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1、,2015年河北省高级经济师人力资源专业 主讲老师：刘晓晨,第五节 人力资源规划,一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的定义 人力资源规划是人力资源管理的重要构成部分，也是企业战略规划的重要内容之一。 不断变化着的内部和外部环境必然会使企业经常出现人员的流入、流出。为保证企业在需要的时候及时得到所需要的人才，企业在发展过程中要有与其战略目标相适应的人力资源配置。人力资源规划是实现这一目的的重要手段。人力资源规划是指企业在发展战略和经营规划的指导下，进行人员的需求、供给预测，进而采取相应的措施来使需求、供给得到平衡。这种平衡包括数量、质量和结构上的。,（二）人力资源规划的类型 人力资源规划根据
2、时间长短，可以划分为战略性人力资源规划、战术性人力资源计划两种类型：战略性人力资源规划主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上。战术性人力资源计划主要指三年以内的人力资源计划，具体包括以下：晋升规划；补充规划；培训开发规划；配备规划；继任规划；职业规划。,以下关于企业的人力资源规划中，说法不正确的是：A 、人力资源规划根据时间长短，可以划分为战略性人力资源规划、战术性人力资源计划两种类型、战术性人力资源规划主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上。、战术性人力资源计划主要指三年以内的人力资源计划，具体包括以下：晋升规划；补充规划；
3、培训开发规划；配备规划；继任规划；职业规划。D、人力资源规划是指企业在发展战略和经营规划的指导下，进行人员的需求、供给预测，进而采取相应的措施来使需求、供给得到平衡。这种平衡包括数量、质量和结构上的。答案：B,二、人力资源规划的程序（一）人力资源规划的信息分析（二）人力资源供求预测（三）人力资源规划的制定（四）人力资源规划的实施（五）人力资源规划的评价与控制,（一）信息分析 信息资料是制定人力资源规划的依据。有关信息可分为两个方面：企业外部环境信息和企业内部信息。企业外部环境信息包括经济、法律、人口、交通、文化、教育等环境，劳动力市场的供求状况，劳动力的择业期望等。这些外部因素是企业制定规划的
4、“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。 企业内部因素主要有企业领导变更、技术的更新换代、企业战略、人力资源现状等。,企业的经营战略是制定人力资源规划的前提。企业的经营战略主要包括：战略目标、产品组合、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等。这些因素的不同组合会对人力资源规划提出不同的要求。因而在制定人力资源规划时，必须要了解与企业战略有关的信息。分析企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。,（二）人力资源供求预测 对人力资源供给与需求可以采用主观经验判断和各种统计方法进行预测。预测人员需求能形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，以及为完成组织目
5、标所需的管理人员数量和层次的分列表。 人员供给预测是分析未来某个特定时刻的供给情况，其预测结果能显现出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、晋升以及其他相关方面的发展变化情况。预测的结果是产生一个供求的比较关系，即是供大于求、供等于求还是供小于求，得出入力资源的过剩或缺乏的状况，从而成为制定人力资源开发、管理的总体规划及业务计划的依据。,三、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测及影响因素： 人力资源需求的影响因素大致可分为三类：组织外部因素、组织内部因素及人力资源自身状况。要注意的是：对不同的组织，每一因素的影响并不相同。预测者在选择影响因素和预测计算上要小心谨慎。,1组织外部因素
6、 影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、社会、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响主要是间接的，而且通过内部因素发挥作用。,2组织内部因素 组织的战略规划决定了其发展速度、新产品开发、产品市场覆盖率等各方面，因此它是组织内部影响人力资源需求的最重要因素。人力资源自身因素组织人员的状况对其人力资源需求量也有重要影响。如退休、辞职、解雇人员的数量，合同期满后终止合同的人员数量，死亡、休假人数等都直接影响人力资源需求量。,退休、辞职、解雇人员的数量，合同期满后终止合同的人员数量，死亡、休假人数等属于（ ）因素 内部还是外部？,（二）人力资源需求预测的方法（重点）1经验预测法 经验预测法是组织
7、根据以往的经验对所需要的人力资源进行预测的方法。由于这种方法受预测者个人的经验和能力的影响较大，因此，比较适合技术稳定组织的短期预测。此外，由于新方法和新设备的使用、规模经济、学习效应的影响等，往往会改变生产效率，导致经验预测产生一定的偏差。在组织规模较小且技术稳定的情况下，能取得较好的效果。该方法由于简便实用，成本低，在实践中是组织常采用的一种方法。,2德尔菲法 德尔菲法又叫专家估计法。它是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力对人力资源需求进行预测的一种结构化方法。 该方法是美国兰德公司于20世纪40年代末提出的，开始时主要用于市场需求预测，后在各
8、个领域获得了广泛应用。该方法虽然也是一种主观预测的方法，但是其准确性很强，因此可进行中长期预测。,优点：首先，它吸取和综合了众多专家的智慧、经验，避免了个人作预测可能出现的信息量小、判断不够准确的缺点；其次，它不采用集体面对面讨论的方式，匿名进行，避免了从众现象的发生；第三，多轮反复的间接沟通，专家们的预测意见逐渐趋向一致，准确性较高。,步骤如下：作预测筹划。具体包括：设立预测机构；确定预测目标，以问卷形式列出一系列有关人力资源预测的具体问题；确定专家组；准备有关资料等。专家预测。向专家们发出问卷，请他们独立思考并书面回答。统计与反馈。由预测机构对专家意见进行归纳，并将综合结果反馈给专家。请专
9、家们根据归纳的结果重新思考，允许他们修改自己的预测并说明原因表述预测结果。重复进行35次，专家们的意见互相补充、启发，渐趋一致。用文字、图表等形式将专家们的预测结果予以发布。,3驱动因素法 该方法的原理是有些与组织本质特征相关的因素主导着组织活动，从而决定组织的业务量，进而决定人员的需求量。驱动因素预测法就是要找出这些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源需求。,2,4回归分析法 回归分析法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人员需求量变化的一种数学方法。该方法的基本思路是：确定与企业人力资源需求量高度相关的因素如产量、销售额等，建立回归方程；然后根据员工变动的
10、历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；最后运用此方程对企业未来的人员需求量进行预测。回归模型包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归。,5趋势分析法 又称时间序列预测法。这是指按已知的时间序列建立人力资源需求量与时间的数学模型，绘出二者之间的关系曲线，并用一定的方法向外延伸，以得到未来的发展趋势。根据需求量与时间的关系曲线，趋势分析法具体又可分为直线延伸法、滑动平均法和指数曲线法等三种方式。,2,6劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用该方法能较准确的预测企业人力资源需求量。,2,四、人力资源供
11、给预测方法 人力资源供给预测包括两个方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及未来变动情况，预测出规划期内各时点上的人员拥有量；二是外部供给量预测，即确定在规划期内各时点上可以从外部获取的各类人员的数量。,常用的人力资源供给预测方法有：技能清单、管理人员接替模型及马尔可夫法等。,1技能清单 技能清单是一个反映员工工作能力情况的表格，包括个人特征、教育水平、培训背景、以往经历、技能特长以及主管的评价等信息。它反映了员工的竞争力。,2管理人员接替模型 它是预测组织内部管理人员供给的简单而有效的方法。该方法是把人力资源规划和组织战略结合起来的一种有效的方法。该方法形成的职位置换图，以图表的形
12、式详细记录了各个管理人员的当前工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容,3马尔可夫法 该方法又称转换矩阵法，是一种定量分析预测内部人力资源供给的方法。它的基本思想是找出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来组织人员变动的趋势。其一般步骤如下：根据组织过去人员转移的历史数据，计算出各类人员流动的平均概率，建立员工流动可能性矩阵表；根据规划初期各类人员的数量及流动概率，计算出预测时点各类人员的内部供给量。关键是要求组织内有大量的关于以往员工流动的数据，并在总结流动规律和模式的基础上，分析未来员工的流动方向和结构。该方法适合于在大型的、稳定经营的组织中进行预测,五、人力资源供求综合平衡一般会出现三
13、种情况：人力资源供大于求；人力资源供小于求；人力资源总量平衡，结构不平衡。,（一）人力资源供小于求 (1)加班。加班是一种最直接的避免预期人员短缺的办法，在实践中很常用，但其效果不太好，仅适用于短期临时性的情况。员工加班，组织需要支付较高的人工成本、管理成本，但员工在加班时期的绩效水平并不高。因此，该方法一般作为一种暂时性的措施。 (2)内部人员调动。组织内部的人员短缺多是结构性短缺，即A岗位短缺，B岗位持平，C岗位可能是有剩余的。合理调动内部人员是解决人员结构性短缺的有效方法。,(3)制定有效的激励计划，如培训、工作再设计等，调动员工生产积极性、主动性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求量
14、 (4)提高资本有机构成，以资本来替代劳动力，相对减少人力资源需求量。(5)临时雇佣。对于一些临时性的工作，可以雇佣临时工以解决暂时性的人员短缺。(6)外部招聘。制定招聘计划，有计划地面向全社会招聘所需正式员工，从根本上解决人员匮乏的问题。,（二）人力资源供大于求 (1)裁员。解雇员工是解决人力资源过剩的最直接的方法。裁员是一种短期行为，一方面可以有效降低人工成本，另一方面对员工的伤害较大，负面影响深远。 (2)自然减少与提前退休。在人力资源规划的作出和实际供需矛盾产生之间是有一段时间的。因此，在这段时间内人员的自然减少如退休、病休、辞职等也将起到缓解人员过剩的作用。短期内该方法难以发挥作用。
15、提前退休是减少目前劳动力数量的一种途径。制定优惠措施鼓励接近退休年龄的员工提前退休。实行提前退休计划，不仅可以减少预期出现的人员过剩，还可以降低人工成本。,(3)减少员工工作时间，并随之降低工资水平。这是解决临时性人力资源过剩的有效方式。(4)工作分享。采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作，则根据员工实际完成的工作量来计发工资。此方法的实质上也是减少员工工作时间、降低工资水平。,(5)再培训。再培训是一种减少组织预期人员过剩的方法，也是一种员工培训与开发的方法。预测到有员工过剩的时候，可以采用待岗再培训的方法。一方面解决了人员过剩；另一方面提高了员工的知识与技能水平，一举两得。该方法需要组织有雄厚的资金实力作后盾。,(6)通过开拓新的经济增长点来吸收过剩的人力资源。如扩大经营规模、开发新产品等。,（三）人力资源总量平衡，结构失衡 人力资源供求结构失衡表现为组织中有些部门或岗位出现员工过剩，而另一些部门或岗位存在着人员不足。解决措施如下： (1)通过组织内部人员的合理流动（晋升、平调、降职等），以满足空缺岗位对人力资源的需求。 (2)对过剩员工进行有针对性的培训，使其转移到人员短缺的岗位上。 (3)进行组织内外人力资源流动，以平衡人员的供需。即从组织外部招聘合适人员以补充到相应的岗位，同时将冗余人员从组织中清除出去。,谢谢！,