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1、LOGO职业经理的管理技能训练职业经理的管理技能训练主主讲人：章人：章 哲哲为什么不得力为什么不得力概念技能概念技能业务技能业务技能人员管理技能人员管理技能高层管理者高层管理者基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者2八大管理思潮八大管理思潮pp西格玛（西格玛（西格玛（西格玛（Six sigma)Six sigma)Six sigma)Six sigma)pp平衡计分（平衡计分（平衡计分（平衡计分（Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)pp能力管理（能力管理（能力管理（能力管理（C
2、ompetence Management)Competence Management)Competence Management)Competence Management)pp公司治理（公司治理（公司治理（公司治理（Corporate Governance)Corporate Governance)Corporate Governance)Corporate Governance)pp价值链管理（价值链管理（价值链管理（价值链管理（Valve chain Management)Valve chain Management)Valve chain Management)Valve chain
3、Management)pp移动商业（移动商业（移动商业（移动商业（M-Business)M-Business)M-Business)M-Business)pp注意力营销（注意力营销（注意力营销（注意力营销（Attention Marketing)Attention Marketing)Attention Marketing)Attention Marketing)pp情绪资本（情绪资本（情绪资本（情绪资本（Emotional Capital)Emotional Capital)Emotional Capital)Emotional Capital)3模块一模块一:角色认知角色认知4同事同事同事
4、同事下属下属下属下属上司上司上司上司同学同学同学同学朋友朋友朋友朋友夫妻夫妻夫妻夫妻父母父母父母父母邻居邻居邻居邻居客人客人客人客人棋友棋友棋友棋友舞伴舞伴舞伴舞伴子女子女子女子女人在社会中的角色人在社会中的角色5角色将会决定角色将会决定角色将会决定角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置你的职责6角色雷达：扫描经理的定位角色雷达：扫描经理的定位角色雷达：扫描经理的定位角色雷达：扫描经理的定位客户、供应商客户、供应商同同 事事下下 属属上上 司司7角色认知角色认知角色认知角色认知三个维度三个维度三个维度三个维度作为上司的经理人作为上司的经理人作为下属的经理人作为下属的经理人作为同事的经
5、理人作为同事的经理人28作为下属的经理人作为下属的经理人9作为下属的经理人作为下属的经理人角色定位：角色定位：职务代理人职务代理人 （俗称：上司的（俗称：上司的“替身替身”）10作为下属的经理人作为下属的经理人信托责任（基本准则）信托责任（基本准则）p你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责负责p是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为p站在上司（委托人）的角度站在上司（委托人）的角度p达成委托人的目标（执行上级的决定）达成委托人的目标（执行上级的决定）11作为下属的经理人常见的错位作为下属的经理人常见的错位作为下
6、属的经理人常见的错位作为下属的经理人常见的错位常见的错位常见的错位自然人自然人自然人自然人领主领主向上错位向上错位向上错位向上错位民意代表民意代表12当当“民意民意”与与“上意上意”冲突冲突时，你将如何，你将如何处理？理？专题讨论之一专题讨论之一专题讨论之一专题讨论之一13专题讨论之二：正确地做事，还是做正确的事专题讨论之二：正确地做事，还是做正确的事 现在有句在有句话很流行，很流行，说经理人理人“不不仅要正确地做事，而且要正确地做事，而且还要要做正确的事做正确的事”请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（1515分钟）分钟）14
7、专题讨论之三：自然人现象专题讨论之三：自然人现象专题讨论之三：自然人现象专题讨论之三：自然人现象请制作自然人行为检测表请制作自然人行为检测表15作为上司的经理人作为上司的经理人16作为上司的经理人作为上司的经理人p管理者管理者p领导者领导者p游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者角色定位角色定位:17管理者与领导者管理者与领导者管理者管理者管理者管理者领导者领导者领导者领导者被任命的被任命的被任命的被任命的可以任命，可以自行产生可以任命，可以自行产生可以任命，可以自行产生可以任命，可以自行产生拥拥拥拥有有有有合合合合法法法法职职职职权权权权进进进进行行行行奖奖奖奖惩惩惩惩，影影影影响
8、响响响力力力力来自权力来自权力来自权力来自权力不不不不运运运运用用用用正正正正式式式式权权权权力力力力来来来来影影影影响响响响他他他他人人人人的的的的活动活动活动活动预算、制度、计划、职责、奖惩预算、制度、计划、职责、奖惩预算、制度、计划、职责、奖惩预算、制度、计划、职责、奖惩愿愿愿愿景景景景、战战战战略略略略、价价价价值值值值、企企企企业业业业文文文文化化化化、事业事业事业事业所有的管理者都应当是领导者所有的管理者都应当是领导者所有的管理者都应当是领导者所有的管理者都应当是领导者 领导者不应都在做管理领导者不应都在做管理领导者不应都在做管理领导者不应都在做管理18作为上司的经理人常见的角色问
9、题作为上司的经理人常见的角色问题作为上司的经理人常见的角色问题作为上司的经理人常见的角色问题常见角色问题常见角色问题角色错位:官僚官官官官 僚僚僚僚角色混乱:个性化管理个性化管理个性化管理个性化管理个性化管理业务员业务员业务员业务员角色模糊:老好人老好人老好人老好人老好人向下错位:业务员19角色转换一角色转换一官僚官僚官僚官僚领导领导领导领导20官的表现官的表现p简单粗暴简单粗暴p只知道只知道“看管看管”p高高在上高高在上p以势压人以势压人p玩弄权术玩弄权术21角色转换二角色转换二个性化个性化个性化个性化组织化组织化组织化组织化22个性化管理个性化管理p“移动靶移动靶”现象现象p“运动式运动式
10、”管理管理p诚信问题诚信问题p自己就是法自己就是法p制定而不维护制定而不维护p越级越级p随意性随意性p情绪化情绪化23组织化组织化24角色转换三角色转换三业务型经业务型经业务型经业务型经理理理理精英型经精英型经精英型经精英型经理理理理25业务员型业务员型业务员型业务员型精英型精英型精英型精英型堕落型堕落型堕落型堕落型官僚型官僚型官僚型官僚型业业务务能能力力管理能力管理能力角色认知角色认知26业务型经理人的表现业务型经理人的表现业务型经理人的表现业务型经理人的表现p 只抓业务（经营）、不抓管理只抓业务（经营）、不抓管理p 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无
11、措p 认为只要业务（经营）一好百好认为只要业务（经营）一好百好p 一事一议，不举一反三一事一议，不举一反三p 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源p 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓p 事必躬亲，大包大揽事必躬亲，大包大揽p 只相信自己，不信任下属只相信自己，不信任下属p 个人英雄主义包打天下个人英雄主义包打天下p 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度27小调研小调研 美国著名职业专业网站美国著名职业专业网站美国著名职业专业网站美国著名职业专业网站Career
12、 Know-HowCareer Know-HowCareer Know-HowCareer Know-How针对好上针对好上针对好上针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：特征分别如下：特征分别如下：特征分别如下：28好上司的十项特征好上司的十项特征1.1.对员工的努力表示感谢对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上；口头上、书面、金钱上；2.2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；对员工、对未来有切合实际的期
13、望，并且能够清晰地表述出来；3.3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.8.愿意倾听下属的想
14、法，尤其是做某件事情的创新方法；愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于 严肃；严肃；10.10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。291.1.好象患了经前期综合症好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；气撒到员工身上；2.2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法新想法”，
15、并且朝令夕改；，并且朝令夕改；3.3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大伟大”想法；想法；6.6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并或让你做其他
16、并不属于你职责范围之内的事情；不属于你职责范围之内的事情；7.7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；他的表扬；8.8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；胁态度；9.9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良
17、多。永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。糟上司的十项特征糟上司的十项特征30角色转换四角色转换四好人经理好人经理好人经理好人经理职业经理职业经理职业经理职业经理31p关心下属关心下属p注重人际关系和人际评价注重人际关系和人际评价p心肠软、耳根软、手软心肠软、耳根软、手软p色厉内荏色厉内荏p怕得罪人，不敢坚持原则怕得罪人，不敢坚持原则p喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗p首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏p对员工好的、坏的行为均视而不见对员工好的、坏的行为均视而不见好人经理（好好先生）的表现好人经理（好好先生）的表现好人经理（好好先生
18、）的表现好人经理（好好先生）的表现32p对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起p平庸者众平庸者众p工作以外的人际话题多工作以外的人际话题多p你好我好大家都好你好我好大家都好p有令不行有令不行p不好管，不好管，“鸟人鸟人”太多太多好人经理（好好先生）的团队表现好人经理（好好先生）的团队表现好人经理（好好先生）的团队表现好人经理（好好先生）的团队表现33专题分析一：老好人现象专题分析一：老好人现象专题分析一：老好人现象专题分析一：老好人现象 老好人现象，即组织中某些经理人或员工你好、老好人现象，即组织中某些经理人或员工你好、老好人现象，即组织中某些经理
19、人或员工你好、老好人现象，即组织中某些经理人或员工你好、我好、大家都好，谁也不得罪的一些现象。我好、大家都好，谁也不得罪的一些现象。我好、大家都好，谁也不得罪的一些现象。我好、大家都好，谁也不得罪的一些现象。34职业经理的职业素养职业经理的职业素养p素养一：获得尊重，不是获得喜欢素养一：获得尊重，不是获得喜欢p素养二：赏惩分明素养二：赏惩分明p素养三：与下属保持一定的素养三：与下属保持一定的“职业距离职业距离”35模块二：时间管理模块二：时间管理36时间是一种资源时间是一种资源p我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间时间p时间面前人人平
20、等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365365天，有天，有176176个工作日，有个工作日，有21122112个小时来完成目标个小时来完成目标p有效地利用时间，就是有效地利用了资源有效地利用时间，就是有效地利用了资源p损失了时间就等于抵押了未来损失了时间就等于抵押了未来p让个人损失时间就等于损失了人家的金钱让个人损失时间就等于损失了人家的金钱37时间浪费在那里？时间浪费在那里？p 会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制；会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制；p 上司不定期的召见
21、使经理的时间具有很大的随意性；上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性；p 下属的不断请示和汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任下属的不断请示和汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间；务的执行者，大大浪费了自己的时间；p 对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里；对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里；p 凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间；凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间；p 没有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行；没
22、有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行；做做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上；事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上；p 只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事情可做；情可做；p 不知道是可以说不知道是可以说“不不”，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上；果是时间浪费在了一些无关紧要和与
23、己无关的事务上；p 对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完成；成；p 不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。38时间浪费在那里？时间浪费在那里？会议会议会见会见轻重轻重缓急缓急目标目标授权授权计划计划39对时间的分析一对时间的分析一对时间的分析一对时间的分析一计算时间价值计算时间价值计算时间价值计算时间价值p 成本价值法成本价值法p 收入价值法收入价值法 我的时间价值我的时间价值40时间管理原则一：时间管理原则一：80/2080
24、/20原则原则p80%的的销售量来自于售量来自于20%的客的客户p80%的的电视时间用来收看用来收看20%的你最喜的你最喜欢的的电视节目目p80%的的阅读时间用在用在20%的的报刊和刊和杂志上志上p80%的的电话是由是由20%的外人打的外人打进来的来的p80%的外餐是在的外餐是在20%你最喜你最喜欢的餐的餐馆中中进行的行的p80%的的请假是假是20%的的员工工请的的p80%的宴会重复的宴会重复20%的食的食谱41第一象限第一象限紧紧 急急重重 要要IIII第二象限第二象限不紧急不紧急重重 要要IIIIII第三象限第三象限紧紧 急急不重要不重要IVIV第四象限第四象限不紧急不紧急不重要不重要紧急
25、紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要时间管理的原则二：第二象限工作法时间管理的原则二：第二象限工作法时间管理的原则二：第二象限工作法时间管理的原则二：第二象限工作法42第二象限工作法第二象限工作法p合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中p先做或者将大部分时间和精力用于做属于第先做或者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作象限的工作p许多第许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法象限工作法去做而产生的，注意纠正去做而产生的，注意纠正p不要被第不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没
26、有你想象的那么象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第重要，或者你的重要性在于你去处理第象限的工作象限的工作p根据第根据第象限的工作制订计划象限的工作制订计划p8080的时间做第的时间做第象限的工作，象限的工作，2020的时间做其他象限的工作的时间做其他象限的工作43p可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事p任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题管理准则管理准则44面对面沟通的时间管理（会见管理）面对面沟通的时间管理（会见管理）45模块三：
27、有效沟通模块三：有效沟通职业经理的十项管理技能训练46为什么沟通而不通为什么沟通而不通p 哪些活动属于沟通哪些活动属于沟通p 两个两个70%70%为什么沟通而不通为什么沟通而不通为什么沟通而不通为什么沟通而不通47沟通的三个环节沟通的三个环节倾听倾听反馈反馈表达表达48沟通的环节之一：表达沟通的环节之一：表达表达什么表达什么表达什么表达什么怎样表达怎样表达怎样表达怎样表达向谁表达向谁表达向谁表达向谁表达49沟通的两种形式沟通的两种形式50人际沟通人际沟通人际沟通的特点：人际沟通的特点：人际沟通的特点：人际沟通的特点：pp代表个人，代表自然人代表个人，代表自然人代表个人，代表自然人代表个人，代表
28、自然人pp可以自由地选择沟通对象、渠道和内容可以自由地选择沟通对象、渠道和内容可以自由地选择沟通对象、渠道和内容可以自由地选择沟通对象、渠道和内容人与人之间的沟通人与人之间的沟通人与人之间的沟通人与人之间的沟通人际沟通人际沟通人际沟通人际沟通51组织沟通组织沟通组织沟通的特点：组织沟通的特点：p代表职务，不代表自然人代表职务，不代表自然人p必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通组织沟通组织沟通组织沟通组织沟通52组织沟通的原则组织沟通的原则p与当事人沟通与当事人沟通p按指挥链沟通按指挥链沟通p会议等组
29、织规定的渠道进行沟通会议等组织规定的渠道进行沟通53专题讨论四：如何处理人际沟通与组织沟通的关系专题讨论四：如何处理人际沟通与组织沟通的关系 请以小以小组为单位，首先找出工作中的一个位，首先找出工作中的一个实际案例，然后案例，然后结合案合案例例讨论，如何，如何处理人理人际沟通与沟通与组织沟通的关系？沟通的关系？54专题讨论五：如何处理越级问题专题讨论五：如何处理越级问题组织里面经常出现各种越级现象，一些经理人和组织里面经常出现各种越级现象，一些经理人和员工对此感到困惑，那么，您的困惑在那里呢？员工对此感到困惑，那么，您的困惑在那里呢？55组织沟通的通道组织沟通的通道报告报告报表报表会议会议指示
30、指示汇报汇报沟通沟通沟通沟通通道通道通道通道检查检查局域局域网网通告通告通知通知绩效绩效辅导辅导谈心谈心团队团队活动活动电子电子意见意见箱箱沟通沟通日日56沟通的环节之二：倾听沟通的环节之二：倾听57倾听的好处倾听的好处沟通首先是倾听的艺术沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见首先仔细倾听别人的意见 通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟
31、通方式许多。的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多。交谈交谈35%35%阅读阅读16%16%书写书写9%9%倾听倾听40%40%58倾听的五个层次倾听的五个层次关注地听关注地听有选择地听有选择地听假装听假装听听而不闻听而不闻第四层次第四层次第四层次第四层次第三层次第三层次第三层次第三层次第二层次第二层次第二层次第二层次第一层次第一层次第五层次第五层次第五层次第五层次设身处地地听设身处地地听59倾听的技巧倾听的技巧技巧一技巧一技巧二技巧二技巧三技巧三技巧四技巧四技巧五技巧五不打断不打断不打断不打断约定时间和时限约定时间和时限约定时间和时限约定时间和时限目光接触目光接触目光接触目光接触适当的
32、身体语言适当的身体语言适当的身体语言适当的身体语言学会发问学会发问学会发问学会发问60沟通的环节之三：反馈沟通的环节之三：反馈是沟通中信息接收者向信息发送者作出回应的行为是沟通中信息接收者向信息发送者作出回应的行为是沟通中信息接收者向信息发送者作出回应的行为是沟通中信息接收者向信息发送者作出回应的行为反馈反馈反馈反馈61反馈常见的问题反馈常见的问题不反馈不反馈将表达将表达当成反当成反馈馈消极反馈消极反馈p问题一：不反馈问题一：不反馈p问题二：将表达问题二：将表达(发表意见发表意见)当成反馈当成反馈p问题三：消极反馈问题三：消极反馈62专题分析二：如何与上司沟通专题分析二：如何与上司沟通63与上
33、司沟通的难点与上司沟通的难点p与上司的角度不同与上司的角度不同p信息不对称信息不对称p与上司沟通的两个层面（工作意愿、工作成果）与上司沟通的两个层面（工作意愿、工作成果）64与上司沟通的要点与上司沟通的要点p主动主动p注意两种不同的沟通形式注意两种不同的沟通形式65专题分析三：如何与下属沟通专题分析三：如何与下属沟通66与下属沟通的障碍与下属沟通的障碍下属的障碍下属的障碍自身的障碍自身的障碍1 1p 迎逢上司迎逢上司p 夸大或隐瞒事实夸大或隐瞒事实p 习惯于听取指示习惯于听取指示2 2p 认为是应该的认为是应该的p 单向沟通单向沟通p 思维定势思维定势p 使用权力使用权力67如何与下属沟通如何
34、与下属沟通p倾听倾听p信任下属信任下属p让下属了解沟通的游戏规则让下属了解沟通的游戏规则p训练下属的沟通能力训练下属的沟通能力68上下级沟通的游戏规则上下级沟通的游戏规则上下级沟通的游戏规则上下级沟通的游戏规则p逐级汇报，越级申告逐级汇报，越级申告p沟通的顺序是沟通的顺序是第一顺序：与当事人沟通第一顺序：与当事人沟通第二顺序：按指挥链沟通第二顺序：按指挥链沟通第三顺序：会议等渠道沟通第三顺序：会议等渠道沟通p区分组织沟通与人际沟通区分组织沟通与人际沟通p区别指示型沟通和商讨型沟通区别指示型沟通和商讨型沟通p约定时间和时限约定时间和时限p三三制三三制p对事不对人对事不对人6970什么是领导什么是
35、领导 领导领导就是影响力就是影响力71什么是权力什么是权力权力就是将意愿加于他人身上的支配力量。权力就是将意愿加于他人身上的支配力量。72与职位相连与职位相连潜在性潜在性强制性强制性TitleAdd your text权力的三个特点权力的三个特点73权力的三个特点权力的三个特点1 1 1 1、权力的强制性、权力的强制性、权力的强制性、权力的强制性p 不服从将会受到惩罚不服从将会受到惩罚p 服从可能受到奖赏服从可能受到奖赏p 效率高效率高p 与人性相逆与人性相逆74p 权力有用，不是因为用，而是因为不用权力有用，不是因为用，而是因为不用p 天天用，下属对权力就有天天用，下属对权力就有“抗药性抗药
36、性”p 权力是最后、最终的手段权力是最后、最终的手段权力的三个特点权力的三个特点2 2 2 2、权力的潜在性、权力的潜在性、权力的潜在性、权力的潜在性75p 权力有一定的范围权力有一定的范围p 直线职权与职能职权直线职权与职能职权p 职权与责任职权与责任3、权力表现为职权。、权力表现为职权。权力的三个特点权力的三个特点76什么是影响力什么是影响力 影响力影响力是一种不运用权是一种不运用权力就使他人或下力就使他人或下属做事的能力。属做事的能力。77影响力的特点影响力的特点一种直觉一种直觉一种认同一种认同AB非制度化非制度化D一种追随一种追随C78权力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目项目项
37、目职务权力职务权力影响力影响力来源来源来源来源法定职位，由组织带法定职位，由组织带来和规定来和规定完全依靠个人的素质、品德业完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来绩和魅力而来范围范围范围范围受时空限制，受权限受时空限制，受权限的限制的限制不受时空限制，可以超越权限，不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限甚至超越组织的局限大小大小大小大小确定确定1-01-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一职位不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，上的经理，有的人有影响力，有的人没有有的人没有79权力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目项目项目职务权力职务权力影响力影响力方
38、式方式方式方式以行政命令的方式实现是一以行政命令的方式实现是一种外在的作用种外在的作用自觉接受，是一种内在自觉接受，是一种内在的影响的影响效果效果效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避离职的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴性质性质性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响80专题讨论六：什么是好领导、糟领导？专题讨论六：什么是好领导、糟领导？您一定想成为下属心目中的好领导，而不想您一定想成为下属心目中的好领导，而不想成为下属心目中的糟领导，那么，什么是好领导，成为下属心目中的糟领导，那么，什么是好领导，什么是糟领导呢？什么是糟领导呢？81权力戒
39、律权力戒律 p戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励p戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉p戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同p戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限p戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用p戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力82建立影响力的八大要点建立影响力的八大要点n n一一一一颗颗颗颗“公公公公心心心心”n n成成成成为为为为“领领领领头头头头羊羊羊羊”n n言言言言必必必必行行行行、行行行行必必必必果果果果 n n预预预预见见见见性性性性 n n煽煽煽煽动动动动性性性性 n n坚坚坚坚持持持持 n n亲亲亲亲和和和和力力
40、力力n n关关关关心心心心下下下下属属属属83下属发展的四个阶段下属发展的四个阶段第四阶段第四阶段第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段低能力、高意愿低能力、高意愿部分工作能力、低意愿部分工作能力、低意愿高能力、变动的意愿高能力、变动的意愿高能力、高意愿高能力、高意愿84两种典型领导行为两种典型领导行为指挥性的领导行为指挥性的领导行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并且严格监督下属的地点和方法明确告诉下属，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所
41、决定的，下属只是执行领导的决策。我们可导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。支持性的领导行为支持性的领导行为 支持意味着领导对于下属的努力进行支持，支持意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。容支持性行为。85高指挥高指挥高支持高支持低指挥低指挥低支持低支持低指挥低指挥高
42、支持高支持高指挥高指挥低支持低支持支支持持性性行行为为高高低低指挥性行为指挥性行为高高四种领导方式四种领导方式支支持持型型授授权权型型教教练练型型指指挥挥型型8687培育下属的几个理念培育下属的几个理念p责任人是谁责任人是谁p企业学习与学校教育的区别企业学习与学校教育的区别p培育员工的三种形式培育员工的三种形式p语言、游戏规则与行为语言、游戏规则与行为88企业培训与学校（历）教育的区别企业培训与学校（历）教育的区别项项项项 目目目目企业培训企业培训学历（校）教育学历（校）教育目目目目 的的的的改善绩效改善绩效学习知识学习知识基基基基 础础础础以能力为基础以能力为基础以学科、知识为基础以学科、知
43、识为基础依依依依 据据据据培训需求分析培训需求分析以学制、时间为依据以学制、时间为依据讲讲讲讲 座座座座依据个人掌握进度依据个人掌握进度根据群体掌握进度根据群体掌握进度反反反反 馈馈馈馈工作中反馈工作中反馈课堂反馈课堂反馈评评评评 估估估估四级评估四级评估考试考试教教教教 材材材材特设教材特设教材统一课本统一课本方方方方 式式式式演练、案例、讨论演练、案例、讨论讲授为主讲授为主周周周周 期期期期周期短、时间宝贵周期短、时间宝贵周期长、时间充裕周期长、时间充裕场场场场 所所所所课堂、现场课堂、现场课堂课堂89教练的本质教练的本质p 学习游戏规则学习游戏规则p 学习语言学习语言p 塑造行为塑造行为
44、90ABCABC分析法分析法AB前因前因（背景事件）（背景事件）行为行为（表现）（表现）C后果后果（强化因素）（强化因素）（惩罚因素）（惩罚因素）91ABCABC分析法分析法p 前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。p 行为：一个人的所作所为。行为：一个人的所作所为。p 后果：所作所为后的结果。后果：所作所为后的结果。ABCABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。还是技能性问题（不能做）。ABCABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，
45、能够表分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。92前因、后果对行为的影响前因、后果对行为的影响后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4 4倍倍后果后果80%80%20%20%前因前因93前因有那些前因有那些管理管理问题问题培训培训制度制度愿景愿景描绘描绘规范规范个人个人技能技能通知通知通告通告要求要求重申重申职责职责倡导倡导指令指令命令命令目标目标计划计划谈心谈心94 专题讨论七：工作中的推诿现象专题讨论七：工作中的推诿现象某公司各部门和各业务单元之间配合不好，推诿、某
46、公司各部门和各业务单元之间配合不好，推诿、扯皮、争吵现象很严重，导致许多工作要不然没人管，扯皮、争吵现象很严重，导致许多工作要不然没人管，各自为政，各干各的；要不然天天稍有问题就找老总各自为政，各干各的；要不然天天稍有问题就找老总,工作效率很低。如何解决？工作效率很低。如何解决？95 行为强化行为强化 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那
47、些产生消极或令人不到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。得到强化。96强化行为的四种方式强化行为的四种方式负强化负强化惩罚惩罚正强化正强化消退消退97四种强化方式四种强化方式正强化正强化行为更可能发生行为更可能发生惩罚惩罚行为更不可能发生行为更不可能发生消退消退行为更不可能发生行为更不可能发生负强化负强化行为更可能发生行为更可能发生事事件件出出现现事事件件不不出出现现 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件四种强化方式四种强化方式98员工做的好时员工做的好时p 正强化，好的行为将
48、重复出现。正强化，好的行为将重复出现。p 视而不见，好的行为将会消失。视而不见，好的行为将会消失。p 受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。复性行为。应该予以正强化应该予以正强化不应该消退不应该消退不应该受到惩罚不应该受到惩罚99员工做的不好时员工做的不好时虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复
49、出现。而重复出现。不应该予以正强化不应该予以正强化应该给予惩罚应该给予惩罚100糟糕的员工是如何被经理糟糕的员工是如何被经理“塑造塑造”出来的出来的、员工表现差，、员工表现差，也不带来任何负也不带来任何负面后果吗？面后果吗？、无功受、无功受禄禄、员工做、员工做了好事却受了好事却受到惩罚到惩罚、对于好、对于好的行为视而的行为视而不见不见101.员工做了好事却受到惩罚员工做了好事却受到惩罚 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为。不再出现，甚至会变成相反的报复性行为。BBE EC CDDAA“比慢现象比慢现象”（鞭打
50、快牛）（鞭打快牛）“比少现象比少现象”“比傻现象比傻现象”“劣币驱良币劣币驱良币”现象现象“比差现象比差现象”102.员工表现差，也不带来任何负面后果吗？员工表现差，也不带来任何负面后果吗？p下班时不关电源下班时不关电源p背后说别人闲话背后说别人闲话p开会迟到开会迟到p不按规定办事不按规定办事p长期达不成工作目标长期达不成工作目标 如果对于不好的行为如果对于不好的行为“视而不见视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵，不好的行为就会得到奖赏（纵容）。容）。103.无功受禄无功受禄p“人情分人情分”现象现象p“会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃”的现的现象象p“大锅饭大锅饭”现象现象p“职责缺失职责