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1、第十二章第十二章 领导理论与领导行为领导理论与领导行为领导概述领导概述1：什么是领导2：领导理论3：领导的艺术什么是领导？什么是领导？1.1.领导是一种影响人们实现组织或群体目标领导是一种影响人们实现组织或群体目标的艺术或过程。的艺术或过程。2.2.领导者的条件：领导者的条件：领导者必须证明自己的价值和成绩。领导者的行为及其产生的影响之间的 关系必须显而易见。领导者采取的行动，应该引起组织成 员行为的真正改变并确保成果。领导者和管理者的区别领导者和管理者的区别管理者：用正式的管理职位的权力去 影响别人。领导者：用非正式的人格的力量去 影响别人。领导者可以是管理者，也可以不是管理者。优秀领导权力
2、魅力领导理论领导理论1、特质理论、特质理论2、行为理论、行为理论3、权变理论、权变理论特质理论特质理论定义：将领导者的个人定义：将领导者的个人性格特征，作为描述性格特征，作为描述和预测领导者领导成和预测领导者领导成就的标准。就的标准。领导者必备的领导者必备的6 6项特质项特质C进取心C领导意愿C正直与诚实C自信C智慧C与工作相关的知识行为理论行为理论1.1.俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究2 2密执安大学的研究密执安大学的研究3 3领导方格论领导方格论 关关怀怀体体谅谅低低高高 创立结构创立结构低低高高低结构低结构高关怀高关怀高结构高结构高关怀高关怀低结构低结构低关怀低关怀高结构高结构
3、低关怀低关怀俄亥俄俄亥俄“结构结构关怀关怀”双维模型双维模型俄亥俄州立大学：双维领导论俄亥俄州立大学：双维领导论密执安大学：两种典型的领导风格密执安大学：两种典型的领导风格以员工为中心的领导风格以工作为中心的领导风格 密西根大学的研究表明，有效管理组织密西根大学的研究表明，有效管理组织中，大多数管理者具有以员工为中心的领中，大多数管理者具有以员工为中心的领导风格。导风格。管理方格图管理方格图在上述两种研究的基础上，由布莱克和莫顿提出极端的情况：（1）11型：贫乏型管理。对人、对生产都不关心，是“一无所长”的不称职的领导。（2）91型：权威-服从型管理，或任务型管理。靠权力来抓生产，不关心人。用
4、工作条件来提高生产率。（3）19型：乡村俱乐部型管理。关心员工，企业内充满友好气氛。对生产的控制、监督和制度等不予重视。（4）55型：“组织人”型管理。即中庸之道的管理。关心生产关心生产1 12 23 34 45 56 67 78 89 91 12 23 34 45 56 67 78 89 9低低高高关关 心心 人人高高低低乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀对员工的需要关怀备至，创造了一种舒备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工适、友好的氛围和工作基调作基调团队型管理团队型管理 工作的完成来自于员工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标工的奉献，由于组织目标的的“共同利益关系共同
5、利益关系”而形而形成了相互的依赖，创造了成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系信任和管理的关系任务型管理任务型管理 由于工作条件的安排由于工作条件的安排达到高效率的运作，使达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最人的因素的影响降到最低程度低程度中庸之道型管理中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有可能实现的绩效有可能实现贫乏型管理贫乏型管理 对必须的工作付对必须的工作付出最少努力以维持出最少努力以维持恰当的组织成员关系恰当的组织成员关系管理方格图管理方格图权变理论权变理论 1 1弗德勒模型弗德
6、勒模型 2 2途径目标理论途径目标理论 3 3动态情境领导理论动态情境领导理论 4 4领导者领导者-成员交换理论成员交换理论 1 1弗德勒权变模型弗德勒权变模型（1）有效的群体绩效取决于：）有效的群体绩效取决于：领导风格领导风格用用LPC测量测量 情境情境A)领导者与成员关系领导者与成员关系 B)任务结构任务结构 C)领导者的职权领导者的职权（2）确定领导风格）确定领导风格（3）确定情境）确定情境（4）配合）配合 2 2途径目标理论途径目标理论（1）核心：领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标（2）领导者行为对下属有无激励作用？A)A)取取决决于于下下级级
7、是是否否认认为为领领导导行行为为满满足足自自己己的的需要需要 B)B)领导者行为必须保证其激励作用领导者行为必须保证其激励作用 使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。为为员员工工有有效效地地工工作作提提供供必必要要的的辅辅导导、指指导导、支支持持和和奖励。奖励。四种领导行为四种领导行为指导型的领导行为：让下属知道他们应完成什么任务，指导下属完成任务，确定完成任务 时间，使下属保证完成任务的质量。支持型的领导行为：领导者态度友善、关心下属的需要 和福利 参与型的领导行为：与下属共同磋商，决策时考虑下 属的意见。成就导向型的领导行为：树立挑战性的任务目标，
8、期望 下属全力完成任务，并对下属 持有信心。3 3、动态情境领导理论、动态情境领导理论（1）特点：A)下属处于不同的职业发展阶段，会对领导的风格产 生不同的影响进而影响领导的成功。B)不同职业发展阶段的员工，具有不同的成熟度水平。情境领导理论的二维矩阵情境领导理论的二维矩阵A)两种领导维度：任务行为即注重任务关系行为即注重人际关系 B)每一种维度都有高有低，组成4种具体的领导风格：指示（导）型：高任务低关系 强调领导对下属的指示与领导 推销（宣传）型：高任务高关系 领导同时提供指导与支持，领导者与下共同决策。领导者主要任务是为下属提供便利条件与沟通 参与型：低任务高关系 授权型：低任务低关系
9、领导提供极少的支持和领导授权参与推销指示S4S3S2S1高关系低任务低关系低任务高任务低关系高任务高关系任务行为（指导行为）关系行为（支持行为）（低)（高）（高）领导者行为成熟不成熟R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意高 中 低下属的成熟度情景领导模型又称“垂直双向联系模式”特点：强调领导者与下属的可变关系，既圈内关系与圈外关系圈内关系：主要形成于非正式的私交基础。领导者与 少数人建立的特殊关系。只有少数人是圈内人士，他们受到领导 的信任、关照，也可享有一定的特权。圈 外 关 系：形 成 于 正 式 的 权 力 基 础。领 导 者 与其他大多数下属的关系。这些圈
10、外关系占用领导者的时间较少，获得的关照、奖励也少、也没有特权。4 4、领导者、领导者-成员交换理论成员交换理论个人的相容型，下属的能力，和/或外倾的个性特点领导者正式关系相互作用多信任圈内圈外领导者成员交换理论魅力型领导理论魅力型领导理论C1、韦伯的魅力型领导理论、韦伯的魅力型领导理论C2、魅力型领导的个性特征、魅力型领导的个性特征C3、魅力型领导的行为特征、魅力型领导的行为特征C4、下属或追随者特征、下属或追随者特征C5、情境因素、情境因素成功的领导人身上常见的素质和能力成功的领导人身上常见的素质和能力对环境的适应对社会环境的应变力雄心和成就目标决断力合作精神深思熟虑依赖性支配力（对他人的影
11、响力）活力（很高的活动水平）持久性自信对压力的承受力勇于承担责任智力构思力创造力机智老练语言表达能力关于组织任务的知识组织性说服力社会活动能力素质 能力变革型领导因素变革型领导因素C理想化影响理想化影响C鼓舞干劲鼓舞干劲C智力激发智力激发C个别化关怀个别化关怀交易型领导因素交易型领导因素交易型领导者 权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就 通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范与标准的行为，把他们改正为正确行为 通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时才进行干预 自由放任：放弃责任，回避决策变革型领导者变革型领导者 领袖魅力：领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢 得尊重与信任得尊重与信任 感召力：感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以传达高期望，使用各种方式强调努力，以 简单明了的方式表达重要意图简单明了的方式表达重要意图 智力刺激：智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解 决活动决活动 个别化关怀：个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况关注每一个人，针对每个人的不同情况 给予培训、指导和建议给予培训、指导和建议