，而且还要考虑部门之间的密切协作，只有大家都关心部门工作成果的成本代价，关心企业的整体经营目标，才能真正使企业考评指标体系成为企业经营目标的落实载体，才能最终使企业在有条不紊的经营运作过程中实现自己的经营目标。刘桥一矿在设计闭环考评模式之初，在经营指标的确立上严格遵守以下基本的原则。流程与职能相结合的原则。沿业务流程横向分解有关指标和考核内容，再根据各部门的职责，纵向检查指标和目标的设置情况。分级分类管理的原则。根据各种指标
22、的类型以及考核的周期进行分类分级。重要性的原则。企业的经营指标项目很多，绩效考评要抓住成本中关键因素加以控制，注意力集中于重要项目，如工资、材料、电力等支出所占成本比重较大，应抓住这些大的关键性指标和完成指标的关键人物（部门负责人），注重分解后的子指标控制，通过完善机制、强化考核提升指标完成的整体效果。适用性原则。经营绩效考评要适合企业的特点，考评项目和考评目标要适合特定部门的具体情况。由于各部门的职能不同，对各部门的考评项目要与其职能相适应。即考评目标要切合实际只考评可控成本，如果说该部门不能左右考评项目的发生或支出多少，考评就失去了实际意义。灵活性原则。企业生产经营和市场一样都在不停地发生
23、变化，为了保证考评系统发挥作用，如出现不可预见的特殊情况，就需要系统有一定的灵活性。考评机构应根据具体情况分析出成本项目中的特殊因素，实行“例外管理”，使成本考评更符合实际工作。4、考评责任的分解与权重刘桥一矿结合业务流程和部门职能，按照归口管理，各负其责的原则，将集团公司下达的控制指标划分为材料、电力、煤质、工资、可控性管理费用、安全等十大项，对每一项控制指标都规定了具体的责任单位、责任人和责任比重，责任界限划分清楚，可操作性较强。如：在电力指标考评中，责任边界为，机电科为牵头联责单位，调度指挥中心为联责单位；职能界定为，机电科负责全矿电力指标的分解、落实、分析与考评，调度指挥中心负责井下生
24、产系统的操作控制；考评标准为，经考评如完不成集团公司下达的电力控制指标，则扣减基数为超支额的1%，机电科和调度指挥中心扣减额分别为扣减基数的100%、50%，以上扣款从联责单位月度工资总额中直接扣除，其中联责单位主要负责人承担20%的责任。拿超支10万元来说，10万元乘以1%等于1000元为扣减基数，机电科和调度指挥中心各自要从月度工资总额中扣除1000元和500元，其中两个单位的主要负责人要分别扣除200元和100元的工资。如果实现等额节约，也相应给予对等奖励。通过对考评指标和考评责任的细分、量化，在考评中实现了软指标硬化、硬指标量化，纳入到每个单位、每个岗位的考评标准中去，从而实现了指标人
25、人管，事事有考评。各项经营指标考评责任分解具体见下表：材料联责表考评指标集团公司下达材料控制指标考评标准扣减基数=（至本期末指标累计超支额-至上期末指标累计超支额）*1%。奖罚对等结算方式扣款从联责单位月度工资总额中直接扣除单位责任性质职责权重*基数单位负责人经营管理部主要责任负责全矿材料指标的分解、落实、分析与考评。80%20%物资供应部联责负责材料的采购、审批与发放的过程的控制。70%20%生产技术部联责负责设计、支护材料成本预算的编制及执行、分析总结等。30%20%资产财务部联责负责材料成本分析、报表编制等。20%20%工资联责表考评指标矿下达的工资控制指标考评标准扣减基数=（至本期末指
26、标累计超支额-至上期末指标累计超支额）*1%。奖罚对等结算方式扣款从联责单位月度工资总额中直接扣除单位责任性质职责权重*基数单位负责人人力资源部主要联责负责全矿工资指标的分解、落实、分析与考评。50%20%经营管理部联责负责已进行内部市场化运作单位承包工资的结算和控制。50%20%电力联责表考评指标集团公司下达的电力控制指标考评标准扣减基数=（至本期末指标累计超支额-至上期末指标累计超支额）*1%。奖罚对等结算方式扣款从联责单位月度工资总额中直接扣除单位责任性质职责权重*基数单位负责人机电科主要联责负责全矿电力指标的分解、落实、分析与考评100%20%调度指挥中心联责负责井下生产系统的操作控制
27、。50%20%煤质联责表考评指标集团公司下达煤质指标。考评标准奖罚基数=（全矿月度计划灰分-实际灰分）*月度商品煤销量）*1元/吨。奖罚对等结算方式扣减各相应负全责单位月度工资单位责任性质职责权重*基数单位负责人煤质运销部主要责任负责全矿煤质指标的分解、落实、分析与考评。50%20%煤质运销部选煤厂联责选煤系统拣、排矸工作。10%20%生产技术部联责优化采掘工程设计，合理安排四六层配采。10%20%可控性管理费用联责表考评指标各项可控性管理费用指标考评标准奖罚基数=本月节超额 *（10%）奖罚对等结算方式扣减各相应负全责单位月度工资单位责任性质职责权重*基数单位负责人资产财务部牵头联责对全矿的
28、可控性管理费用进行分解总控制；对差旅费负全责。100%20%综合办公室联责对办公费、招待费、会议费、保险费负全责。100%20%宣传部联责对文体宣传费负全责。100%20%武装保卫部联责对警卫消防费负全责。100%20%物资供应部联责对采购运输费用控制负全责100%20%修理费联责表考评指标集团公司下达的控制指标考评标准奖罚基数=本月节超额 *（10%）奖罚对等结算方式扣减各相应负全责单位月度工资单位责任性质职责权重*基数单位负责人工程管理部牵头联责对全矿的修理费指标进行分解总控制+土建修理50%的责任50%20%机电科联责设备修理70%的责任70%20%综合办公室联责汽车修理及办公器材维修1
29、00%20%生产技术部联责井巷大修100%20%综修厂联责设备修理费30%20%支护管理中心联责单体大修、中小修50%20%工程管理部联责土建维修费50%20%重点工程与掘进进尺联责表考评指标集团公司下达的发展后劲指标考评标准集团公司扣减我矿成本指标的2%奖罚对等结算方式按集团公司扣减我矿成本指标的2%，扣减技术科月度工资总额单位责任性质职责权重*基数单位负责人生产技术部主要责任负责技术设计的科学性，做好过程监督与指导。100%20%期末“三量”联责表考评指标集团公司下达的“三量”指标考评标准集团公司扣减我矿成本指标的2%为扣减基数结算方式扣款从联责单位月度工资总额中直接扣除单位责任性质职责权
30、重*基数单位负责人生产技术部牵头联责完成集团公司下达的期末“三量”指标，准确提供相关资料。100%10%生产技术部联责完成集团公司下达的期末“三量”指标，准确提供相关资料。40%10%精细化管理联责表考评指标集团公司下达的精细化管理目标考评标准扣减负全责单位月度工资总额的5%奖罚对等结算方式扣款从全责单位月度工资总额中直接扣除单位责任性质职责权重*基数单位负责人 经营管理部牵头联责对全矿各单位的精细化管理考评负全责100%20%5、考评的基本程序集团公司下达各项控制指标后，按照归口管理，各负其责的原则，由矿监督考评领导小组确定各指标牵头联责单位及联责单位，并对各联责单位所负责指标的实际完成情况
31、进行一级考评。各牵头联责单位首先要对其所负责的控制指标进行量化分解，狠抓落实，并对各指标具体执行单位实施二级考评。一、二级考评结束后，监督考评领导小组应在每月10日前组织召开指标考评分析兑现会，首先由考评办代表监督考评领导小组通报对各联责单位的考评结果并提出奖惩兑现方案，然后由各联责单位汇报对指标执行单位的考评结果并提出奖惩兑现方案。指标考评分析兑现会要落实三项基本工作：检查上月考评结果兑现情况及整改措施落实情况。分析本月各控制指标的完成情况，找出影响指标完成的主要原因并提出初步整改措施。落实对联责单位及指标执行单位考评结果的兑现并安排有关单位执行。科学的考评方法，严格的考评程序，为实现刚性考
32、评创造了条件。6、考评必须坚持的原则建立健全企业内部成本考评制度是强化成本控制的保证，部门经营绩效考评要遵循以下四条原则：“鱼缸原则”。指的是考评透明度问题，考评政策的出台，考评的执行情况及对结果的处理要全程公开，象玻璃鱼缸一样，从任何角度看都是透明的。“热炉原则”。指的是考评制度的公平性、严肃性问题，热炉是碰不得的，不论是谁碰了，都会被烫伤。这也就是说，经营绩效闭环考评一方面要遵循公开、透明的原则，另一方面要遵循按规矩办事、按程序办事、按标准办事的原则，充分体现考核的权威性。全员参与、奖罚对等的原则。成本控制是全体员工的共同任务，只有全体员工同心协力才能完成。如果领导层不参与成本考评，不参与
33、奖惩，各项制度都将被扭曲。在成本考评体系中，要求领导重视并全力支持成本考评工作，对等地参与奖惩。强化过程、注重闭合的原则。7、考评周期及资料报送矿对指标联责单位的考评，除发展后劲指标和期末“三量”实行按季考评兑现外，其余指标均实行月度考评，月度兑现，年度清算。考评的依据原则上以集团公司经济运行检查通报结果为准，考评基础资料的收集与整理由资产财务部负责，并于每月度次月10日之前报送矿考评办，考评基础资料包括：财务报表及相关文字说明；考评报表及相关分析说明，考评报表的内容应包括：集团公司所下达各项控制指标的计划数；矿各项控制指标的实际完成数；集团公司所确认的各项计划外增支因素；剔除各项计划外增支因
34、素影响数后各项控制指标的累计实际节超数。联责单位对指标执行单位的考评，实行按月考评，按月兑现。考评的依据原则上以财务报表数为准，财务报表不能提供的数据，则以内部市场化结算数据为准，考评基础资料的收集与整理由联责单位负责，并于次月8日之前报送矿考评办，考评基础资料包括考评报表及相关分析说明，考评报表的内容应包括：联责单位所下达各项控制指标的月度计划数；指标执行单位的实际完成数；各项控制指标的月度实际节超数；按照考评办法规定计算的奖惩兑现数额。8、执行严格的奖惩兑现考评的关键在于奖惩兑现，也就是有没有执行力的问题。制度、标准制定以后，考评兑现起着决定性的作用。刘桥一矿在闭环考评过程中，严格遵守制度
35、化、程序化、规范化，减少随意性，排除人为因素干扰，保证制度执行到位，考评结果兑现到位。在考评兑现过程中，尽量不搞人为平衡，以切实维护考评制度的严肃性、权威性和有效性。真正做到了奖不心疼，罚不手软，主要做到以下几点：提高执行力度。在规定落实过程中，严格遵守程序化、规范化，减少随意性和人为因素干扰。保证制度执行到位，坚决维护制度的严肃性、权威性和有效性。 及时完整提供资料。被考评单位没按规定要求，提供考评数据报表、费用台账等相关资料的，矿不予考评，停止其资金使用，并将扣发被考评单位领导奖金。参与考评单位未按规定报送一次的，对考评单位主要负责人、经办人员分别给予50元、100元罚款，由矿考评办执行。
36、被考评单位及其工作人员在考评过程中弄虚作假、徇私舞弊的，视情节轻重，对单位主要负责人和责任人分别给予不低于100元、300元罚款，同时进行及时更正，并在月度考评兑现会上通报批评，具体由考评办执行。考评办成员违反规定或在考评过程中弄虚作假、徇私舞弊的,矿将视情节轻重，对考评办主要负责人和直接责任人分别给予不低于200元、400元罚款，同时进行及时更正，并在全矿大会上进行通报批评。同时为促进各单位积极完成本单位考评指标，确保安全生产经营管理目标实现，矿将根据各单位指标完成情况及考评工作质量，对被考评单位和参与考评人员实行按季评比，落实奖励。三、煤矿企业经营管理绩效闭环考评体系的建立与实践的实施效果
37、1、管理人员和员工的思想观念得到根本转变。通过把单位、员工的经济利益与考核指标紧密的联系在一起，增强了管理人员和员工的经营意识，效益观念、市场观念得到了确立。2、提升了企业管理水平。实现了企业管理的规范化、科学化、程序化，奖罚对事不对人，减少了人为因素的干扰，营造了按规矩办事、按程序办事、按标准办事的良好氛围，彻底改变了能奖不能罚、奖罚不对称的格局。3、各指标联责单位压力感和紧迫感有效增强。各联责单位都能够各司其职，各负其责，积极主动地进行指标控制，实现了由“花了算”向“算了花”的根本转变。 4、基层单位变被动管理为主动管理。由于矿只控制综合经济指标，下达综合经营计划，各种费用均由基层单位具体实施并自主控制，实现了压力层层传递，解决了内部管理统的过死，基层单位缺乏自主性，难以发挥创造性的问题。 5、企业增效益、员工得实惠。以可控性管理费用中的差旅费为例：2009年矿资产财务部控制的差旅费全年比计划节余近30万元，按照考核兑现办法， 资产财务部全年获奖励累计4万元，实现了企业、单位和员工之间的“共赢”。6、经营管理水平稳步提升。2009年，刘桥一矿较好的完成了集团公司下达的吨煤可控成本同比下降35元的目标。