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1、做做机机制制主讲：马永强主讲：马永强-企企业战车的左的左轮2做文化做文化做机制做机制做团队做团队战战略略你的目标在哪你的目标在哪?你走的是什么路你走的是什么路?3目目录：录：第一部分：第一部分：企业如何做机制企业如何做机制1.什么是机制？什么是机制？2.如何做机制？如何做机制？第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制4R业务运营业务运营体系体系第三部分：第三部分：4R管控超级武器管控超级武器YCYA训练训练第四部分：第四部分：4R管控常规武器管控常规武器周报周计划训练周报周计划训练第五部分：第五部分：4R管控落地机制管控落地机制周质询会的实操训练周质
2、询会的实操训练第六部分：战略分解落地工具第六部分：战略分解落地工具月报月计划讲解及月度战略要月报月计划讲解及月度战略要点训练点训练 第七部分：战略落地管控机制第七部分：战略落地管控机制月度质询会讲解月度质询会讲解第八部分：如何复制营销团队第八部分：如何复制营销团队5F营销工业化训练营销工业化训练4一、什么是机制？一、什么是机制？5（一）什么是机制？（一）什么是机制？机制是公司机制是公司制度、规则、流程、标准制度、规则、流程、标准的总的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模和，包括管理工具。是公司运营的基本模式与法则。式与法则。机制就是企业内部的各个方面的游戏规则。机制就是企业内部的各个方面的游
3、戏规则。机制是公司价值观的表现，是公司规范员机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员工成长的工行为、促进员工成长的制度环境制度环境。“机制环境机制环境”的不同，人的状态完全不同。的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境总裁就是要做环境,(文化与机制文化与机制)不给员工犯不给员工犯错误的机会错误的机会.做好环境做好环境,员工行为就会改变员工行为就会改变.6厕所用机制解决向前一小步厕所用机制解决向前一小步,文明一大步的问题文明一大步的问题!黑色为一台阶,标识提醒你站在黑石头上,但如果你不站上来,你会站不稳!7九个口的分类垃圾箱足显对资源的珍惜九个口的分类垃圾箱足显对资源的珍惜分为可燃,
4、纸,玻璃瓶子,一拉罐;81、机制是价值观的表现、机制是价值观的表现核心价值观如何体现呢？口号写在墙上有没有用呢核心价值观如何体现呢？口号写在墙上有没有用呢?价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。这就是机制。有什么样的机制有什么样的机制,才能保障与彰显什么样的企业价值观才能保障与彰显什么样的企业价值观!2、机制是文化的保障体现、机制是文化的保障体现文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为.而机制可以而机制可以固化固化人的行为，让人在行动时产生自主人的行为，让人在行动时产生自主
5、原动力原动力。文化的落地靠机制保障。文化的落地靠机制保障。文化是告诉大家该做什么文化是告诉大家该做什么,不该做什么不该做什么;机制是告诉员工做对机制是告诉员工做对了有什么好处了有什么好处,做错了有什么代价做错了有什么代价.9怎么体现商业人格？怎么体现商业人格？Robert，你好！，你好！通过昨天的讲师部自我训练，我发现自己越来越热爱讲师这一职通过昨天的讲师部自我训练，我发现自己越来越热爱讲师这一职位。我急切地需要学习，但是由于我自己性格的原因，因为我比较浮位。我急切地需要学习，但是由于我自己性格的原因，因为我比较浮躁，做事太急，不够细心，我在上一份工作也做过内勤相关的工作，躁，做事太急，不够细
6、心，我在上一份工作也做过内勤相关的工作，但经常出错，因为我天生的性格原因，无法改变。但经常出错，因为我天生的性格原因，无法改变。但是为了以后的讲师部工作流程顺利，我不希望在我这个环节出但是为了以后的讲师部工作流程顺利，我不希望在我这个环节出现状况，特申请以后不完全负责内勤这一环节，当然做助理需要完成现状况，特申请以后不完全负责内勤这一环节，当然做助理需要完成一些内勤工作，也必须经历这个过程，为了能更好地成长为讲师，我一些内勤工作，也必须经历这个过程，为了能更好地成长为讲师，我在今后会努力做好的。在今后会努力做好的。但是我没有信心以后完全负责讲师部的内勤工作。请让更细心，但是我没有信心以后完全负
7、责讲师部的内勤工作。请让更细心，更适合的讲师部的精英们负责这一件工作。我也相信锡恩英才能给想更适合的讲师部的精英们负责这一件工作。我也相信锡恩英才能给想发挥自己优点的员工无限的发展空间。请批准！发挥自己优点的员工无限的发展空间。请批准！2008-03-14Melody-张蕾张蕾讲师助理讲师助理10讲师部总经理的回复讲师部总经理的回复melody：热爱讲师行业很好，但是连助理都做不好的人在英才根本没有资格热爱讲师行业很好，但是连助理都做不好的人在英才根本没有资格做讲师。我们的讲师都是从助理开始做起，都是从细致的工作中锻炼自做讲师。我们的讲师都是从助理开始做起，都是从细致的工作中锻炼自己的认真的做
8、事习惯。己的认真的做事习惯。你的性格浮躁、做事太急、不够细心，说明英才找错了人，作为助你的性格浮躁、做事太急、不够细心，说明英才找错了人，作为助理或者作为一个英才人必须细心、必须不能浮躁。这说明你离助理的岗理或者作为一个英才人必须细心、必须不能浮躁。这说明你离助理的岗位还有很大差距，更不用说讲师了。位还有很大差距，更不用说讲师了。每个人都要找好自己的位置，知道自己、了解自己，正确、客观的每个人都要找好自己的位置，知道自己、了解自己，正确、客观的设计自己的职业生涯。要知道自己喜欢什么，但更要知道自己能干什么、设计自己的职业生涯。要知道自己喜欢什么，但更要知道自己能干什么、该干什么！你说要做讲师，
9、那你现在可以上台讲课吗？你应聘点评助理，该干什么！你说要做讲师，那你现在可以上台讲课吗？你应聘点评助理，那你现在可以给客户点评吗？请问，你拿什么跟公司交换你的工资？那你现在可以给客户点评吗？请问，你拿什么跟公司交换你的工资？记住：公司不是学校！公司以获得利润为第一目的，公司没有义务记住：公司不是学校！公司以获得利润为第一目的，公司没有义务让员工天天学习。作为员工，拿一天工资，就要给公司创造一天价值。让员工天天学习。作为员工，拿一天工资，就要给公司创造一天价值。如果是上学，你要给学校交钱，而不是学校给你工资。如果是上学，你要给学校交钱，而不是学校给你工资。如果胜任不了基础的助理工作，只能请你离开
10、。如果胜任不了基础的助理工作，只能请你离开。-邢涛邢涛特级培训师特级培训师11英才的价值观与机制结果导向结果导向:绩效考核一定要根据周报周计划绩效考核一定要根据周报周计划,给客户给客户,与员工间用结果交换与员工间用结果交换,公司内部公司内部SBU制度制度.客户价值客户价值:帮助学员客户做感恩流程帮助学员客户做感恩流程,品牌积分制度品牌积分制度,雪中送碳模式等雪中送碳模式等.信守承诺信守承诺:所有迟到的不面试所有迟到的不面试,没带证件者条件再好没带证件者条件再好也不面试也不面试;开放分享开放分享:新员工入职都要写三篇分享文章新员工入职都要写三篇分享文章.邮件规邮件规定要抄送全员定要抄送全员.不私
11、下讨论公司事情不私下讨论公司事情.你说开放他们你说开放他们不会去做不会去做,用机制保障用机制保障.12企业全年战略锡恩英才制度执行力月战略月质询月报月计划周报周计划周报周计划13（二）做机制有什么用（二）做机制有什么用-总裁的重要战略措施总裁的重要战略措施我们的总裁都在忙什么？我们的总裁都在忙什么？1.您可能是个大业务员，您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都由您出公司的大订单和重要客户都由您出面搞定；没有带出成型的实现战略的团队面搞定；没有带出成型的实现战略的团队,而团队的打造而团队的打造和复制就得靠机制和复制就得靠机制.2.您可能是个大管家，您可能是个大管家，每天关注着公司所有发生的
12、事，事无每天关注着公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监管机制管机制.3.您可能是个大法官，您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管们的官司；员工依赖都在断经理和主管们的官司；员工依赖,文化偏颇文化偏颇,职责不职责不清清,流程混乱流程混乱.4.您可能是个大劳模，您可能是个大劳模，公司上下谁的能力、干劲儿和责任心公司上下谁的能力、干劲儿和责任心都不如您；您可能是一段总裁做榜样都不如您；您可能是一段总裁做榜样.141、做机制是复制团队的重要措施、做机制是复制
13、团队的重要措施怎样复制更多的怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、九段销售总监、九段市场部经理、九段秘书、九段业务员呢？九段秘书、九段业务员呢？做机制！做机制！小公司管理小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司，公司大了以后管理必须靠机制。大了以后管理必须靠机制。唯有机制才可以打掉唯有机制才可以打掉能人体系能人体系；（自觉是靠不住的！）（自觉是靠不住的！）唯有机制才能解决总裁对唯有机制才能解决总裁对能人和元老们能人和元老们的无奈；的无奈；唯有机制才可以让您的公司成为唯有机制才可以让您的公司成为伟大的公司伟大的公司，而，而伟大的公司却由许许多多伟大的公司却由许许
14、多多平凡的员工平凡的员工组成。组成。152、做机制是做企业文化和价值观的重要措施、做机制是做企业文化和价值观的重要措施机制是机制是有灵魂的有灵魂的，有精神的，体现彰显着我们的，有精神的，体现彰显着我们的核心价值观。核心价值观。它告诉我们一家公司它告诉我们一家公司赞同什么，反对什么赞同什么，反对什么，从而，从而让全体员工具有统一的意识去执行。让全体员工具有统一的意识去执行。文化不是口号！不是写在墙上的，而是要从员工文化不是口号！不是写在墙上的，而是要从员工的行为中体现出来的。的行为中体现出来的。企业文化和价值观靠什么来保障和强化？企业文化和价值观靠什么来保障和强化？唯有机唯有机制。制。案例案例:
15、麦当劳的清洁员不允许闲下来。麦当劳的清洁员不允许闲下来。案例案例:日本丰田对参观者禁抱膀或手插兜。日本丰田对参观者禁抱膀或手插兜。16狼性的公司华为机制晋升狼性的公司华为机制晋升和机制淘汰的背后，体现和机制淘汰的背后，体现的是什么样的文化？的是什么样的文化？华为的老员工每三个月就要进行一次岗位资华为的老员工每三个月就要进行一次岗位资格考核，考核的目的是重新认定你是否还具格考核，考核的目的是重新认定你是否还具备或者已经超出此岗位的岗位要求。备或者已经超出此岗位的岗位要求。考核成绩优异者，可以得到提升的机会；考考核成绩优异者，可以得到提升的机会；考核不合格者会被换岗，换岗后如果考核仍然核不合格者会
16、被换岗，换岗后如果考核仍然不合格，就会被淘汰。这就是机制淘汰。不合格，就会被淘汰。这就是机制淘汰。17分组讨论：分组讨论：因机制缺失，企业遇到的三个严重的问题？因机制缺失，企业遇到的三个严重的问题？5组长带大家讨论。组长带大家讨论。5举出三个你认为最严重的问题。如：举出三个你认为最严重的问题。如：1、部门之间推诿扯皮：、部门之间推诿扯皮：-明确内部客户关系，建立工作流程。明确内部客户关系，建立工作流程。2、天天开会无效率，会后不了了之：、天天开会无效率，会后不了了之：-建立会议备忘录制度和没有跟踪检查机制建立会议备忘录制度和没有跟踪检查机制3、权谋、面子、人治文化严重：、权谋、面子、人治文化严
17、重：-建立开放的沟通机制建立开放的沟通机制(作业纸作业纸)18二、如何做机制？二、如何做机制？191、建立机制的原则：、建立机制的原则：不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有方向，有原则有原则，这是建立机制的前提。，这是建立机制的前提。1.复制团队（标准）：复制团队（标准）：什么东西容易复制？只有什么东西容易复制？只有简单简单的才的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要执行。团队复制要“低标准，严要求低标准，严要求”。（如：销售话。（如：销售话术）术）2.客户价值（方
18、向）：客户价值（方向）：所有的机制必须指向怎么样更好地所有的机制必须指向怎么样更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：九段为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：九段秘书）秘书）3.体现公司文化（作用）体现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机：您的企业提倡什么，就建立机制来体现和保证它。制来体现和保证它。（锡恩不允许员工上班谈论家里事（锡恩不允许员工上班谈论家里事,婚事婚事,POPO,职业化）职业化）202、机制的选题方法：做什么？、机制的选题方法：做什么？1.经常出现集体性错误的地方经常出现集体性错误的地方比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。工人加工比如：介
19、绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。工人加工一个产品经常出错：建立流程标准并训练。一个产品经常出错：建立流程标准并训练。2.经常出现重复性错误的地方经常出现重复性错误的地方比如：拜访的时候经常忘记带礼物，建立拜访比如：拜访的时候经常忘记带礼物，建立拜访流程流程并在流程中加并在流程中加入小礼物的规定。每次出门请检查好你的物料清单。入小礼物的规定。每次出门请检查好你的物料清单。3.新员工经常咨询的问题新员工经常咨询的问题比如：工作时间？加班情况？报销程序？新员工上班第一天就学比如：工作时间？加班情况？报销程序？新员工上班第一天就学习习员工手册员工手册并在一周内考试。并在一周内考试。90分及格。
20、考试的题目和通过分及格。考试的题目和通过标准就需要工业化。标准就需要工业化。4.客户经常反映的问题客户经常反映的问题比如：结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。比如：结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。213、具体建立的方法：、具体建立的方法：1.案例归纳法：案例归纳法：重大事件发生，公司从前没有这样的机制重大事件发生，公司从前没有这样的机制,而根据这一事实与而根据这一事实与数据的提炼与总结，从中归纳出改进措施，定出机制。这一数据的提炼与总结，从中归纳出改进措施，定出机制。这一案例就是以后的参考标准。（转介绍奖金案例就是以后的参考标准。（转介绍奖金,法律参考案例）法律参考案例）2.分
21、工协作法：分工协作法：将机制切块，分解，分到各相关部门的个人，然后再汇总合将机制切块，分解，分到各相关部门的个人，然后再汇总合成整体流程。成整体流程。3.标杆示范法：标杆示范法：让优秀的人做示范，然后整理出来。让优秀的人做示范，然后整理出来。(销售精英经验沉淀销售精英经验沉淀)4.措施改进法：措施改进法：改进措施提炼与总结（来自客户、经销商、公司领导的意见）。改进措施提炼与总结（来自客户、经销商、公司领导的意见）。224、谁来建立呢？、谁来建立呢？机制这么重要，那么谁来建立呢？是不是要专门设立部机制这么重要，那么谁来建立呢？是不是要专门设立部门或设专人呢？门或设专人呢？1.总裁：总裁：第一推动
22、，重大机制、公司层面的由总裁亲自组第一推动，重大机制、公司层面的由总裁亲自组织和参与做。如织和参与做。如:销售经理的奖励方案销售经理的奖励方案.2.部门经理：部门经理：做机制的主力军，部门内部的机制，由各部做机制的主力军，部门内部的机制，由各部门经理组织做。门经理组织做。3.专门部门：专门部门：涉及到公司层面和各部门相关的机制，独立涉及到公司层面和各部门相关的机制，独立成立专业专家或公司来做。如成立专业专家或公司来做。如:组织架构组织架构,流程梳理流程梳理.4.发动群众：发动群众：岗位上的、简单化的岗位上的、简单化的“小机制小机制”，发动群众，发动群众做，试点成功的上升到公司机制层面推广，从群
23、众中来，做，试点成功的上升到公司机制层面推广，从群众中来，到群众中去。如到群众中去。如:员工剧本员工剧本PK赛赛.235、机制推广方法、机制推广方法1.训练法：训练法：小机制做辅导、训练，然后正式小机制做辅导、训练，然后正式实施。如拜访流程实施。如拜访流程2.试点法：试点法：大机制有风险，需要在某个部门大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司全面推或体系中试点，试点成功再在公司全面推广。如深圳特区，薪资改革广。如深圳特区，薪资改革,尤其是涉及尤其是涉及员工客户利益的员工客户利益的,都要谨慎都要谨慎.3.直接应用法：直接应用法：一般的简单易行的机制，直一般的简单易行的机制，直接
24、可以应用。如考勤制度。接可以应用。如考勤制度。24企业问题企业问题建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立机制建立者者推广方式推广方式监督不到位监督不到位考核监督机考核监督机制制分工协作法分工协作法行政管理部行政管理部训练训练在现有岗位在现有岗位上不能尽职上不能尽职尽责尽责公开公开+COO考核淘汰机考核淘汰机制制互相监督的互相监督的机制，机制，看板管理看板管理下游给上游下游给上游做做试点试点客户反馈不客户反馈不透明，客户透明，客户真正的问题真正的问题把握不准把握不准客户意见调客户意见调查机制查机制措施改进法措施改进法客户服务部客户服务部关系密切客关系密切客户的试点户的试点分
25、组讨论：分组讨论：我回去后，针对前面的问题，准备用什我回去后，针对前面的问题，准备用什么方法，建立我的机制，推广我的机制。么方法，建立我的机制，推广我的机制。25企业问题企业问题 建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立机制建立者者推广方式推广方式车间主任车间主任接活痛快、接活痛快、但常常忘但常常忘记记建立签字建立签字承诺机制承诺机制标杆法标杆法（车间主（车间主任）任）总裁总裁试点试点质量管理质量管理不到位不到位贯彻厂标贯彻厂标责任制，责任制，示范法示范法总工总工训练训练成本统计成本统计不准确不准确物流成本物流成本控制制度控制制度归纳法归纳法车间主任车间主任试行试行26企业
26、问题企业问题 建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立机制建立者者推广方式推广方式业务人员业务人员监控力度监控力度不够不够建立信息建立信息反馈和抽反馈和抽检制度检制度标杆示范标杆示范法法销售总经销售总经理理训练训练项目管理项目管理混乱混乱项目管理项目管理操作流程操作流程案例归纳案例归纳法法常务副总常务副总训练训练供货时间供货时间不及时不及时上上ERP管管理软件的理软件的相关检查相关检查制度完善制度完善措施改进措施改进常务副总常务副总训练训练27企业问题企业问题 建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立机制建立者者推广方式推广方式28原则原则做什么做什么建
27、立方法建立方法谁来建立谁来建立如何推广如何推广复制团队复制团队经常出现集经常出现集体性错误的体性错误的地方地方案例归纳法案例归纳法总裁总裁训练训练客户价值客户价值经常出现重经常出现重复性错误的复性错误的地方地方分工协作法分工协作法部门经理部门经理试点试点体现公司文体现公司文化化新员工经常新员工经常咨询的问题咨询的问题标杆示范法标杆示范法专门部门专门部门直接应用直接应用客户经常反客户经常反映的问题映的问题措施改进法措施改进法发动群众发动群众做机制训练一览表做机制训练一览表29目目录：录：第一部分：第一部分：企业如何做机制企业如何做机制1.什么是机制？什么是机制？2.如何做机制？如何做机制？第二部
28、分：建立不依赖任何能人的运营管控机制第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制4R业务运营业务运营体系体系第三部分：第三部分：4R管控超级武器管控超级武器YCYA训练训练第四部分：第四部分：4R管控常规武器管控常规武器周报周计划训练周报周计划训练第五部分：第五部分：4R管控落地机制管控落地机制周质询会的实操训练周质询会的实操训练第六部分：战略分解落地工具第六部分：战略分解落地工具月报月计划讲解及月度战略要月报月计划讲解及月度战略要点训练点训练 第七部分：战略落地管控机制第七部分：战略落地管控机制月度质询会讲解月度质询会讲解第八部分：如何复制营销团队第八部分：如何复制营销团队5F营销工业化训练营
29、销工业化训练30如何建立不依赖任何如何建立不依赖任何能人能人的的运营机制？运营机制？-4R-4R业务运营体系业务运营体系314R是什么是什么4R首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没有执行不首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没有执行不行；有了好文化，没有落地不行，行；有了好文化，没有落地不行，4R就是战略执行、文化就是战略执行、文化落地的机制落地的机制。4R是众多的机制之一，是业务质询机制，是众多的机制之一，是业务质询机制，目的是要结果，目的是要结果，从时间上讲，是公司从时间上讲，是公司纵向纵向的的动态动态管理体系，管理体系，是条条是条条，这类机，这类机制是时间性的循环运营。制是时间性的
30、循环运营。4R做的是做的是以结果导向文化为核心的业务质询机制以结果导向文化为核心的业务质询机制，在对结，在对结果的跟踪与检查中，在果的跟踪与检查中，在4R的管理思想中，重点是结果文化的管理思想中，重点是结果文化的体现，同时，体现了商业人格、结果导向与开放分享。的体现，同时，体现了商业人格、结果导向与开放分享。324R4R是什么？是什么？4R是战略是战略实施工具实施工具，使公司所有员工的，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使心往一起走，劲往一块使”！4R是一套是一套执行理念执行理念，使公司形成以结果，使公司形成以结果为导向的执行文化。为导向的执行文化。4R是一套是一套做事方式做事方式，使部门
31、和员工形成，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。承诺、结果、奖惩的自我提高机制。33（一）（一）4R在机制中的位置在机制中的位置机制有纵向的动态管理系统，（就是机制有纵向的动态管理系统，（就是我们说的运营体系）我们说的运营体系）4R是其中之一，是其中之一，是动态管理系统中的目标管理体系是动态管理系统中的目标管理体系，还有横向静态管理系统，就是我们说还有横向静态管理系统，就是我们说的工业化，我们的职责，流程、标准的工业化，我们的职责，流程、标准等。等。动态管理体系包括动态管理体系包括决策系统决策系统（战略），（战略），执行系统执行系统（运营），（运营），4R是运营系统是运营系统的管理
32、体系的管理体系，可以用在人、财、物、，可以用在人、财、物、产、供、销各个管理活动中，是以结产、供、销各个管理活动中，是以结果为导向的管理思想，是运营模式，果为导向的管理思想，是运营模式，是做事方式。是做事方式。时间时间员工手册，规定流程、标准4R质询机制质询机制绩效考核机制目标目标战略决策战略决策执行运营执行运营34中国企业存在的主要问题中国企业存在的主要问题“四个缺乏，四个依靠四个缺乏，四个依靠”：第一，缺乏有针对性的经营计划第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感第二，
33、缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；觉用人而不是靠业绩用人；35中国企业存在的主要问题中国企业存在的主要问题“四个缺乏，四个依靠四个缺乏，四个依靠”：第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。361.中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！伟大的企
34、业！2.中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成功！略的成功！3.中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力！的管理能力！4.中国企业家个人不缺执行力，但企业作为中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力！一个整体却缺执行力！中国企业的四个不缺中国企业的四个不缺37企业规模企业年龄企业激烈的竞争机制的退化缺乏激励内部的矛盾管理混乱长不大长不大活不长活不长员工推辞，元老病没有奖罚分明的制度外界的压力38企业规模企业年龄企业推动力科学管理牵引力企业文化内部动力激励机制活下去，是企业的硬道理活下去，是企业的硬道
35、理4R机制信念与价值观39是什么让是什么让GE的伟大战略变成现实？的伟大战略变成现实？四季度四季度运营计划运营计划二季度二季度实施评估总结实施评估总结三季度三季度战略规划战略规划一季度一季度实施检查监实施检查监督督40建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行靠制度保证执行业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility经营计划经营计划Ready业绩评估业绩评估Result战略目标战略目标更加适合中国的企业，适更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公合中国文化，适合中国公司现状。司现状。围绕公司的战略目标，分配一对围绕
36、公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时激励作驱动。统纠偏，用即时激励作驱动。过程检查过程检查Review一对一责任一对一责任Responsibility结果定义结果定义Ready即时激励即时激励Result结果结果41锡恩锡恩4R业务管理系统之业务管理系统之R1业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标门朝那开，人就朝那走门朝那开，人就朝那走42经营经营/预算计划，目标的制定与分解预算计划，目标的制定与分解READYEADYR1-计计划划/
37、预预算算系系统统主主要要内内容容是是制制定定目标，并将计划的任务层层分解。目标，并将计划的任务层层分解。通通过过将将年年度度计计划划落落实实到到部部门门与与具具体体的的行行动动上上，做做到到“用用脑脑子子打打仗仗，而而不是凭力气打仗不是凭力气打仗”。43以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值后勤后勤供应供应生产生产营销营销与销售与销售其他支持部门其他支持部门总经理总经理业务部经理业务部经理小组领导小组领导各人各人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自自上上而而下下的的确确定定业
38、业绩绩目目标标自自下下而而上上的的制制定定行行动动方方案案客户客户锡恩的方法论锡恩的方法论READYEADY确定经营预算计划的关键点确定经营预算计划的关键点44目标的分解过程目标的分解过程远景远景公司战略目标公司战略目标业务单元业务单元部门或小组部门或小组个人目个人目标 自自上上而而下下的的目目标自自下下而而上上的的行行动方方案案年底公司确定年度年底公司确定年度战略目略目标及及季度分解目季度分解目标根据公司根据公司战略目略目标，确定各，确定各单元，元，区域的年度、季度目区域的年度、季度目标根据上一根据上一级部部门的目的目标，确定自己的年度、季度目确定自己的年度、季度目标；并每个月底确定下月的并
39、每个月底确定下月的经营目目标根据部根据部门目目标及及岗位位职责，确定自己的周工作确定自己的周工作计划划45参与人员：参与人员：总经理总经理相关部门人员相关部门人员企划部企划部对于初步的计划进行讨论，分析具体的计划假设，形成有挑战性的目标对于不能达到的目标，负责部门提出详细的分析，与总经理验证最基本的假设评估目标合理性对于目标的讨论对于目标的讨论拿出基于对目标详尽分解的行动计划各部门/小组对于目标的分析必须基于相应分解细致的行动计划，而非就目标进行谈判讨论行动措施而不是对目标的谈判讨论行动措施而不是对目标的谈判最后通过会议的方式就目标达成一致最后通过会议的方式就目标达成一致46措施化：措施化：经
40、营经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划的经营举措作出计划,并落实到人，这样才能保证经营并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意预算计划的非随意性，以及经营的主动性性，以及经营的主动性各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。2003举措1具体实施计划1具体实施计划2行动1行动2行动3具体实施计划3行动1行动2行动3具体实施计划4具体实施计划5行动1行动2Q1Q2Q3Q4负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责
41、人8负责人9负责人10负责人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10阶段性成果47锡恩锡恩7年执行力探索的精髓年执行力探索的精髓4R业务流程管理体系业务流程管理体系过程检查过程检查Review一对一责任一对一责任Responsibility结果定义结果定义Ready即时激励即时激励Result结果结果凡事必有凡事必有结果果;R1;R1有有结果就必果就必须落落实到到“我我”;R2;R2对“我我”不相信就必不相信就必须检查;R3;R3有有检查就必有就必有奖罚.R4.R448R1：结果定义：结果定义心中有结果，执行有效果！心中有结果，执行有效果！是什么：事前定义做事的是什么：事
42、前定义做事的结果结果有什么用：结果一致，下属主动有什么用：结果一致，下属主动方法：方法：把任务交待变成结果定义把任务交待变成结果定义不要讨论目标，要讨论行不要讨论目标，要讨论行动措施动措施49锡恩锡恩4R业务管理系统之业务管理系统之R2 业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标权责明晰，有据可依权责明晰，有据可依50关键职责的关键点关键职责的关键点RESPEONSIBILITYESPEONSIBILITYR2关关键键职职责责系系统统主主要要内内容容包包括括是是进进行行角角色色定定位位，明明确确
43、每个部门的责、权、利；每个部门的责、权、利；通通过过数数量量化化的的财财务务指指标标、市市场场（运运营营）指指标标和和组组织织指指标标，提提出出一一整整套套衡衡量量部部门门工工作作情情况况的的业业绩绩标标准准，做做到到“靠靠业业绩用人而不是靠老板的感觉用人绩用人而不是靠老板的感觉用人”简简单单讲讲：就就是是明明确确每每个个部部门门，每每个个人人我我该该做做什什么么？我我做做出结果是什么？考核的标准是什么？出结果是什么？考核的标准是什么？R1解决人人有事干，解决人人有事干，R2解决事事有人干！解决事事有人干！R1是我要你干，是我要你干，R2是你要干！是你要干！51关键职责的关键点关键职责的关键点
44、源于企业战略、业务流程、组织架构，源于企业战略、业务流程、组织架构，并与之一致。并与之一致。定义岗位、职责、任职资格以及业绩定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求要求必须每年进行回顾和更新必须每年进行回顾和更新RESPEONSIBILITYESPEONSIBILITY521、定义关键职责、定义关键职责2、建立衡量履职业绩的、建立衡量履职业绩的指标、标准、权重指标、标准、权重 关键职责的两大组成部分关键职责的两大组成部分组成组成部分部分详细详细说明说明确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准设定KPI权重关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责建立衡量公司成功的指标澄清与界
45、定关键职责目的目的RESPEONSIBILITYESPEONSIBILITY如讲师53职责是如何被确定的？职责是如何被确定的？54第一，岗位职责任务书第一，岗位职责任务书职位：客户经理职位：客户经理(分公司分公司)领导：分公司总经理领导：分公司总经理(实线实线)；全国；全国大客户主管大客户主管(虚线虚线)关键业绩指标关键业绩指标(KPI)财务指标：财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度客户客户/市场指标：市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率行动指标：行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合主要职责主要职责客户
46、责任：客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户)销售和贡献：销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务产品线责任：产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息：市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求技能和经验要求IT产品销售经验，尤其是直销的经验敏于行动，注重结果较强的人际交往能力和领导小组的能力领导或
47、参与的关键程序领导或参与的关键程序业务计划制订程序：业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划关键客户管理程序：关键客户管理程序：执行促销程序：促销程序：执行定价程序：定价程序：提供输入及执行品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入使命使命实现在所分管客户的销售和贡献最大化开发和维持对长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略55第二，流程第二，流程职责职责/权力来自于流程权力来自于流程高层干部任命流程高层干部任命流程准备被提名人员材料总裁总裁办公会办理手续初审人力资源部总监各部门审议审批审议NNYY人事调配中心薪资管理中心补充材料终止终止公告调整薪酬材料不全推荐提名58受约人姓名：发约人姓
48、名（1）：权重类别职位：销售部部长关键产出指标：财务类指标40 市场类指标20组织类指标：占权重的40工作代码：职位：主管副总级别：职能部门：发约人姓名（2）：合同有效期：1年职位：人力资源部负责人签署日期：2007年12月关键性产出指标权重目标与标准实际达成评分标准得分得分财务类指标财务类指标40财务类指标得分实际达成/目标100销售量18产品A：900012产品B：300010产品C：4000库存51250吨应收款32500万市场类指标市场类指标20新客户开发量20120组织类指标10%组织类指标得分：X/4100举例：销售序列的关键业绩指标举例：销售序列的关键业绩指标59受约人姓名：发约
49、人姓名（1）：权重类别职位：研发部经理关键产出指标：质量标准20 数量标准10 成本标准40 时间标准20组织类指标：占权重的10工作代码：职位：主管副总级别：职能部门：产品研发部发约人姓名（2）：合同有效期：1年职位：签署日期：2007年12月20日业绩指标权重目标与标准信息来源评分标准得分得分质量指标研制新产品的缺陷 201、新产品能完全满足客户的6种基本需求2、产品设计缺陷不多于3处-客户反馈-市场调查问卷4分达到并超出期望；3分达成目标；2分未达成目标，有待改进；1分远未达成目标，极需改进。3数量指标年推出新品的种类 103、除EPS08型外，另有EQS02，EQS04两个型号于明年3
50、月份投入研发-人力资源的观察记录-研发部的工作日志4成本指标研发费用404、EPS07型的研发成本不超过70万-相关财务报表2时间指标研发周期205、近年2月份投入研发的EPS07型于明年3季度末投入市场-人力资源的观察记录3组织类指标104举例：职能部门的关键业绩指标举例：职能部门的关键业绩指标60R2R2：一对一责任：一对一责任千金重担众人挑，人人头上有指标！千金重担众人挑，人人头上有指标！R2是什么：是什么：一对一责任一对一责任有什么用：防止无人负责有什么用：防止无人负责方法：方法：每个人对自己的结果负责，团队才能合作每个人对自己的结果负责，团队才能合作61锡恩锡恩4R业务管理系统之业务