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1、管理学基础PPT课件：控-制能应用控制原理和方法有效的调控所涉及能应用控制原理和方法有效的调控所涉及的人、事、物；的人、事、物；应用时间管理技术合理安排好自己的时间，应用时间管理技术合理安排好自己的时间，提高做事的效率和效果；提高做事的效率和效果；注意提高自我（情绪、语言、行为）控制注意提高自我（情绪、语言、行为）控制能力。能力。第二节 控制方法 第三节 基本控制技术 第一节 控制职能概述 第一节 控制职能概述 一、控制的含义一、控制的含义 二、组织内的控制系统二、组织内的控制系统 三、控制的基本类型三、控制的基本类型 四、控制的基本原则四、控制的基本原则五、控制的基本过程五、控制的基本过程一
2、、控制的含义 （一）控制的一般概念（一）控制的一般概念 所谓控制就是按照计划标准来衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划内目标的实现。控制作为管理的一种职能，是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。（二）控制职能的含义（二）控制职能的含义 该定义可以从下面五层含义进行理解，如表所示。该定义可以从下面五层含义进行理解，如表所示。表表表表:控制职能的含义控制职能的含义控制职能的含义控制职能的含义 五层五层 内内 容容 1 1 控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活
3、动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望，这些期望可以通过目标、指标、计划、内，它的标准来自人们的期望，这些期望可以通过目标、指标、计划、程序或规章制度的形式表达程序或规章制度的形式表达 2 2 控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程 3 3 控制职能的完成需要一个科学的程序控制职能的完成需要一个科学的程序 4 4 控制要有成效，必须具备以下要素：第一，具有可衡量性和可控控制要有成效，必须具备以下要素：第一，具有可衡量性和可控制性；第二，有衡量这种特性的方法；第三，有用已知来比较实际结制性；第二，有衡量这种特性的方法；第三，有用已知来比
4、较实际结果和计划结果并评价两者之间差别的方法；第四，有一种调控系统果和计划结果并评价两者之间差别的方法；第四，有一种调控系统 5 5 控制的根本目的，在于保证组织活动过程和实际结果与计划目标控制的根本目的，在于保证组织活动过程和实际结果与计划目标及计划内容相一致，最终保证组织目标的实现及计划内容相一致，最终保证组织目标的实现 一个组织的控制系统主要有以下要素构成，如表所示。二、组织内的控制系统 表表:组织内的控制系统组织内的控制系统 构成要素构成要素 具具 体体 内内 容容 控制目标体系控制目标体系 即组织发展的总体目标。总目标所派生出来即组织发展的总体目标。总目标所派生出来的分目标及各项计划
5、的指标，也是控制的依据的分目标及各项计划的指标，也是控制的依据 控制的主体控制的主体 是各级管理者及其所属的职能部门是各级管理者及其所属的职能部门 控制的客体控制的客体 即控制的对象，是整个组织的活动即控制的对象，是整个组织的活动 控制的手段控制的手段和工具系统和工具系统 主要包括控制的机构、控制的工具、信息系主要包括控制的机构、控制的工具、信息系统。控制工具在现代主要是电子计算机统。控制工具在现代主要是电子计算机 有这样一则笑话：一天晚上，一个人开车经过一个十有这样一则笑话：一天晚上，一个人开车经过一个十有这样一则笑话：一天晚上，一个人开车经过一个十有这样一则笑话：一天晚上，一个人开车经过一
6、个十字路口，此时黄灯已经转成红灯。司机心想，反正没有字路口，此时黄灯已经转成红灯。司机心想，反正没有字路口，此时黄灯已经转成红灯。司机心想，反正没有字路口，此时黄灯已经转成红灯。司机心想，反正没有其他车辆过往，于是就加速冲了过去，结果被交警拦了其他车辆过往，于是就加速冲了过去，结果被交警拦了其他车辆过往，于是就加速冲了过去，结果被交警拦了其他车辆过往，于是就加速冲了过去，结果被交警拦了下来。下来。下来。下来。交誓问司机：交誓问司机：交誓问司机：交誓问司机：“你没有看到红灯吗你没有看到红灯吗你没有看到红灯吗你没有看到红灯吗?”司机回答说；司机回答说；司机回答说；司机回答说；“看到了啊。看到了啊。
7、看到了啊。看到了啊。”交留又问：交留又问：交留又问：交留又问：“既然看到了红灯，为什么还闯红灯啊既然看到了红灯，为什么还闯红灯啊既然看到了红灯，为什么还闯红灯啊既然看到了红灯，为什么还闯红灯啊?”司机回答说：司机回答说：司机回答说：司机回答说：“因为我没有看到你呀。因为我没有看到你呀。因为我没有看到你呀。因为我没有看到你呀。”这则笑话以幽默的方式告诉了人们监督的重要。因为这则笑话以幽默的方式告诉了人们监督的重要。因为这则笑话以幽默的方式告诉了人们监督的重要。因为这则笑话以幽默的方式告诉了人们监督的重要。因为并不是每个人都会自觉遵守规则，所以在制定规则的同并不是每个人都会自觉遵守规则，所以在制定
8、规则的同并不是每个人都会自觉遵守规则，所以在制定规则的同并不是每个人都会自觉遵守规则，所以在制定规则的同时，必须制定相应的监督机制，以确保规则得到有效遵时，必须制定相应的监督机制，以确保规则得到有效遵时，必须制定相应的监督机制，以确保规则得到有效遵时，必须制定相应的监督机制，以确保规则得到有效遵守。这就是为什么现在很多重要的十字路口都设有电子守。这就是为什么现在很多重要的十字路口都设有电子守。这就是为什么现在很多重要的十字路口都设有电子守。这就是为什么现在很多重要的十字路口都设有电子眼的原因。眼的原因。眼的原因。眼的原因。读故事悟管理读故事悟管理10-1：监督机制监督机制-赫勒定律赫勒定律很多
9、员工就像这个笑话中的司机一样，领导在的时很多员工就像这个笑话中的司机一样，领导在的时候，就老老实实地遵守规则，努力工作；一但领候，就老老实实地遵守规则，努力工作；一但领导不在，他们就会偷懒。对此，英国管理学家导不在，他们就会偷懒。对此，英国管理学家H H赫勒就曾指出，当人们知道自己的工作成绩赫勒就曾指出，当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候，就会更加认真、努力地工作。有人检查的时候，就会更加认真、努力地工作。后人就把后人就把H H赫勒的这一观点命名为赫勒的这一观点命名为“赫勒定律赫勒定律”。请思考：你是理解请思考：你是理解“赫勒定律赫勒定律”的的“赫勒定律赫勒定律”对管理者有什么启示？对管理
10、者有什么启示？在组织中，控制可以从不同的角度划分为各种在组织中，控制可以从不同的角度划分为各种控制类型，如表所示。控制类型，如表所示。三、控制的基本类型表表:控制的基本类型控制的基本类型 分分 类类 标标 准准 分分 类类 结结 果果 按控制点的位置划分按控制点的位置划分 事前控制、事中控制和事后控制事前控制、事中控制和事后控制 按照控制信息的性质划分按照控制信息的性质划分 反馈控制和前馈控制反馈控制和前馈控制 按控制力量的来源分类按控制力量的来源分类 正式组织控制、群体控制和自我控制正式组织控制、群体控制和自我控制 按照控制工作的专业分类按照控制工作的专业分类 库存控制、进度控制、质量控制库
11、存控制、进度控制、质量控制和预算控制和预算控制 按控制的手段划分按控制的手段划分 直接控制和间接控制直接控制和间接控制 一天，陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地对他说一位少一天，陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地对他说一位少一天，陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地对他说一位少一天，陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地对他说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回融那家伙。刻的信回融那家伙。刻的
12、信回融那家伙。刻的信回融那家伙。“可以狠狠地骂他一顿可以狠狠地骂他一顿可以狠狠地骂他一顿可以狠狠地骂他一顿”林肯说林肯说林肯说林肯说 斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给林肯看。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给林肯看。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给林肯看。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给林肯看。“对了，对了。对了，对了。对了，对了。对了，对了。”林肯高声叫好，林肯高声叫好，林肯高声叫好，林肯高声叫好，“要的就是这个！好好训他要的就是这个！好好训他要的就是这个！好好训他要的就是这个！好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。一顿，真写绝了，斯坦顿。一顿，真写绝了，斯坦顿。一顿
13、，真写绝了，斯坦顿。”但是当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：但是当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：但是当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：但是当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么？你干什么？你干什么？你干什么？”“寄出去呀。寄出去呀。寄出去呀。寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。斯坦顿有些摸不着头脑了。斯坦顿有些摸不着头脑了。斯坦顿有些摸不着头脑了。“不要胡闹。不要胡闹。不要胡闹。不要胡闹。”林肯大声说：林肯大声说：林肯大声说：林肯大声说：“这封信不能发，快把它扔到炉子里这封信不能发，快把它扔到炉子里这封信不能发，快把它扔到
14、炉子里这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我部是这么处理的这封信写得好，写去。凡是生气时写的信，我部是这么处理的这封信写得好，写去。凡是生气时写的信，我部是这么处理的这封信写得好，写去。凡是生气时写的信，我部是这么处理的这封信写得好，写的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。再写第二封信吧。再写第二封信吧。再写第二封信吧。”请思考：看了该故事有什么感想？你的自我情绪控制能力
15、如何？请思考：看了该故事有什么感想？你的自我情绪控制能力如何？请思考：看了该故事有什么感想？你的自我情绪控制能力如何？请思考：看了该故事有什么感想？你的自我情绪控制能力如何？读故事悟管理读故事悟管理10-2：控制情绪控制情绪 要真正发挥控制职能的作用，建立一个有效的控制要真正发挥控制职能的作用，建立一个有效的控制系统，必须要坚持一些基本原则（见图）。系统，必须要坚持一些基本原则（见图）。四、控制的基本原则 图图:控制的基本原则控制的基本原则有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于有一天
16、动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为笼子的高度过低，从而导致袋鼠是开会讨论，一致认为笼子的高度过低，从而导致袋鼠是开会讨论，一致认为笼子的高度过低，从而导致袋鼠是开会讨论，一致认为笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的的的的10101010米加高到米加高到米加高到米加高到20202020米。米。米。米。谁知道第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，谁知道第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到
17、外面来，谁知道第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，谁知道第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到所以他们又决定再将高度加高到所以他们又决定再将高度加高到所以他们又决定再将高度加高到30303030米。米。米。米。然而，没料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于然而，没料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于然而，没料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于然而，没料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子是管理员们大为紧张，决定一不
18、做二不休，索性将笼子的高度加高到的高度加高到的高度加高到的高度加高到100100100100米：米：米：米：“嘿嘿，这下子看你还能不能跳嘿嘿，这下子看你还能不能跳嘿嘿，这下子看你还能不能跳嘿嘿，这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌？出如来佛的神掌？出如来佛的神掌？出如来佛的神掌？”第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来。第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来。第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来。第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来。有一天，袋鼠在和它的好朋友长颈鹿聊天。有一天，袋鼠在和它的好朋友长颈鹿聊天。有一天，袋鼠在和它的好朋友长颈鹿聊天。有一天，袋鼠在和它的好朋友长颈鹿聊天。“你们看
19、，你们看，你们看，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢这些人会不会再继续加高你们的笼子呢这些人会不会再继续加高你们的笼子呢这些人会不会再继续加高你们的笼子呢?”长颈鹿问。长颈鹿问。长颈鹿问。长颈鹿问。“很难说很难说很难说很难说 ，”袋鼠说：袋鼠说：袋鼠说：袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的如果他们再继续忘记关门的如果他们再继续忘记关门的如果他们再继续忘记关门的话话话话!请思考：该故事要说明什么问题？请思考：该故事要说明什么问题？请思考：该故事要说明什么问题？请思考：该故事要说明什么问题？读故事悟管理读故事悟管理10-3：逃离高笼的袋鼠逃离高笼的袋鼠 控制的基本过程都包括三个步骤：确定控制
20、标准、控制的基本过程都包括三个步骤：确定控制标准、根据标准衡量执行情况、纠正偏差。其控制过程（见根据标准衡量执行情况、纠正偏差。其控制过程（见图）。图）。五、控制的基本过程 图图:控制的步骤控制的步骤 标准的种类很多，管理控制中所用的标准主要标准的种类很多，管理控制中所用的标准主要有有 5 5 种，如表所示。种，如表所示。（一）确定控制标准（一）确定控制标准 表表表表:确定控制标准确定控制标准确定控制标准确定控制标准 控制标准控制标准 具具 体体 内内 容容时间标准时间标准 主要是反映工作时间进度的各种标准主要是反映工作时间进度的各种标准 成本标准成本标准 主要是反映各种工作与活动所支出的费用
21、的标准主要是反映各种工作与活动所支出的费用的标准 数量标准数量标准 主要是从量的方面规定工作和活动所应达到的水主要是从量的方面规定工作和活动所应达到的水平和完成的时间平和完成的时间 质量标准质量标准 主要是从定性的角度规定工作的范围、水平及主要是从定性的角度规定工作的范围、水平及质的要求质的要求 行为标准行为标准 是对职工规定的行为准则是对职工规定的行为准则 一个好的控制标准，应符合以下要求（见图）。图图:一个好的控制标准，应符合的要求一个好的控制标准，应符合的要求 首先要明确衡量的手段和方法，设置监测机构，落实进行衡量和检查人员；其次，通过衡量工作获得大量信息。通过这些信息，一方面可以反映出
22、计划的进程，使主管人员了解到哪些组织部门的工作成绩显著，以便对他们进行资助；另一方面，可使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。（二）根据标准衡量执行情况（二）根据标准衡量执行情况 纠正偏差过程中要注意做好如下工作（见图）。纠正偏差过程中要注意做好如下工作（见图）。图图图图:纠正偏差纠正偏差纠正偏差纠正偏差（三）纠正偏差（三）纠正偏差 第二节 控制方法 一、预算控制方法一、预算控制方法 二、会计控制方法二、会计控制方法三、审计控制法三、审计控制法 四、人事管理控制方法四、人事管理控制方法五、其它控制方法五、其它控制方法 （一）预算的作用（一）预算的作用 预算具有的控制作用表现在以下
23、一些方面：预算具有的控制作用表现在以下一些方面：通过预算，便于管理者了解和控制组织的财务通过预算，便于管理者了解和控制组织的财务状况；状况；通过预算有助于管理者合理配置资源和控制组通过预算有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展；织中各项活动的开展；通过预算，有助于对管理者和各部门的工作进通过预算，有助于对管理者和各部门的工作进行评价；行评价；通过预算，可以使管理者在财务上做到精打细通过预算，可以使管理者在财务上做到精打细算，杜绝铺张浪费的不良现象，有效地控制和降低算，杜绝铺张浪费的不良现象，有效地控制和降低成本，提高效益。成本，提高效益。一、预算控制方法 预算可分为以下六种基本类型
24、（见图）。（二）预算的种类（二）预算的种类图图:预算的种类预算的种类 预算编制的程序一般包括以下六个步骤（见图）。（三）预算编制的程序（三）预算编制的程序 图图图图:预算编制的程序预算编制的程序预算编制的程序预算编制的程序 （一）确定控制目标和主要内容（一）确定控制目标和主要内容 在一个组织中，会计控制的主要目标和内容是在一个组织中，会计控制的主要目标和内容是资金的控制（见图）。资金的控制（见图）。二、会计控制方法 图图:确定控制目标和主要内容确定控制目标和主要内容 （二）采取适当的控制措施（二）采取适当的控制措施 会计控制方法应当采取以下五个适当的控制措会计控制方法应当采取以下五个适当的控制
25、措施（见图）。施（见图）。图图:采取适当的控制措施采取适当的控制措施 三、审计控制法 （一）财务审计（一）财务审计 财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财物、债务以及结算关系等客观核实账目、凭证、财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以依赖为目计事项是否正确无误，报表本身是否可以依赖为目的的控制方法。的的控制方法。外部财务审计。外部财务审计是由非本组织成外部财务审计。外部财务审计是由非本组织成员的外部专门审计机构和审计人员；
26、员的外部专门审计机构和审计人员；内部财务审计。这是由本组织系统内部的财务内部财务审计。这是由本组织系统内部的财务人员所负责开展的财务审计活动。人员所负责开展的财务审计活动。（二）业务审计 业务审计是内部财务审计的扩展，其审计的范围包括财务、生产、市场、人事等方面。这种审计可以由本组织聘请外部独立的咨询机构和专家来进行。（三）管理审计（三）管理审计 管理审计是业务审计的进一步发展，是对组织的各项职能以及战略目标所进行的全面审计，范围包括：审计结构、计划方法、预算和资源分配、管理决策、科研与开发、市场、内部控制、管理信息系统等。管理审计的目的是要明确组织的优势和劣势，全面改善组织的管理工作。审计是
27、一项原则性很强的工作，为保证审计的客审计是一项原则性很强的工作，为保证审计的客观公正和有效，必须坚持如下原则，如表所示。观公正和有效，必须坚持如下原则，如表所示。表表:审计的原则审计的原则 原原 则则 含含 义义 政策原则政策原则 即审计工作必须符合国家的方针政策即审计工作必须符合国家的方针政策 独立原则独立原则 审计监督部门应能独立行使职权，不受任何干涉审计监督部门应能独立行使职权，不受任何干涉 客观原则客观原则 审计一定要实事求是地进行，客观地做出评审计一定要实事求是地进行，客观地做出评价和结论价和结论 公正原则公正原则 审计工作必须站在客观的角度上，不偏不审计工作必须站在客观的角度上，不
28、偏不倚，公正地进行判断倚，公正地进行判断 经常性原则经常性原则 审计工作应经常化，制度化审计工作应经常化，制度化 群众性原则群众性原则 审计工作应依靠群众来开展审计工作应依靠群众来开展 四、人事管理控制方法 （一）人事比率的控制（一）人事比率的控制 即分析组织内各种人员的比率，如管理人员与职工的比率，后勤服务人员与生产工人的比率、正式职工与临时工的比率，以及人员流动率和旷工缺勤率等是否维持在合理的水平上，以便采取调整和控制措施。（二）人员（二）人员 考评的控制考评的控制 主要是对管理人员和一般职工在工作中的成绩、能力和态度作出客观公正的考核、评价和分析鉴定，这既有利于激励原来表现好的员工继续保
29、持和发扬下去，也有利于原来表现差的员工向着好的方向转化和发展。五、其它控制方法 常用的控制方法还有多种，如目标管理、网络计划技术、全面质量管理、生产控制等。第三节 基本控制技术 一、时间管理技术一、时间管理技术二、重点管理技术二、重点管理技术 三、管理循环技术三、管理循环技术四、问题分析技术四、问题分析技术 一、时间管理技术 （一）合理管理时间的基本技能（一）合理管理时间的基本技能 合理管理时间需要掌握以下五个基本技能（见图）。图图:合理管理时间的基本技能合理管理时间的基本技能（二）时间管理的十个要点（二）时间管理的十个要点 目标要明确；按照时间管理的要求制订工作计划；备忘录与良好习惯；培养雷
30、厉风行的工作作风；学会分权和授权；掌握高效率的会议技巧；工作、办事要注重条理性；尽量简化工作流程；今日事今日毕；用零散的时间处理简短的事务。美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则批阅；桔色的代表这是
31、今天必须注意的文件；黄色的则批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必颃他签名的文件。阅；黑色的则表示是必颃他签名的文件。阅；黑色的则表示是必颃他签名的文件。阅；黑色的则表示是必颃他签名的文件。把你的工作分出轻重缓急，条理分明，你才能在有效的时把你的工作分出轻重缓急，条理分明，你才能在有效的时把你的工作分出轻重缓急，条理分明，你才能
32、在有效的时把你的工作分出轻重缓急，条理分明，你才能在有效的时间内，创造出更大的机智，也使你工作游刃有余，事半间内，创造出更大的机智，也使你工作游刃有余，事半间内，创造出更大的机智，也使你工作游刃有余，事半间内，创造出更大的机智，也使你工作游刃有余，事半功倍。当你过于注意细节的时候，却是在一点一点地粮功倍。当你过于注意细节的时候，却是在一点一点地粮功倍。当你过于注意细节的时候，却是在一点一点地粮功倍。当你过于注意细节的时候，却是在一点一点地粮费你的人生。费你的人生。费你的人生。费你的人生。请思考：你是否可以将此种做法应用到你的学习和生请思考：你是否可以将此种做法应用到你的学习和生请思考：你是否可
33、以将此种做法应用到你的学习和生请思考：你是否可以将此种做法应用到你的学习和生活中呢？活中呢？活中呢？活中呢？读故事悟管理读故事悟管理10-4：总裁的公文夹：总裁的公文夹 重点管理技术又称 80/20 原理，或叫柏拉图定律。其主要的原理就是从组织的社会现象的分析中发现，往往在日常工作中“重要的少数”只占 20%，而“无关重要的多数”又占80%。而这“重要的少数”却又影响了 80%的成效，要把精力与时间致力于“80%的无关重要的多数”则只能影响 20%的成效。80/20 原则早已被广泛的用到组织管理活动中，并称为 ABC分析法。二、重点管理技术 下面以企业的物资管理为例来说明下面以企业的物资管理为
34、例来说明ABCABC管理法的管理法的应用。首先就是按企业物资品种以及占用资金大小进应用。首先就是按企业物资品种以及占用资金大小进行分类排队，把它分为行分类排队，把它分为A A、B B、C C三大类。三大类。A A 类物资品类物资品种少，占用资金多；种少，占用资金多；B B 类物资品种比类物资品种比A A类多一些，占类多一些，占用资金比用资金比 A A 类少；类少；C C 类物资品种繁多，占用资金少。类物资品种繁多，占用资金少。通常的分类标准如下：通常的分类标准如下：A A类物资：品种数约占类物资：品种数约占10%15%10%15%，资金数约占，资金数约占80%80%。B B类物资：品种数约占类
35、物资：品种数约占20%30%20%30%，资金数约占，资金数约占15%15%。C C类物资：品种数约占类物资：品种数约占60%65%60%65%，资金数约占，资金数约占5%5%。A A类物资最为重要，要重点管理。类物资最为重要，要重点管理。二、重点管理技术 管理循环，又称PDCA循环，P，D，C，A是英文单项PLAN（计划）、DO（实施）、CHECK（检查）、ACTION（处理）的缩写。三、管理循环技术1.计划阶段四个步骤（见图）。图图:计划阶段的步骤计划阶段的步骤 2.2.2.2.实施阶段。这一阶段也就是第五步，即组织执实施阶段。这一阶段也就是第五步，即组织执实施阶段。这一阶段也就是第五步，
36、即组织执实施阶段。这一阶段也就是第五步，即组织执行制定的计划的措施。行制定的计划的措施。行制定的计划的措施。行制定的计划的措施。3.3.3.3.检查阶段。这一阶段即第六步，就是检查计划检查阶段。这一阶段即第六步，就是检查计划检查阶段。这一阶段即第六步，就是检查计划检查阶段。这一阶段即第六步，就是检查计划和措施的执行结果，并将结果与计划对比，及时发现和措施的执行结果，并将结果与计划对比，及时发现和措施的执行结果，并将结果与计划对比，及时发现和措施的执行结果，并将结果与计划对比，及时发现和解决执行中出现的问题。和解决执行中出现的问题。和解决执行中出现的问题。和解决执行中出现的问题。4.4.4.4.
37、处理阶段。包括两个步骤：处理阶段。包括两个步骤：处理阶段。包括两个步骤：处理阶段。包括两个步骤：第七步，进行标准化处理，把成功的经验或失败第七步，进行标准化处理，把成功的经验或失败第七步，进行标准化处理，把成功的经验或失败第七步，进行标准化处理，把成功的经验或失败的教训纳入有关标准和制度，使其规范化，以巩固成的教训纳入有关标准和制度，使其规范化，以巩固成的教训纳入有关标准和制度，使其规范化，以巩固成的教训纳入有关标准和制度，使其规范化，以巩固成功的经验，避免重犯错误。功的经验，避免重犯错误。功的经验，避免重犯错误。功的经验，避免重犯错误。第八步，找出尚未解决的问题，转到下一个循环第八步，找出尚
38、未解决的问题，转到下一个循环第八步，找出尚未解决的问题，转到下一个循环第八步，找出尚未解决的问题，转到下一个循环中继续解决中继续解决中继续解决中继续解决。PDCA循环的工作程序（见图）。三、管理循环技术图图:PDCA:PDCA循环的步骤循环的步骤按照PDCA循环开展工作的要点如下：（1）大环套小环，小环保大环（见图）。图图:大环套小环，小环保大环大环套小环，小环保大环 （2）就是说，PDCA循环强调从分析本单位的现状入手，找出问题和产生问题的原因及主要原因，然后针对性地制订计划，采取措施。这样才能解决实际问题，收到实效。（3）不断循环，不断提高（见图）。图图:不断循环、不断提高不断循环、不断提
39、高 四、问题分析技术四、问题分析技术 管理的控制过程，也是一个发现管理的控制过程，也是一个发现问题，分析问题和解决问题的过程。分析问题，分析问题和解决问题的过程。分析问题是解决问题的基础。管理上常用的问问题是解决问题的基础。管理上常用的问题分析技术有很多，如题分析技术有很多，如ABCABC管理法、分层法、管理法、分层法、5W2H5W2H法、鱼骨图法等。下面只介绍其中的法、鱼骨图法等。下面只介绍其中的两种方法。两种方法。(一一)5W2H法法 5W2H5W2H5W2H5W2H法不仅在计划工作中使用，在管理问题的分析中法不仅在计划工作中使用，在管理问题的分析中法不仅在计划工作中使用，在管理问题的分析
40、中法不仅在计划工作中使用，在管理问题的分析中方方面面可以用。所谓方方面面可以用。所谓方方面面可以用。所谓方方面面可以用。所谓5W2H5W2H5W2H5W2H法就是，当要从事一项工作法就是，当要从事一项工作法就是，当要从事一项工作法就是，当要从事一项工作时，先要提出如下问题，并进行回答。时，先要提出如下问题，并进行回答。时，先要提出如下问题，并进行回答。时，先要提出如下问题，并进行回答。1 1 1 1、WHYWHYWHYWHY为何？为何？为何？为何？为何有必要？可省去吗？为何有必要？可省去吗？为何有必要？可省去吗？为何有必要？可省去吗？为何如此做？可以简化吗？有其它方法替代吗？为何如此做？可以简
41、化吗？有其它方法替代吗？为何如此做？可以简化吗？有其它方法替代吗？为何如此做？可以简化吗？有其它方法替代吗？为何为何为何为何？2 2 2 2、WHATWHATWHATWHAT何事？何事？何事？何事？做些什么？做些什么？做些什么？做些什么？要准备什么？要准备什么？要准备什么？要准备什么？什么事可能成为障碍？什么事可能成为障碍？什么事可能成为障碍？什么事可能成为障碍？3 3 3 3、WHEREWHEREWHEREWHERE何处？何处？何处？何处？在何处进行最好？在何处进行最好？在何处进行最好？在何处进行最好？配合的工作在何处最好？配合的工作在何处最好？配合的工作在何处最好？配合的工作在何处最好？4
42、 4 4 4、WHENWHENWHENWHEN何时？何时？何时？何时？何时开始？何时开始？何时开始？何时开始？何时要完成？何时要完成？何时要完成？何时要完成？5 5 5 5、WHOWHOWHOWHO何人？何人？何人？何人？由谁去做？一个人或一个团体？由谁去做？一个人或一个团体？由谁去做？一个人或一个团体？由谁去做？一个人或一个团体？由谁来配合？由谁来配合？由谁来配合？由谁来配合？由谁来督导控制？由谁来督导控制？由谁来督导控制？由谁来督导控制？6 6 6 6、HOWHOWHOWHOW如何？如何？如何？如何？如何做？如何做？如何做？如何做？如何做准备工作？如何做准备工作？如何做准备工作？如何做准备
43、工作？7 7 7 7、HOW HOW HOW HOW 成本如何？成本如何？成本如何？成本如何？需要的成本是多少？需要的成本是多少？需要的成本是多少？需要的成本是多少？的分析问题的过程，就是一个提出问题的分析问题的过程，就是一个提出问题的分析问题的过程，就是一个提出问题的分析问题的过程，就是一个提出问题和回答问题的过程。和回答问题的过程。和回答问题的过程。和回答问题的过程。(二二)鱼骨图分析法鱼骨图分析法 “鱼骨图鱼骨图”又称又称“要因分析图要因分析图”。就是将造。就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式用一个成某项结果的众多原因，以系统的方式用一个象鱼骨状的图形将原因与结果的关系表示出来。象
44、鱼骨状的图形将原因与结果的关系表示出来。某些结果的形成，必定有其原因，设法利某些结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并逐一进行分析，用图解法找出这些原因来，并逐一进行分析，找出关键因素，然后采取对策，问题就可获得找出关键因素，然后采取对策，问题就可获得解决。解决。例如，某一制造部门的生产效率一直偏低，分析影响效率的原因，可作鱼骨分析图如下图：利用此法进行分析时，要先找出影响结果利用此法进行分析时，要先找出影响结果的大方面原因，如本例中的人员、管理、环境、的大方面原因，如本例中的人员、管理、环境、方法、材料、机器等。之后再找出形成大原因方法、材料、机器等。之后再找出形成大原因
45、的小原因，再找出其中的主要原因，如图中圈的小原因，再找出其中的主要原因，如图中圈起来的原因，最后对主要原因进行深入分析并起来的原因，最后对主要原因进行深入分析并寻求解决办法。寻求解决办法。1 1 1 1、墨菲定律：从错误中汲取经验教训、墨菲定律：从错误中汲取经验教训、墨菲定律：从错误中汲取经验教训、墨菲定律：从错误中汲取经验教训 1949194919491949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：事是个倒霉
46、蛋，不经意间开了句玩笑：事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被如果一件事情有可能被如果一件事情有可能被如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。弄糟，让他去做就一定会弄糟。弄糟，让他去做就一定会弄糟。弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各
47、种各样的形式，其这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：中一个最通行的形式是：中一个最通行的形式是：中一个最通行的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可如果坏事情有可能发生，不管这种可如果坏事情有可能发生，不管这种可如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”这就是著这就是著这就是著这就是著名的名的名的名的“墨菲定律墨菲定律墨
48、菲定律墨菲定律”。管理启示：管理启示：管理启示：管理启示：墨菲定律告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的墨菲定律告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的墨菲定律告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的墨菲定律告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可段越高明，面临的麻烦就越严重。
49、所以，我们在事前应该是尽可段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。经典管理法则解读（十）经典管理法则解读（十）2 2 2 2、海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的、海
50、恩法则：任何不安全事故都是可以预防的、海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的、海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的海恩法则是飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯海恩法则是飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯海恩法则是飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯海恩法则是飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯 海恩提出海恩提出海恩提出海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则。他认为：一起重大一个在航空界关于飞行安全的法则。他认为：一起重大一个在航空界关于飞行安全的法则。他认为：一起重大一个在航空界关于飞行安全的法则。他认为：一起重大的飞行安全事故背后有的飞行安全事故背后有的飞行安全事故背后有的飞行安全事故背后有29292929个